诺基亚案例分析——管理学作业.pptx

如果你也曾拥有一部诺基亚，就算它现在已离你远去，你也一定记得它或者现在你用的就是诺基亚那些年，我们一起追过的诺基亚第1页/共69页第2页/共69页 诺基亚发展历程组织变革发展战略企业文化企业CEO危机管理未 来社会责任科技以人科技以人为本本第3页/共69页王从北欧来1865：成立于芬兰诺基亚市；从事纸浆及造纸 1977：凯拉莫任CEO，定调走向科技 1984：摩托罗拉推出全球首支手机 1992：欧里拉接掌CEO后，推出第一支GSM手机 1997：打败摩托罗拉，登上全球王座 第4页/共69页1998：诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion成立Symbian平台，目的是整合PDA和手机 20002006称霸手机市场 2000：登上Interbrand最有价值品牌排名第5名 2001：推出第一支Symbian平台的诺基亚9210手机 2003：Samsung推出贝壳机与彩色屏幕；康培凯接任CEO；Symbian市占达72.8%，为全球第一 2006：飞利浦、NEC被诺基亚打败，退出手机市场 第5页/共69页诺基亚在其作为世界手机市场当之无愧的领导者的十五年间真正的做到将手机放进每个人的口袋。在中国，诺基亚手机更是质量好，信号佳的等义词。2001开始推出的Symbian平台的手机更是在此后的很长时间内成为智能手机的代名词。第6页/共69页从2001年到2006年，诺基亚度过了一段最美的时光，王座稳固，竞争对手莫不臣服，对市场的掌控臻至化境谁曾想到，转折来的如此突然第7页/共69页第8页/共69页一颗苹果颠覆了这宇宙2007年1月9日，一个不起眼的日子，却是iphone面世的日子。2007年6月29日，iphone正式开始征服世界。开启了触屏智能机时代。随着二代、三代、四代产品的推出，iphone风靡全球，尽管已成为“街机”，仍然有非常多的人对其趋之若鹜，甚至有人愿意“卖肾”换“苹果”。在与苹果的较量中，诺基亚败下阵来。第9页/共69页 组织变革第10页/共69页2003年9月，诺基亚宣布调整其组织结构，加强其对于技术融合、新型移动市场和业务增长的力度。新的组织结构包括移动电话部、多媒体部、网络部和企业解决方案部四个业务部门，公司级的销售、市场、物流、制造与技术部门，以及企业战略、开发与研究等部门将与四大业务部门紧密合作，进一步提高企业竞争力和效率。重组将于2004年1月1日生效。第11页/共69页2007年12月11日，新上任的诺基亚全球副总裁以及主管大中华区销售及市场运营的邓元鋆郑重宣布：诺基亚将自身定位为“互联网公司”，并在未来以“增值服务”为战略重点。为了配合此次战略转型，诺基亚的组织架构将再次重新调整。由原来的按不同的“手机使用用途”横向划分，变为从“硬件到软件和服务”的纵向划分。随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工，缩短了与高科技相关产业从萌芽期到成熟期的时间，催化了高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特点的“成熟性”产业阶段。第12页/共69页诺基亚以柔性的组织架构来应对产业的变化，并实现迅速的战略转型。对产业结构的变化做出准确的预测，是成功战略转型的前提优秀的企业领导者可以准确的掌握产业的动态变化，进行前瞻性预测。上世纪90年代初，IBM 的CEO郭士纳就发现，“企业IT系统的管理服务”是一个巨大的潜在市场，并开始了其战略转型。2004年开始，小灵通市场开始大幅度滑坡，UT斯达康公司及时调整了自己的业务，将亏损减至最低。通过多年的市场调研，诺基亚发现“手机终端+互联网”将是未来手机产业新的增长点有效的前瞻性预测，可以大幅度减少企业在战略转型时期的痛苦，并降低企业的风险。虽然手机硬件的利润率迅速降低，但是通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以达到20%左右。对公司的组织结构保持一定的弹性，使之与产业变化同步，从而减低公司战略转型的困难第13页/共69页 诺基亚在中国诺基亚在中国 诺基亚战略目标诺基亚战略选择分析第14页/共69页秉承“携手同行共创未来”的宗旨诺基亚和本地合作伙伴一起打造在中国长期发展的道路并致力于成为最佳的合作伙伴。从二十世纪五十年代起诺基亚就与中国建立了贸易关系。