企业诊断集团咨询诊断报告定稿版.docx

企业诊if集团咨询诊断报告HUA system office room HUA 16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688 整体推进，流程化运作，加快项U开发速度，对集团的未来发展是生死攸关的。而要做到这一 点，必须强调部门之间、上下级之间以及所有员工之间的相互合作。从单个人讲，我们可能并 不是一流的，但作为一个团队将是一流的。就现状来看，员工之间还缺乏相互真 诚的信任，员 工H前的合作意识与未来公司运作的要求还相差其远。当然，责任差和组织 机构设置不合理， 以及公司内部对监控和制约机制的过分强调，在某些方面也影响了员工 之间的合作。3 .创新观念薄弱在访谈过程中，我们发现公司员工对创新的理解仅仅局限于营销策划的创新和技术的创新, 而没有将创新与个人的本职工作结合起来，把创新理解为包括观念创新、制度创新、管理创新、 工资方法的创新、工作方式创新的综合体。而在工作中，员工不是把更多的精力用于改进工作， 提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不紧张，工作气氛轻松，工作节奏慢，工作纪律 不严肃。究其原因，是员工的危机意识淡漠，公司内部没有形 成良好的竞争氛围。4 .凝聚力不强具体表现为：其一员工对公司的未来发展战略不清楚，没有形成一个共同的愿景。与此相 对应，公司也没有非常透彻和系统地向员工描述公司的发展战略和愿景，因而也没有一个共同 的东西牵引和凝聚员工；其二员工的个人职业生涯设计与公司的发展之间没有建立内在的联系, 即员工没有建立在集团建功立业，体现个人价值，实现个人职业生涯辉煌 的感觉；其三员工的 个人利益与公司的利益没有形成紧密的联系，员工没有从自身利益上 感受到到公司的成功；其 四员工把集团定位于标准的私营企业，可以说在很多员工心里有一个难以破解的“私营企业惜 结”，因而对公司有一种距离感和疏远感。2. 6.人力资源的开发利用问题公司没有对人力资源战略的系统思考，因而也没有系统的人力资源政策和制度，人力资源实现业绩LI标的主要对策，以及各季度的指标或工作分解，向公司做出承诺。2 .述职者与其直接主管进行直接的沟通，就上项内容进行评议、建议和审 定。3 .当述职者与直接主管对此达成共识后，III述职者将确认的内容填入干 部工作述职与评价表中的“业绩目标表”（见表2）。4 .业绩LI标完成期间，述职者可以根据现实业务进展情况和外部环境的变 化，对确定的工作LI标进行阶段性调整，经与直接主管沟通后，记入表2“有关说 明”栏。SJ标调整原则上于每年6月底进行。5 .每年年底，述职者将工作LI标完成情况记入干部工作述职与评价表中 的“业绩评价表”（见表3）。6 .同时，山述职者的直接主管主持述职与评价会，并为述职者评价打分。笫十八条述职与评价表干部工作述职与评价表是本制度运作的载体与工具，其主要项口的内容 为：1 .主要职责是指为了完成本部门工作LI标，作为部门的主要管理者应承担的直接或间接 责任，包括管理责任和业务责任。2 .主要业绩LI标主要业绩LI标是述职者作出的承诺。它山述职者拟定，而不是山直接主管布置，与直接主管沟通后正式确认，作为述职者的工作LI标与考评依据。“具体量化LI标”项的填写应是直接体现部门价值的数量LI标，如销售利 润、销售成本、销售收入及其增长率等。“管理改进口标”项的填写应以个人的管理职责为依据，确定本部门在强化 业务管理方面的非量化U标。3 .具体对策山述职者就完成上述口标拟采取的主要措施，以及实现上述LI标需要公司 及 相关部门提供的资源、条件与配合。4 .目标确认是述职者与其直接主管就U标的合理性达成的共识，以及双方的签名。笫十九条述职与评价会述职与评价会在评价年末进行，山直接主管主持，公司主管领导及述职者的相 关部门主管参加。先山述职者报告工作LI标完成情况，然后HI直接主管提出考 评意见，最后由与会者给出评价等级。第二十条评价等级评价等级的确定标准是业绩标及其难度与实际完成情况的对比。评价等级共分四等：1 .完成工作目标100%以上，评价等级为A。2 .完成工作目标80%以上，评价等级为B。3.完成工作口标70%以上,评价等级为C。4.完成工作目标70%以下,评价等级为D。笫二十一条等级应用1.述职与评价的结果是决定本部门年度人事考核档次分布的依据，即对述职者的评价等级高，则其所在部门人事考核结果中A、B档所占比例则大，反之则小。述职评价结果与部门人事考核的档次分布原则上为:部门人事考核档次分布(%)述职评价结果50503010303520203025151010253020152.