IT项目管理项目人力资源管理.pptx

一、人力资源相关理论1、人力资源的重要性2、权力理论3、冲突理论4、激励理论5、领导理论第1页/共37页1、人力资源的重要性人力资源是企业最重要的资产人力供给不足和人力结构不良制约的IT的发展人力成本是IT项目成本的重要方面“拥有人就拥有一切”第2页/共37页2、权力理论权力的定义影响他人的能力或 让员工做不得不做的事的潜在影响力权力的来源正式权力职位赋予奖励权力惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏专家权力由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望个人魅力第3页/共37页2、权力理论（续）请根据自己所处组织的实际情况，讨论项目经理在项目中如何最佳的运用上述不同的权力?第4页/共37页3、冲突理论冲突来源进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性冲突的正面作用有限冲突对项目是有利的不打不相识第5页/共37页3、冲突理论（续）解决冲突的五种方法解决问题：是最好的方法妥协：双方各让一步，第二好方法调和：强调共性，弱化分歧撤退：一方撤出强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败第6页/共37页3、冲突理论（续）妥协强制强制解决问题解决问题（面对问题）（面对问题）撤退撤退调和调和面面向向决决策策尊重人际关系尊重人际关系第7页/共37页4、激励理论马斯洛的需求层次理论海兹伯格的激励理论迈克格勒格尔的X-理论和Y-理论第8页/共37页马斯洛的需求层次理论生理社会尊重自我实现安全第9页/共37页海兹伯格的激励理论激励-保健理论激励因素激励因素保健因素保健因素满意满意中性中性不满意不满意成就成就认可认可工作本身工作本身责任责任晋升晋升监督监督公司政策公司政策工作条件工作条件工资工资同事关系同事关系上下级关系上下级关系第10页/共37页迈克格勒格尔X理论该理论假定人们不喜欢他们的工作，尽力逃避工作缺乏进取心，没有创造力喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性只能用低层次需求进行激励自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革第11页/共37页迈克格勒格尔Y理论该理论认为大多数人如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标能够自我约束、自我控制、渴望承担责任受高层次需求的激励第12页/共37页5、领导理论四分图理论领导的生命周期理论第13页/共37页四分图理论又称“俄亥俄理论”，由俄亥俄大学提出。它是管理方格理论的基础关心人关心事第14页/共37页领导的生命周期理论任务行为关关系系行行为为M1M2M3M4参与参与授权授权命令命令说服说服成熟成熟比较不成熟比较不成熟比较成熟比较成熟不不成熟成熟第15页/共37页领导的生命周期理论（续）命令式对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等说服式领导同时提供指导和支持行为参与式领导和下属共同决策，重点在于提供支持授权式领导很少指点，由下属独立完成工作第16页/共37页二、组织计划输入输入1.项项目目接接口口2.人人员员需需求求3.约约束束工具与技术工具与技术1.模模版版2.人人力力资资源源经经验验3.组组织织理理论论4.相相关关利利益益人人分分析析输出输出1.角角色色与与职职责责分分派派2.人人力力资资源源计计划划3.组组织织结结构构图图4.相相关关细细节节第17页/共37页项目接口组织接口不同组织之间的接口技术接口不同技术领域之间的报告渠道人员接口项目中人员的报告渠道第18页/共37页人员需求分解工作范围，并为工作分配资源与时间成本预算的一个必要步骤“两头凑”需要的资源类型与可用的资源类型第19页/共37页第20页/共37页第21页/共37页组织结构图第22页/共37页项目组织机构图（例子）项目经理 中医辅助门诊项目 开发工程组领域专家组沟通机制产品开发项目支持项目管理政策法规业务专家需求开发管理分析设计编码实施项目计划跟踪控制风险管理技术审查配置管理项目培训现场实施技术支持用户培训测试医生调剂员部署用户反馈第23页/共37页责任分配矩阵OBS单位系统工程软件开发硬件开发测试工程质量保证配置管理综合后勤支持培训1.1.11.1.21.1.31.1.41.1.51.1.61.1.71.1.8RRPRPRPRPRPPRPPR：责任组织单元P：行动组织单元第24页/共37页三、人员获取输入输入1.人力人力资源资源计划计划2.资源资源池描池描述述3.招聘招聘经验经验工具与工具与技术技术1.协商协商2.分派分派3.采购采购输出输出1.分派的分派的项目组项目组成员成员2.项目团项目团队列表队列表第25页/共37页资源负荷第26页/共37页资源平衡资源平衡举例q项目网络图中标出了活动项目网络图中标出了活动A、B、Cq及其历时，活动及其历时，活动A有有3天时差，活天时差，活C有有2天时差。天时差。q假设假设活动活动A有有2个员工个员工活动活动B有有4个员工个员工活动活动C有有2个员工。个员工。1432A=2天B=5天C=3天问题：资源进度如何安排最优？问题：资源进度如何安排最优？第27页/共37页2143A=2天B=5天C=3天天数如果所有活动同一天开始的资源使用BAC8642012345天数如果活动C延迟2天（活动C的总时差）开始的资源使用资源平衡举例ACBBCB8642012345第28页/共37页四、团队建设输入输入1.项项目目组组成成员员2.项项目目计计划划3.人人力力资资源源计计划划4.绩绩效效报报告告5.外外部部反反馈馈工具与技术工具与技术1.团团队队建建设设活活动动2.通通用用管管理理技技巧巧3.奖奖励励系系统统4.共共同同工工作作空空间间5.培培训训输出输出1.绩绩效效改改善善2.绩绩效效评评估估输输入入第29页/共37页有效的团队喜欢一起工作通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺具有各种不同的专业知识和实际技能对项目高度忠诚形成一种团队精神和高的团队士气第30页/共37页无效的团队挫折、冲突和不良竞争没有效率的会议对项目经理缺乏信心和信任第31页/共37页团队建设的措施奖励和表扬体系：项目绩效和奖励紧密结合集中办公指挥部培训和活动l请列举至少5条团队建设的最佳实践？第32页/共37页团队建设的最佳实践我们的团队是最好的解决问题而不是责备人有效的会议小型团队（37人）组织活动，增进了解建设团队的同一性互相帮助，凝成一体认可每个人的成绩第33页/共37页第34页/共37页五、项目经理的角色具备哪些职能？综合者沟通者团队领导决策者气氛创造者 项目经理履行的任务是对整个项目的总体业务负责；项目经理是指导、控制、管理和调整项目进行构造软件或硬件系统工作的个人；项目经理是最终向顾客负责的个人。第35页/共37页做哪些事情？计划编制绩效、趋势分析、进展报告与项目所有干系人进行沟通，维持客户关系应当将更多的时间放到重要的事情上而不是紧急的事情上。l请列举作为一名项目经理成功和失败的经验？第36页/共37页谢谢您的观看！第37页/共37页