1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处开始了在华的初期发展阶段90年代中期诺基亚通过在中国建立合资企业实现本地化生产并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地进入新世纪诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作深入参与中国信息产业的发展并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。中国是诺基亚全球最大的市场并在研发和生产方面扮演着日益重要的角色。在中国诺基亚专注于不断提升本地用户的沟通体验并帮助他们创建崭新的分享方式。诺基亚还以青少年教育与发展以及环境保护为切入点积极发起和参与各种长期的可持续性公益项目致力于成为中国最优秀的企业公民之一。中国是诺基亚具有战略意义的市场也是诺基亚重要的生产、研发和创新基地。从2004年开始诺基亚移动电话凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的品牌忠诚度赢得了中国整体手机市场的第一名。2006年是诺基亚在中国发展具有里程碑意义的一年诺基亚在中国全年销售及出口总额超过100亿欧元。其中净销售额超过53亿欧元出口额达48亿欧元中国继续成为诺基亚全球最大的市场。作为中国移动通信行业最大的出口企业之一诺基亚在中国过去七年累计出口总额超过182亿欧元。2006年诺基亚在华本地采购超过350亿人民币。自2001年至2006年诺基亚5次被经济观察报评为中国最受尊敬的企业作为中国最大的外商投资企业之一诺基亚履行着推动本地经济持续发展的坚实承诺第15页/共69页诺基亚战略目标成为领先的移动解决方案提供商重返全球第一移动终端品牌的地位拓展新领域赢得新增长。为了巩固诺基亚在中国市场上的地位同时扩大市场份额和优势在中国建立诺基亚中国3G帝国获得30%以上的市场份额挖掘和渗透中国的潜在市场建立一条把2G2.5G的优势到3G霸主的完美过度之路最终完成诺基亚“完全移动生活”之梦。中国3G帝国战略细分一、巩固和拓展诺基亚2G、2.5G手机在中国市场上的优势二、建立3G中国帝国的基础。第16页/共69页 诺基亚战略选择分析诺基亚战略选择分析 1.1.本土化战略本土化战略 2.2.品牌战略品牌战略 3.3.合作战略合作战略4.4.竞争战略竞争战略第17页/共69页进入中国市场之初诺基亚就坚信本地化将成为诺基亚决胜中国的加速器完成从全球到中国再由中国支持全球的一个规划。从生产、研发到人才培养诺基亚在中国长期发展的承诺是不断推进本地化的进程吸纳优秀的具有全球竞争力的本地人才在中国建立起稳固的市场地位并在出口和纳税方面积极地回报中国社会。第18页/共69页当中国经济从短缺转为买方经济的时候诺基亚适时的转变“产品”的经营理念。它提出“让品牌刻上中国印记”强调诺基亚是全球生产质量最好的手机厂商认为科技行业已经走向消费品牌手机作为科技产品也开始越来越多地讲究时尚、款式功能性不再是唯一突出因素。诺基亚致力于中国市场长期发展的承诺使诺基亚在中国相对于其他竞争伙伴来说是处于一个有利的优势地位。第19页/共69页作为企业发展不可或缺的引擎合作战略是一种通过企业间合作以实现共同目标的战略。通过与其他公司合作企业可以为顾客创造增值服务获得相对竞争优势的战略目标。或者说通过合作战略企业可以获得相对有利的竞争地位。为了比竞争者更好地服务消费者并且取得有利的竞争地位诺基亚开始采用合作战略。第20页/共69页3G时代的到来使得手机市场的竞争情况正发生着巨大的变化尽管诺基亚symbian手机仍然占有者较大的市场份额但谷歌和苹果等高端智能手机的出现使得诺基亚原有的市场优势正在不断的弱化。自1996年以来诺基亚一直占据市场份额第一。面对苹果公司于2007年推出的iPhone和采用Google Android的智能手机夹击诺基亚连续14年的全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越诺基亚目前是全球第三大手机生产商。如何从竞争对手那里抢夺手机用户将是诺基亚生存和发展的关键诺基亚必须加强竞争能力以适应当前市场环境以免被市场淘汰。第21页/共69页诺基亚发展战略实施第22页/共69页加强本土化建设生产本土化 研发本地化人才本地化 可持续发展策略服务本地立足中国第23页/共69页生产本土化 针对通信行业产业链的状况诺基亚敏锐地看到了需要借助供应商的力量来建立深层次的本地化。从二十世纪90年代开始诺基亚在北京、苏州、东莞等地建立生产基地作为当地重要的投资出口、就业和纳税的企业不断深化本地化战略。