述职者的评价等级与其个人的工作等级晋升（降）不直接挂钩，但述职者的评价等级直接记入个人的人事档案，作为职务晋升（降）、职务调动的参考依 据。第二十二条实施者干部工作述职与评价制度的组织实施者为公司人力资源部。第二十三条适用各部门及分支机构内部的部门业绩考核及干部述职与评价可依据本制度的有关 规定执行。第三章季度业绩考核笫二十四条地位季度业绩考核是公司人事考核的主体部分，其LI的是对员工在考核期间的工 作过程和工作业绩作出全面的综合评价。笫二十五条考核者季度业绩考核的考核者为被考核员工的直接主管，上级主管负责对考核结果的 审核。第二十六条考核量表不同类别的员，使用不同的考核量表。管理族使用考核量表1,工程族使用考核量表2,专业族使用考核量表3,行政族 使用考核量表4。第二十七条考核流程1 .每季度初，被考核者在与直接主管沟通后，在季度业绩考核表中填制业绩LI标、工作任务或工程项IT，以及相关的工作进度安排，并对工作口标或工作任务的难度进行自我评价。2 .每季度末，考核者首先对被考核者的工作H标或工作任务的难度进行评 价；然后对各项考核要素进行考核，最后确定本季度的考核得分和考核等级。3 .考核评价结束后，考核者根据本季度的考核结果，对被考核者提出下季度 的工作要求、努力方向等，填入“工作期望”栏。4 .考核者签名后，将考核量表交上级主管审核确认，后者签署意见及签名 后，考核量表反馈给被考核者了解个人考核结果，并签名确认。5 .季度业绩考核表一式两份，一份曲考核者留存，一份交人力资源部。 笫二十九条考核档次分布公司对部门内部的绩效考核档次按正态分布原则，强制地确定分布档次：A占 20%, B占30%, C占30%, D占15%, E占5%o超过这一分布档次的绩 效考核结果将 不为本制度所承认。笫三十条考核结果个人季度绩效考核结果首先表现为考核分数，考核分数与考核档次的对应关系 参见本制度第三十五条的有关规定。第四章年度考核汇总第三十一条释义年度绩效考核汇总是将员工季度绩效考核的结果加以总结，确定其本年度的人事考核结果，从而为本年度的工资等级晋升（降）和年终奖金的确定提供 直接的依 据。第三十二条责任者年度考核汇总曲各部门及分支机构主要领导负责，人力资源部负责审核。第三十三条时间年度考核汇总于每年末部门业绩考核和员_L季度业绩考核结束后进行。第三十四条汇总方法年度考核汇总方法为：本年度人事考核得分二各季度考核得分宁4第三十五条考核档次为便于人事考核的结果与工资报酬制度直接接轨，需将人事考核得分转化为人 事考核档次。年度考核的初始档次分为A、B、C、D、E五档，各档次对应的考核分数为：考核档次AB C D E考核分数 95以上 80-9565-8050-6550以下第三十六条档次调整部门业绩考核结束后，公司人力资源部根据部门干部述职与评价考核结果，确定各部门的考核档次分布要求，各部门需据此对本部门员工的考核档次 进行 重新调整，从而确定员工的最终考核档次。实行部门内部（二级部门）业绩考核的，也可以根据考核结果，确定下级 部门 的考核档次分布要求，并据此调整员工的考核档次。第三十七条汇总表上述工作结束后，各部门需填制人事考核结果汇总表。人事考核结果汇总表一式两份，一份本部门留存或用于本部门内公 布；一份报人力资源部。笫三十八条结果运用员工的人事考核结果主要运用于以下儿个方面：1 .作为职能资格等级晋升（降）和职能工资调整的直接依据，与工资报酬制 度接轨。2 .记入员工人事档案，作为确定职务晋升、岗位调配、教育培训和福利等人 事待遇的参考依据。3 .对于年度人事考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职能资格等级 外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试 合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。4 .对于干部述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职能资格等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源部向公司领导提出免职或降职处理建议。第三十九条职位等级晋升（降）考核晋升（降）是指依据人事考核结果，依照一定的程序和方法，改变职 位等 级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事 待遇。即 由原职位等级进入（或降入）职位资格能力要求更高（低）、工资待 遇更好（差） 的上（下）位职位等级，当职位等级发生变化后，其工资等级也 发生相应变化。当个人的年度绩效考核结果连续两年均为A时，可以晋升职位等级，即由原职 位等晋升到上一级职等，如由专业族三级，晋升到专业族四级。