2000年初诺基亚在北京经济技术开发区兴建世界级的移动通信生产基地-星网(国际)工业园吸引了国内外20余家主要手机零配件厂商和服务提供商带动了超过100亿人民币的投资创造了12000多个就业机会共同组建完整的产业链整合资源和优化配置目标是实现当天生产当天出口的零库存运作和规模经济。目前星网工业园已成为北京最大的外商投资项目之一。第24页/共69页研发本地化 研发活动对于诺基亚实现完全移动生活的愿景和保持在移动通信行业的领先地位起着至关重要的作用。诺基亚在全球的11个国家设有研发中心其中在中国设立了五个研发机构并与中国的大学、领先的科研院所、运营商以及开发商伙伴建立了广泛的合作关系从事广泛的研发活动第25页/共69页人才本地化 随着公司在中国发展步伐的加快诺基亚越来越重视本地人才的培养和发展。诺基亚的本地人才发展策略是通过吸收、培养、激励员工实现业务发展重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能。公司还制定接班人计划有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。21世纪诺基亚将把中国作为其全球的人才基地为世界各地提供全面的高级人才支持第26页/共69页可持续发展策略 诺基亚很好地贯彻了本地化战略主要产品已经都在中国生产它已经在中国设有20多家代表处、1个全球研发中心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。所有主要产品包括基站、基站控制器、移动交换中心、最新的手机产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产形成了从手机的芯片、基层软件的开发配套部件到最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供应商的合作并促进全球材料供应商来中国投资建厂积极推进本地采购和技术转让的步伐。目前已经有100多家国内元器件供应商获准成为诺基亚在中国的供应商。除了在生产和研发上加强了本土化战略诺基亚还积极吸引优秀本土人才加入而且在市场和营销渠道上也加快了本土化步伐。第27页/共69页服务本地 立足中国 诺基亚于1999年在北京成立了产品开发中心致力于设计研发适合中国市场的终端产品。几年来该中心不断推出多款在中国乃至亚太和全球取得成功的产品最值得一提的是诺基亚专为中国市场研制的首款翻盖、手写输入手机-诺基亚6108在上市四周的时间内就取得了市场销售前十名的骄人业绩进一步显示了诺基亚对中国市场的承诺。作为诺基亚移动电话全球主要的研发中心之一北京产品开发中心还将针对全球市场开发价格优廉的中低端的创新产品。第28页/共69页加强品牌建设强化品牌形象 加强广告宣传全民手机攻略第29页/共69页强化品牌形象 当中国经济从短缺转为买方经济的时候诺基亚适时的转变“产品”的经营理念。它提出“让品牌刻上中国印记”强调诺基亚是全球生产质量最好的手机厂商认为科技行业已经走向消费品牌手机作为科技产品也开始越来越多地讲究时尚、款式功能性不再是唯一突出因素。诺基亚致力于中国市场长期发展的承诺使诺基亚在中国相对于其他竞争伙伴来说是处于一个有利的优势地位第30页/共69页 加强广告宣传 诺基亚为了继续巩固消费者对其产品的忠诚度在手机市场上大做广告加强其在消费者心目中的品牌形象地位。大量高密集度广告的投放给消费者的偏好和忠诚度以心理优势在观念与思想上先征服了消费者。第31页/共69页全民手机攻略 诺基亚其实推出的不仅仅是手机产品甚至是一种生活方式的倡导。从2003年起它就已经开始了“全民手机”攻略将自己的手机制造业务重新划分为9个部门每个部门都是针对特定的人群和阶层来推出相应的产品其目的是要乘胜追击以图在未来的市场竞争中继续保持自己目前所占据的世界手机市场老大的位置第32页/共69页 深化战略合作与比克电池的战略合作 其他战略合作与明复的战略合作 与微软的战略合作 与英特尔的战略合作第33页/共69页诺基亚公司与深圳比克电池有限公司通过由芬兰政府投资承建的非营利性的专业投资咨询、及创新服务和商业服务平台-金桥中心达成了战略合作关系。此举一方面使比克电池成为诺基亚的长期供应商且有利于比克电池找到更多的具有潜在业务关系的合作公司。另一方面通过与中国中小企业的合作诺基亚可以将其开发出的新技术和解决方案推向欧洲的同时也推向中国乃至亚太其他国家和地区与崛起中的中国企业一起打造一个新的诺基亚。第34页/共69页双方建立了一个长期的合作关系将计算机的强大性能和高带宽的移动宽带通信和无处不在的互联网接入相结合使互联网和手机、计算机进一步融合在一起在一个易于使用的、口袋大小的设备中实现更好的用户体验提供令人难以置信的移动应用和随时随地、永远在线的无线互联网接入能力。诺基亚与英特尔的成功联手不但使诺基亚有望甩开苹果等紧随其后的竞争对手更好地到达目标市场从未来的芯片组产品中获得重要的收入来源同时使英特尔成为了诺基亚的芯片组供应商有了进入手机市场特别是智能手机市场的敲门砖第35页/共69页诺基亚与中国移动搜索及拉动性广告的领航者明复达成战略合作协议双方在移动应用平台领域展开合作为诺基亚手机应用平台提供旗舰搜索方案。它将明复的搜索服务直接整合到诺基亚手机应用平台上轻松便捷地为用户提供各种面向生活信息的搜索服务涵盖了商旅、生活、娱乐、金融、体育等各种各样的综合信息搜索。明复与诺基亚的合作即充分展示了诺基亚的移动应用平台优势又大大体现了明复卓越的技术优势互通有无为手机用户提供了更加灵活的移动搜索服务协力推动移动拉动性广告进入一个崭新的时代是一场双赢的战略手机广告合作。第36页/共69页2011年4月21日诺基亚与微软宣布双方签署了最终的战略伙伴关系合作协议其目的可不仅仅只是贴上诺基亚铭牌的WP7手机那么简单而是要建立起一个全新的移动生态系统。微软的困境在于多年在手机领域打拼却一直没有突破。重金打造WP7平台对于微软来讲是一赌胜负的产品但硬件厂商却不给力不专心投入三星、HTC将更多的精力投入在安卓系统。对于微软来讲正是需要诺基亚这样一位忠心耿耿的伙伴来共同打造WP的生态系。双方的合作还有一个契合点诺基亚除美国市场以外在其他市场都有过绝对领先的地位但始终没有拿下美国市场。微软在美国市场有绝对优势但在很多市场却总是攻坚不下特别是中国市场。双方市场的互补性更让他们对合作的结果赋予更多的期待弱势市场的突破第37页/共69页诺基亚同时也在积极寻求与电信运营商合作,目前至少有一家运营商表示将支持Windows Phone操作系统。沃达丰英国公司(Vodafone UK)的发言人表示公司将与诺基亚开展紧密的合作并为诺基亚Lumia系列手机提供全方位的支持。中国方面,诺基亚没有选择中国移动和中国联通这两家更有势力的运营商。“与中国电信之间的合作源于当我们决定要开始做诺基亚WP手机的时候中国电信特别是王晓初董事长对于我们所做的这个决定给予了很大的支持。”艾洛普的官方回答无法掩盖一个事实中国电信较弱的市场地位有利于诺基亚开展更深层次的合作。与大型电商达成战略合作。在国外新上市Lumia900在亚马逊非常畅销,一度飙升到销量排行榜榜首,诺基亚在京东商城首发大陆行货版Lumia610和Lumia800C京东商城同时协助诺基亚举行Lumia610和Lumia800C的试用活动,并对参与试用的消费给予适当优惠措施。第38页/共69页增强竞争能力改变定价策略 增加研究开发投入加强人力资源建设差异化品牌定位策略第39页/共69页诺基亚的产品线涵盖了低端、中端到高端几乎所有市场不同的市场价格也不一样它的产品定位很明确。新机一上市就会定出该机消费群体可以接受的价位。当诺基亚某款手机进入成长期竞争对手进入并推出同类的产品时这是就应该选择降价的策略将这种产品退居二线降低价格给新产品定价让出一定的空间与新产品在价格上拉开距离同时还延长该产品的成熟期。第40页/共69页诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律,而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。2000年3月诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破是第三代移动通讯历史性的突破。在怎样实现创新上诺基亚建立在三项基础之上一是对尖端技术与科技动态的追求与把握二是有很高的顾客满意度三是有员工高度的自觉意识。所以从以手机通讯为发展方向追求全球高附加值的产品到创造移动信息社会的名牌再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”至今诺基亚始终处在全球技术领先与创新的前沿地带。为了确保技术领先与创新,诺基亚公司十分重视技术开发投入,不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球55000名雇员中,从事技术研发的人员超过17000名,达到31%,1999年公司用于研发新产品的经费达17.55亿欧元,占总营业额的%,约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。第41页/共69页前诺基亚中国总裁何庆源对于培训的作用一直十分看重据何庆源介绍这个阶段公司的一些高层和资深员工会向新员工亲授“诺基亚之道”。