当个人的年度绩效考核结果连续两年均为E时，可以降低职位等级，即山原职 位等降低到下一级职等，如由专业族三级，降低到专业族二级。笫四十条工资等级晋升（降）个人年度绩效考核结果决定员工工资等级的晋升（降），两者的对应关系为：考核档次 A B C D E晋降级数 3210-2第四十一条职务晋升（降）公司的职位等级晋升与职务晋升是两种相对并行的激励机制，它们相对独立运 作，但乂有着一些内在联系。1、在聘用管理干部时，原则上应从与该职务对应的具有同等职位等级的侯选者中选拔。2、因个人能力原因被免职或降职时，其职位等级也应作相应调整。调整幅度 视具体情况，山人力资源部提出方案，由总经理裁决。3、当职务晋升后，其职位等级明显低于该职务所要求的职位等级时，应适当 提高其职等，但职级应为初始级。调整幅度山人力资源部视情况提出方案， in总经理裁决。4、正常的职务（岗位）调动，原则上保持原职位等级不变。第四十二条附则1、本制度的解释说明权属人力资源部。2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。3、本制度的最终决定、修改和废除权属公司经理。4、本制度的实施时间为199年 月 日。表1.人事考核申述表申述人部门岗位直接主管申述事件申述理由（可以附页）申述处理意见人力资源部负责人签名日期申述处理结果人力资源部负责人签名日期.申述人必须在知道考核结果3日内提出申述，否则无效。1 .申述人直接将该表交人力资源部。2 .人力资源部须在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果，.本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人。表2.干部述职与评价表一一业绩目标表姓名部门职务填表时间本部门主要职责 管理的组织机构也不健全。可以认为，在公司的内部管理方面，还没有将人力资源的 开发利用 置于应有的高度，现行的组织功能尚处于初级的人事管理阶段。一方面公司深感 人才的短缺， 另一方面乂不注意内部人才的培养；一方面从企业外部招聘了许多人才，另一方面乂没有将其 留住；一方面感到人才难寻，另一方面因没有合理使用人才而造成人才 的浪费。另一个不容忽视的问题是，公司没有建立和健全系统的员工教育培训制度，公司在人力资 源开发方面的投入不足，员工在公司工作更多的是已有能力和经验的发挥，而很少接 受公司的 专项培训或系统培训，很少为员工提供自我完善和自我提高的机会，公司内部没 有形成浓厚的 学习氛围，员工不能在工作过程中提升个人的能力。这从另一个方面也能理 解，为什么公司的 工资水平不低，但员工对公司的满意度并不高的原因。3.关于公司二次腾飞的对策与建议以上对集团存在的主要问题作了概括说明，对于集团的各级管理者和员工来讲，首先需要 做的不是追究造成这些问题的成因，谁应为此承担责任。关键的是正视这些问题，增强责任心 和危机意识，共同寻求解决这些问题的有力措施，以实现集团事业的二次腾飞。集团面临的问题，不仅仅是某一方面或某些人的问题，可以讲，诸多问题相互交织，互为 因果。我们不能寄希望于在某一方面的突破，所有的问题永久地得到彻底的解决。唯一的选择 是对这些问题做出系统地思考，并提出系统的对策，有重点地解决关键的问题。在调查访谈过 程中，我们所有关注的问题可以归纳为一句话：“我们是否以正确的业务运作方式，来确保达 到公司的既定的业务口标？ ”集团存在的诸多问题，归纳起来可以区分为两类:一类是外部的经营问题，即围绕着“事”和“效益”产生的问题；一类是内部的管理问题，即围绕着“人”和“效率”产生的问题。业绩具体的量化目标1 2.3.季度分解目管理改进目标季度分解1.具体对策有关说H标述职者签字时间确认直接主管签字时间本表一式三份，述职者一份，上级直接主管一份，人力资源部存档一分。表3.干部述职与评价表一一评价表姓名部门职务填表时间业绩目标具体量化目标完成情况管理改进目标目标告 兀成经验情教训况分析业U标难度绩评评价档次有关说明价述职者签字主管签字本表一式三份，一份交述职者，一份交上级主管，一份人力资源部存档 表4.季度业绩考核量表（管理族用表）姓名部门职务考核者填表时间年 月日本季度重要的业绩目标（可量化）（70分）本季度重要的工作任务（非量化）（30分）目标1任务1目标2任务2目标3任务3目标4任务4考核者 评 价绩效目标：有挑战性口有难度口无难度口保守考 核 者 评 价工作任务：有挑战性口有难度口无难度口保守绩效II标完成 怙 况完成额（40分）完成率比上季增减（%）（30 分）工作任务完成情况（30分）1标1任务11标2任务2U标3任务31标4任务4表5.