简单地说就是介绍诺基亚的行为准则、公司价值观以及战略发展目标。其中“公司价值观”贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节是诺基亚公司文化的基石。诺基亚在全球的4个国家和地区中国、美国、欧洲以及亚太地区成立了4所诺基亚学院。通过增强持续学习能力和员工的成长来确保企业的竞争优势。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系理解他们的需求以满足他们技能开展的要求。根据业务的技能资源计划和需求提供节约成本的、本地化的培训服务通过使用共同的流程与平台测评和追踪学习的质量和效果。与培训相辅诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目为员工在公司内部寻找新的个人发展空间创造了有利条件。诺基亚的人才战略不仅局限在中国诺基亚在中国的人才战略的最终目标是成为诺基亚全球的人才基地。为此诺基亚还为从事同一类工作的员工提供到其他国家和地区乃至合资公司工作的机会或让从事某项专业工作的员工转向其它工作以增加部门之间的理解并加强合作。一般来说在公司内部各部门流动较多并且有全球工作经验的员工得到提升的机会就越大。第42页/共69页1、改变人们对高科技企业的思维定势。改变了高科技企业一直以来以技术为唯一诉求的单一定位模式。2、体现诺基亚的人文关怀。科技的真正魅力应该来自人性本身诺基亚成功地赋予了科技一张人性化的脸把感情提升到很高的地位满足了一般消费者的情感需求品牌在诺基亚与消费者之间建立了牢固的情感纽带。3、建立品牌差异。使诺基亚与其它同类品牌容易区分开不容易陷入高科技的价格战。4、扩大产品的使用领域。先进的通讯技术在消费市场得到推广和普及 从此手机从原来只局限于商务用途转变为大众生活消费品。第43页/共69页 诺诺基基亚亚当当前前战战略略任任务务1 1、优先发展智能手机产品、优先发展智能手机产品2 2、市场战略由硬件向软件转型、市场战略由硬件向软件转型3 3、专注做好一款智能手机平台、专注做好一款智能手机平台4 4、任命一至两名产品战略主管、任命一至两名产品战略主管5 5、提高互联网和手机服务实力、提高互联网和手机服务实力6 6、寻找美国手机市场突破口、寻找美国手机市场突破口7 7、获得外部开发者支持、获得外部开发者支持8 8、振作员工士气、振作员工士气9 9、推出具备市场影响力的产品、推出具备市场影响力的产品第44页/共69页尽管智能手机在全球手机市场所占份额并不高但该业务的盈利能力却远远高于常规手机。在智能手机业务领域诺基亚长期依赖Symbian操作系统。尽管Symbian给诺基亚带来了不少收入但苹果2007年推出iPhone智能手机后立即使诺基亚腹面受敌。对于苹果使用的触摸屏技术诺基亚反应速度过慢。另一方面苹果iPhone和谷歌Android手机已经获得了大量外部开发者的支持而诺基亚在这方面依然没有重大建树从而使消费者对诺基亚高端手机的兴趣有所降低。如果诺基亚失去智能手机这块阵地该公司将面临更多难题。因此发展智能手机产品应该成为埃洛普上任后各项工作的重中之重。第45页/共69页苹果iPhone手机之所以受到市场欢迎并不仅仅是因为其外观设计出色而更多是由于其软件性能良好。就目前而言iPhone手机平台性能仍领先于其他竞争产品。手机平台无疑是诺基亚的弱项而埃洛普在微软的从业经历无疑有利于诺基亚提高软件开发实力。埃洛普上任后至少应意识到软件业务的重要性。一名诺基亚前员工表示长期以来诺基亚一直重视硬件而忽视软件业务。如果诺基亚希望在智能手机业务领域同苹果、谷歌一争高下就必须重视软件业务。第46页/共69页诺基亚当前产品线可谓非常混乱虽然该现象与诺基亚手机业务规模较大有关但总给人杂乱无章的感觉。埃洛普上任后应大力削减诺基亚现有产品线甚至应该将现有产品减掉一半左右并专注于做好一款智能手机平台。该平台既可以是Symbian也可以是MeeGo更可以是与微软合作的Windows Phone平台。第47页/共69页埃洛普的强项在于业务运营和产品管理但并不擅长制定产品发展战略。在这种情况下埃洛普就有必要任命一至两名产品战略主管此类主管既可以从诺基亚内部提拔也可考虑从苹果、微软等竞争对手那儿挖角。由于埃洛普曾在微软工作因此从微软挖角的成功把握将更大第48页/共69页在康培凯执掌诺基亚期间他采取的重大措施之一是使诺基亚进军利润更高的互联网及手机服务领域。但截止目前诺基亚的这种努力并没有取得成功。诺基亚此前推出了“Comes with Music”音乐服务。虽然诺基亚没有披露该服务的具体收入情况但承认该服务在欧洲的市场表现没有达到原先预期。2007年期间诺基亚以81亿美元收购数字地图服务商Navteq但该业务的盈利前景仍不明朗第49页/共69页上个世纪90年代后期诺基亚一举超越摩托罗拉进而成为全球第一大手机制造商。无论是从收入额还是受消费者追捧角度看美国市场在诺基亚当时赶超摩托罗拉过程中发挥了重大作用。时至今日诺基亚在美国手机市场的份额已不足10%不及苹果、三星及LG等竞争对手。鉴于美国市场的重要性诺基亚迫切需要重新进入该市场。在如何寻找美国市场突破口问题上诺基亚应考虑重新加强与AT&T、Verizon无线等移动运营商的合作关系。就美国市场而言如果移动运营商愿意销售诺基亚手机无疑将使诺基亚产品再次受到该国消费者的强烈关注第50页/共69页就美国市场而言最受外部开发者认可的手机平台为iPhone其次是Android诺基亚相应排名很可能在第四或第五位。众所周知能否获得大量外部开发者的支持对于手机平台的市场成功至为关键。从这个角度上讲诺基亚急需取得外部开发者的信任第51页/共69页自诺基亚于2006年推出其高端手机N95以来一直缺乏一款真正具备市场影响力的主打产品从而使其他竞争对手有了可乘之机。苹果iPhone和谷歌Android手机可谓后来居上这一结果反过来又加重了摩托罗拉、Palm、RIM及诺基亚在智能手机业务领域所面临的挑战。第52页/共69页诺基亚的价值观客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户 尊重个人：公开和诚实的沟通，时刻公平对待，相互信任、相互支持，接受不同事物 成就感：共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心，赞誉 不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维 扁平、非集中制的组织机构，令决策更有效 建立在主要业务发展需求之上的一套精练有效的系统和程序 有效的团队协作和企业家的奋斗精神 建立核心竞争力 公司上上下下开诚布公的沟通和协作 确立目标、训练团队、表彰成绩的领导作风 鼓励员工内部流动、发扬光大每个人的技能和诺基亚价值观。第53页/共69页以人为本的公司文化通过“投资于人”（Investing in People）这一业绩管理系统，员工的责任心得到激发，从而积极影响员工的工作目标、表现评定、个人发展及奖励。诺基亚的职业保健服务着重于工作场所的健康与安全，还有应急反应计划与员工救助服务，以满足更多个人需要，或应付突发事件。诺基亚鼓励员工从进入公司第一天起,就能够通过员工入职培训计划、“投资于人”业绩管理系统、工作轮换和培训计划不断取得进步。诺基亚拥有遍及全球的培训中心网络、管理与领导培训网络，同时，诺基亚还拥有各种电子学习工具。强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。诺基亚相信，共同的观点、共同的认识、开放性、高速度与整体性是使之实现的必要条件。每日在线新闻、内部杂志及内部网络提供的公司信息，是对业务部门和区域性沟通渠道的良好补充。志愿行动在公司生活中起着举足轻重的作用。通过诺基亚的援助倡议，已经有数千名员工投身于各种公益事业，包括在澳大利亚清洁自然环境、在中国植树造林，在加拿大和波兰募集基金，在韩国救助孤儿以及在德国担任青年顾问。诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己的意见。第54页/共69页美国企业员工评论网站G此前发布的调查结果显示诺基亚员工对该公司的评价较好评分级别为3.5分即“满意”级别。该评分高于爱立信(3.3分)、摩托罗拉(2.8分)和三星(2.8分)但低于苹果(3.8分)和谷歌(3.9分)。如果诺基亚希望在智能手机业务领域赶超苹果和谷歌则需进一步振作员工士气才行。第55页/共69页诺基亚文化变革从文化的初衷上，模型的“组织最关心的是能否有能力迅速适应环境”就是诺基亚“成为最佳的合作伙伴”的深层基本假设。1977年，诺基亚的总裁卡拉莫（Kar H kanvmo）提出了诺基亚的企业愿景现在依然在激励着诺基亚人-让现实的发展服务于理想。而这个愿景就是模型“幻想家”的表现，诺基亚也坚信自己“现实理想主义”的发展特征。什么的初衷就会有什么样的文化扦插方式，也会有什么样的成长历程。诺基亚中国的20年，我们把大事记浏览一遍，就是模型所说“革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润”的基本假设（核心价值导向），不断地适应环境和创造市场的20年。