季度业绩考核量表2自找评价考核等级口优秀口良好口一般口有差距口较差口优秀口良好口一般口有差距口较差综合考核结 果考核得分考核等级考核者签名：被考核者签名：工作期望（考核者填写）审核者思（工程族用表）姓名部门LLJ冈位考核者 填表时间 年 月曰研发项目进度安排研发项目进度安排本季度主要的研发项目项目1项LI 2项U 3项目4考核者评价研发项目：有创新口有难度口无难度口保守考核者评价研发进度：有创新口有难度口无难度口保守自我评价与说明考核项1 1完成进度（40分）完成质量（30分）费用控制（15分）工作能力（15分）结果项1 1 1提前口按期逾期优良差好口较好口差好口较好口差项U 2提前口按期逾期优良差好口较好口差好口较好口差项LI 3提前口按期逾期优良口差口好较好口差口好口较好口差项目4提前口按期逾期优良差好较好口差好口较好口差项目得分综合考核结果考核得分考核等级考核者签名：被考核者签名：工作期望（考核者填 写）审核者见注考核评价共分三个档次，各档次对应的得分：优90100,良9070,差70以下，在参考项目难度情况下，在分数区间中取值，如各项目按期完成，难度一般，则得分为30X 90%二27分，如按期完成难度很大，则得分为30X 100%二30分。表6.季度业绩考核量表3（专业族用表）姓名部门岗位考核者填表时间年 月日被考核者的主要职责本季度主要的工作任务工作任务进度安排任务1任务2任务3任务4考核者评价有创新口有难度口无难度口保守考核者有创新口有难度口无难度口保守评价核完成进度（20分项完成质量（30分）工作效率（20分）分）得分结果任务1捉前口按期口逾期口优秀口良好口一般口差口优秀口良好口一般口较差任务2提前口按期逾期口优秀口良好口一般口差口优秀口良好口一般口较差任务3提前口按期逾期口优秀口良好口一般口差口优秀口良好口一般口较差任务4捉前口按期口逾期口优秀口良好口一般口差口优秀口良好口一般口较差本季度本职工作履行情况（30分）考核者口优秀口良好口一般口有差距口较差被考核者口优秀口良好口一般口有差距口较差综合考核结果考核得分考核等级考核者签名：被考核者签名:工作期望假如这一判断准确的话，我们将从这两个方面提出对策和建议。3. 1.关于经营发展的对策建议集团经营发展战略应定位于：发挥优势，协同配合，整体运作，充分利用外部条件，集中 配置资源，缩短工程周期，加快项目开发速度，以速度扩张规模，以速度带动效益，实现公司 的良性的可持续发展，要将实现这一战略付诸实现，需要一系列战略举措的配合实施，其中的关键对策包括以下 儿个方面：1 .理顺业务流程，加快工程速度业务流程不顺，是制约集团开发项U开发速度的关键要素。公司要将原来的职能化管理转向流程化管理，以流程为导向，面向项忖开发，集中配置资 源，提高整个组织的反应速度，使整个公司的运作建立在优化的业务流程基础上。公司的业务流程的主干是设计开发一一预决算一一融资一一工程一一策划一一销售客户服 务。公司的经营发展战略重点和内部管理的重点均要置于此流程之上。同时要加 强对各流程转换点的监控与考核。流程本身要形成一个闭合循环。并依幕内部的规范管理，加强对业务流程的监控和考核评 价。2 .整合组织机构，提高组织运作效率在公司现有组织架构下，上述业务流程是很难运作的。必须根据公司经营发展战略的要求，以业务流程为基础，对现有的组织机构进行调整，把被割裂的流程要素从部门内部解放出（考核者填写）者令. 忌、见注考核者根据对被考核者的观察，确定各考核项LI的考核档次，在参考工 作的前提下，确 定各项任务的分项得分。本职工作履行情况的考核，先确定考核档次，再按折合系数，确定该项得分。所有考核分数 相加即为考核得分。表7.季度业绩考核量表4（行政族用表）姓名部门岗位 考核者填表时间年 月日被考核者的主要职责本季度主要的工作任务工作任务进度安排任务1任务2任务3任务4考 核 者 评价口有创新口有难度口无难度口保守考核者评价有创新口有难度口无难度口保守考核结果完成进度（20分）完成质量（30分）工作效率（20分）分项得分任务1口提前口按期口逾期口优秀口良好口一般口差口优秀口良好口一般口较差任务2口提前口按期口逾期口优秀口良好口一般口差口优秀口良好口一般口较差任务3口提前口按期口逾期口优秀口良好口一般口差口优秀口良好口一般口较差任务4口提前口按期口逾期口优秀口良好口一般口差口优秀口良好口一般口较差本季度本职工作履行情况（30分）考核者口优秀口良好口一般口有差距口较差被考核者口优秀口良好口一般口有差距口较差综合考核结果考核得分考核等级考核者签名：被考核者签名：工作期望（考核者填写）审核者见注考核者根据对被考核者的观察，确定各考核项LI的考核档次，在参考工作的前提下，确 定各项任务的分项得分。本职JJ乍履行情况的考核，先确定考核档次，再按折合系数，确定该项得分。所有考核分数相加即为考核得分。