诺基亚在中国的20年，还给了我们一个非常有意义的文化提示：企业文化非常的简单，也非常的科学，它源于初衷又回归初衷，需要长期的恪守着秉持着，只有这样才能保证基业的常青。而不是象我们一些理论学者所论述的那样体系复杂，几乎涵盖了文化的所有概念，还紧盯时髦的用语，到头来反而没有什么企业文化的价值。诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则：中国人的智慧灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在矛盾。诺基亚也从来不把文化的问题当成矛盾去解决，“这只是沟通出现了差错”，这是诺基亚对于文化问题的判定。在公司内部，诺基亚提倡开放的文化氛围，在文化融合方面，诺基亚往往从很实际的地方去考虑，像弹性上班时间、创建环保的工作环境、帮助个人发展等等，都是和员工切身利益直接相关的问题，在微观中体现以人为本的公司文化。文化问题在公司中的激化很多时候是在中外籍员工之间产生。由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观念、收入等诸多方面的悬殊差异，外籍员工与本地员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。第56页/共69页欣赏勇气诺基亚喜欢具有独立性，有工作热情，能发展自己的员工。可以说，你有多大的潜质就能在公司发挥多大的才能。诺基亚公司的文化理念是公开和坦诚。在诺基亚，每个人都有分享知识的职责。公司鼓励员工公开坦率地与经理沟通。在诺基亚，向经理提出挑战是可行的。员工应是有创造力的，有时承担风险的能力也是必要的。认识你自己。公司鼓励员工学会认识自己，自己的优势及应提高的领域，有些人干工作并不是为了在工作中去发挥自己的优势，似乎有些人是被诺基亚的品牌所吸引而不是对工作本身感兴趣。但对公司来说，对工作本身感兴趣才是最重要的。喜欢对公司忠诚，乐于为公司做贡献的人。每两年就换一个公司不能说明对公司忠诚。每个人有自己的路在诺基亚。要想成为一个团队领导，你需对发展员工感兴趣。你是为员工而存在，而不是相反。如果你不是对管理人感兴趣，你可以走专业人员的发展道路。专业人员的职业发展与管理人员的职业发展在诺基亚受到同等重视。缩小文化差距。在诺基亚工作的每一个人都会遇到文化上的挑战。因为员工来自不同的文化背景，有不同的工作方式及沟通方式第57页/共69页斯蒂芬埃洛普(Stephen Elop)，出生于1963年12月31日.自2010年9月21日一位通信专家担任诺基亚总裁兼首席执行官，诺基亚任命斯蒂芬埃洛普(Stephen Elop),是诺基亚145年历史中首位非芬兰籍CEO。埃洛普目前是微软商业部门总裁。在加入微软之前，担任微软商业部门主管。他在美国数家上市公司中担任高级管理职位，包括瞻博网络(Juniper Networks)、Adobe 和Macromedia公司。他是加拿大人，拥有位于汉密尔顿的麦克马斯特（McMaster）大学计算机工程和管理学位。他担任过连锁餐厅波士顿炸鸡(Boston Chicken)的首席信息官诺基亚CEO第58页/共69页诺基亚CEO：Windows Phone将是世界上第一大操作系统2012年9月，著名的Research in Motion公司（黑莓）首席执行官托斯顿海因斯告诉记者，在该公司正在进行名为“黑莓果酱”系统的开发工作。而那时诺基亚CEO史蒂芬埃洛普（Stephen Elop）就指出黑莓操作系统不可能会有更多的发展也超越空间，而Windows Phone将会拥有更多的用户。本周彭博商业周刊在世界移动大会期间的视频采访中，记者问埃洛普Windows Phone是否有机会成为第二大操作系统的Windows Phone。而埃洛普回应，出乎人们的意料，他表示Windows Phone将是世界上第一大操作系统。然而，在这句话后，埃洛普表示要让Windows Phone成为世界上第一大操作系统，我们有很多工作要做，包括与微软的合作。关于这个目标何时可以达成，埃洛普表示已经有了一个内部的时间表，但是拒绝透露任何前瞻性的信息。微软消息称，本周Windows Phone应用程序下载量正在大大增加。但是，Windows Phone要与Android和iOS分享目前的市场份额，还有很长的路要走。第59页/共69页企业社会责任理念和战略思考 诺基亚致力于在全球所有运营的区域都成为最优秀的企业公民 诺基亚致力于发起和参与长期和可持续的公益项目 诺基亚履行社会责任的关键领域是青少年教育及发展和环境保护，另外，也涵盖了志愿者行动和灾难救助行为 诺基亚的员工也积极投入到公益志愿活动当中来第60页/共69页青少年发展项目诺基亚将青少年发展作为企业社会责任核心目标之一，是因为诺基亚深知青少年是国家的未来。诺基亚青少年发展项目对象涵盖了从学龄前儿童到大学毕业生各个年龄段的青少年。2006年4月诺基亚与十几家国内外知名企业联合发起“中国企业社会责任同盟”。该同盟旨在将企业社会责任与中国企业的竞争力相结合，改善、提升并推动中国企业社会责任的发展。自成立以来，该同盟已经组织了多次活动，包括组织百名甘肃定西贫困地区优秀教师赴北京大学进修培训，以及安排同盟招募的第一批志愿者前往贵州毕节赫章县10所中小学进行为期半年的支教工作等。2008年4月，诺基亚(中国)投资有限公司捐助的四川的小学、山西省五台县诺基亚环椿坪爱心小学落成，诺基亚再次捐赠各种教学物资帮助小学完善电脑室、图书室、体育室等设施。针对大学生，诺基亚关注到有很多优秀的青年，因为家境贫困，无法完成学业梦想。2006年，诺基亚助力“圆梦计划”，成立“诺基亚大学生助学基金”，资助师范院校家庭经济困难的大学新生完成大学学业。为解决中国青年就业问题，2005年12月，诺基亚向中国青年创业国际计划捐款100万人民币，作为青年创业专项基金，扶持青年创业。2007年2月，诺基亚向中国光华科技基金会捐赠670余万元人民币，用于设立“诺基亚青年创业教育基金”，支持并在全国150所高校内培训青年企业家，为他们提供KAB(Know about Business)课程。2009年4月22日，诺基亚宣布向中国青年创业国际计划(YBC)捐赠1000万人民币，帮助512地震灾区青年重新创业，续写诺基亚在512抗震救灾初期作出的“切实做事，可持续救灾”的承诺。2010年1月15日，诺基亚宣布再次捐赠670万元人民币，继续携手中华全国青年联合会和中国光华科技基金会，推进第二期2010年至2012年度“诺基亚青年创业教育计划”的开展，给予创业教育大力支持。第61页/共69页危机：安卓来袭第62页/共69页Nokia全球市场份额第63页/共69页诺基亚将如何走出危机诺基亚销售额的暴跌主要来自Symbian手机。之前我们曾在文章中分析过，诺基亚大大低估了Symbian平台衰落的速度，在中国尤其如此。诺基亚和微软在中国市场的动作过于迟缓，诺基亚认为Symbian系统仍然在新兴市场等中低端市场有一定的生命力，Lumia手机的推出比其他地区晚了半年之久。而实际情况是中国的Symbian用户纷纷向Android倒戈，国产品牌和山寨机不断刷新 Android手机的低价记录，千元左右的Android手机充斥市场，Symbian正在迅速被抛弃。我们看到艾洛普表示对Android手机在新兴市场的迅速普及“感到吃惊”，就明白诺基亚是多么迟钝了。事实上Symbian不是燃烧的平台，而是已经快燃尽第64页/共69页还有希望虽然有许多人已经开始唱衰诺基亚，但我们还不必为诺基亚感到绝望。固然Symbian的颓势已无可挽回，但Lumia的好戏却还没完全开始。实际上，Lumia系列卖得还算不错。诺基亚在美国以Lumia系列为主打，并无几款Symbian手机销售，因此北美市场在诺基亚第一季度财报中一枝独秀，销售额比去年第四季度增长了75%。只是诺基亚传统上在美国市场就没有多大作为，其去年的销量甚至只有中国的1/10，因此还不能迅速拉动诺基亚的业绩上涨。而诺基亚的传统地盘中国市场，Lumia系列是自第二季度开始上市的，它的表现还有待进一步观察。不过Symbian的迅速衰落和Windows Phone的跟进不及，已经打乱了诺基亚的计划。诺基亚本想更平滑地从Symbian过渡到Windows Phone，没承想Symbian的广阔市场几乎一夜之间就濒临消失，诺基亚品牌的光环也大半消退，Lumia的推广就需要从头做起，这并不容易。诺基亚已经为Lumia的营销投入了大量的资金，但能否打动中国消费者还是个未知数。第65页/共69页结论作为传统手机领域的霸主诺基亚已经沉寂的太久借助新发展战略的实施诺基亚开始苏醒诺基亚与微软合作的Lumia 系列Windows Phone智能手机在国内外都很畅销一度登上多国手机销量榜榜首位置证明了其发展战略选取的正确性。虽然目前诺基亚智能手机领域正在丧失但是其在中端和中低端还拥有庞大的用户群体诺基亚可以在保持高端领域的同时转战中级市场向人们渗透诺基亚的优点所在站稳中端反攻上游。同时在其不断推出硬件产品的同时加强软件应用的建设目前手机行业正在复制PC的发展模式未来的盈利之道来源于软件而并非硬件市场。由于本人能力有限论文有的地方分析的不够透彻如遇分析不当之处还望读者指出。第66页/共69页未来，诺基亚将如何走下去第67页/共69页谢谢观看第68页/共69页感谢您的观看！第