第五部分集团工资报酬制度（讨论稿）第一章总则第一条目的本制度旨在建立适合公司成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策，规范工资报酬管理, 构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成长与发展。第二条基本原则工资报酬制度的设讣与运作，所遵循的基本原则是：1 .业绩导向原则。把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接 挂钩。鼓励员，在提高工作效率和为公司作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。2 .效率优先，兼顾公平原则。公司不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为公司持续创造价值的员工倾斜，向公司的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。3 .可持续发展原则。工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司的整体效益的提高相适应。通过 工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的核心竞争力。笫三条分配比例公司将依据企业的发展和外界环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内部动态比 例。在员工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在7 : 3o公司依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+绩效工资+奖金”的工资结构。对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+奖金”的工资结构。对于直接参与项LI组运作的员工，在合同执行期间，其工资收入根据其与公司签订的有关 合同执行。笫五条管理体制为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集中统一的工资报酬管理体制。人力 资源部为工资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行公司的工资报酬政策。第二章工资等级第五条工资等级确定员工工资等级的确定依据是职位等级，即各类职位对公司战略LI标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对价值越大，工资等级越高。笫六条职位族划分公司所有职位中，划分管理、工程、专业和行政等四个职位族，各职位族包括 的职务或岗位的范 围为：管理族：公司领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、项口经理 等。工程族：土建、电气给排水等专业工程师，项目报批主管、项口设计主 管，物资采购员。专业族：策划、预决算、审计、律师、成本核算、资金管理、资债管理、成本费用、税 务、出纳、电算化、合同、催款、服务、办证、市场调查分析、销售、按揭、贷款、综合服务等 人员。事务族：人力资源文秘、办公室、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等人员。第 七条职位等级依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价 值进行评价，确 定各类职位的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职公司的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表1。表一.职位等级划分表职位等级管理族工程族专业族行政族VIII副总经理VII总经理助理/总监VI部门经理/项目经理1出打晨V工程四级专业四级IV工程三级专业二级III工程二级专业二级行政三级II工程一级专业一级行政二级I行政一级第八条工资等级职位等级确定，资等级。依据职位等级的划分，公司的工资等级共划分为九个薪等，每个薪等中包含15个薪级。第九条工资等级区间根据职位等级的划分以及各职位族的价值，确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的 是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪等进入标准。如V职等（包括工程四级和专业 四级）的最高薪等为七等，最低为五等，详见表二表二, 职等与薪等对应表'薪等'职等、*四五六七八九VIIIVIIVIVIVIIIII第十条等级进入员工进入新工资制度的工资等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定 其工资等级。第十一条工资等级表为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了工资等级表（参见表三）。薪值在各职等和 各职级之间保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大。表三.工资等级表'薪等'薪级'IIIIIIIVVVIVIIVIIIIX1110013501750240031004150560074009900211401410183025003230433058207680102003118014701910260033604510604079601050041210153019902700349046906260824010800512501590217028003620487064808520111006129016502250290037505050670088001140071330171023303000388052306920908011700813701770241031004010541071409360120009141018302490320041405590736096401230010145018902570330042705770758099201260011149019502650340044005950780010200129001215302010273035004530613080201048013200131570206028103600466063108240107601350014161021102890370047906490816011040138001516502170297038004920667086801132014100第十二条工资等级进入基准来，按业务流程调整部门设置，建立面向业务流程的高效运作的组织架构。公司高层管理重点 山面向人的职能化管理，转向面向业务流程的管理，强化委员会的集体决策功能，把企业家从 日常管理事务中解放出来，将主要精力放在抓机会和整合配置资源方面。公司组织整合的原则是：简化组织层次，减少内部人为的不必要的协调和制约，提高组织 效率，增加组织弹性。公司组织整合的具体思路是：按业务流程要求，调整现有的组织机构设置，将在业务流程 直接相关的部门归并于同一个高层领导管理，实行直接责任人的集中管理。3 .合理授权，强化项目组运作在业务流程的运作过程中，以项U组的形式运作有利于突破现存的组织瓶颈和业务瓶 颈。通过合理授权建立的项U组如同“泥”，可以疏松组织和业务土壤，激活业务流 程，同时也 便于集中配置资源。项口组不仅应设置于项U开发过程，而且在整个业务流程中，也可根据需要设置临时的项 LI组，从相关部门抽调精干人员，集中攻关，以求得协调突破。项LI组运作的儿个关键点是，选拔综合能力强、具有一定管理经验、责任心和事业心强的 人担当项LI组长；明确界定项LI组的职权、责任和利益；对其运作过程和运作结果进 行集中 监控。4 .建立规范的面向业务流程的监控体系和考核评价体系公司实行业务流程运作时，要求有对应的监控体系和考核评价指标体系，尤其是要对业务 流程的控制点进行即时的监控与评价o新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其工资等级的确定程序为：首 先确定其职位族, 然后按照职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等和薪级。非应届毕业生进入公司时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规定 的工资等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。第十三条工资等级调整1 .员工工资每年年末调整一次。2 .工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定工资等级的提高或降 低。3 .员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果，确定其工资等级的升降（等级升 降标准参见人事考核制度）；进而确定其新的工资等级，工资等级所对应的薪值，即为新的 工资水平。笫十四条薪级调整基准绩效考核的结果的累计分值决定薪级的晋升或降低，具体的调整标准如表四所示。表四.职级调整基准表累计分值升级累计分值降级>5分1-2级<2分下岗>5分2-3级3分2-1级>5分34级(3分3-2级>6分4-5级3分4-3级>6分5-6级<4分54级>6分67级<4分6-5级>7分7-8级<4分7-6级7分8-9级<5分8 7级>7分9-10 级<5分9-8级>7. 5 分10-11 级<5. 5 分10-9 级>7. 5 分11-12 级(5. 5 分11-10 级>7. 5 分12-13 级<5. 5 分12-11 级>8分13-14 级<6分13-12 级>8分14-15 级<6分14-13 级第十五条_L资等级调整工资等级于每年年末调整，先调整薪级，当其薪级达到本薪等的最高级（13级）时，在上一个薪等找对应的薪值，该薪值所对应的匚资等级即为新的工资等级。第十六条工资结构1 .对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，其“固定工资+绩效工资+奖金”的工资结构 中，工资等级中的薪值70%为固定工资，按月支付。其余30%为绩效工资，年终根据由绩效考核 结果支付系数确定支付额。绩效考核结果与支付系数的关系见表五。表五.考核结果与支付系数考核结果3分以下>3分>4分>5分>6分6分以上支付系数0. 50.60.811.21.42 .对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+奖金”的工资结构。笫十七自动降薪当公司或部门经营业绩出现大幅度下降时，为了避免大规模的裁减员_L,公司可随时启动整体的（全公司范围）或部分的（某一部门或职位族）自动降薪机制。自动降薪通过降低停止晋升薪级或降低薪级实现。自动降薪的实施方案山公司总经理办公会议决定。笫十八条工资扣减员工因私、旷工、病假、缺勤的工资扣减依照公司的有关规定处理，但扣减额的核算必须以新的工资等级为基数。笫十九条税费处理公司在向员工支付工资前，如符合税费缴纳规定时，需山公司统一扣除个 人所得税及地方 政府规定的有关个人的税费。第二十条工资支付员工工资的支付时间和支付方式遵照公司的原有规定办理。第三章奖金第二十条依据奖金是对员工所贡献业绩的回报，其确定的依据是职位等级、绩效考核结果和公司的整体 经营效益状况。第二十一条分类公司的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖和特殊贡献奖。第二十二条季度业绩奖季度业绩奖是对员工本季度工作业绩的回报，其确定依据是本人的月平均工资水平和本季 度的个人绩效考核结果。季度业绩奖的讣算方法为：季度业绩奖二月平均工资X4X季度奖金系数X奖金系数 季度奖金系数是指公司季度奖金总额占季度1：资总额的比例，该比例原则 上不高于15%, 具体比例由公司人力资源委员会决定。奖金系数根据不同的绩效考核结果设定，见表六。表六.季度绩效考核结果与奖金系数笫二十三条季度业绩奖考核结果ABCDE奖金系数1. 51. 310.80业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定是在参考公司当年经营效益的基础上，与 本年度个人绩效考核结果直接挂钩。年度业绩奖的确定方法是：年终业绩奖=月平均工资X12X年终奖金系数X年度绩效考核档次系数其中：年终奖金系数：为年终奖金额占全年工资总额的比例，原则上不超过15%具体比例由公司人 力资源委员会决定。年度考核档次系数：为本年度不同档次的人事考核结果设定的奖金系数， 见表七。考核结果ABCDE奖金系数1.41.21.00. 70.4表七.表七.年度绩效考核结果与奖金系数笫二十四条特殊贡献奖特殊贡献奖是对本年度为公司作出突出贡献的员工的一种特殊的奖励。凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，公司人力资源委员会审议，总 经理决定。1 .对公司工程项口开发设计有重大改进；2 .为公司工程项LI开发的顺利进行解决重大问题；3 .在个人职责范围之外，提出新建议并获得重大效益；4 .在个人职责范围之外，提出新建议并避免重大损失；5 .公司总经理认定的特殊贡献。第二十五条责任者公司的奖金分配方案山公司人力资源委员会审议，最终决定权归总经理及 总经理办公会议。公司人力资源部负责制定奖金发放案，并审定各部门的奖金分配方案及有关咨询工作。第二十六条例外1 .凡没有季度或年度绩效考核结果者，原则上不发放业绩奖和年终奖。新进员工只发放实 际工作的业绩奖和部分年终奖。2 .凡因绩效考核不合格，下岗者不发放奖金。3 .凡因个人原因，给公司造成重大损失者不发放季度奖金和年度