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关于员工绩效考核方案8篇关于员工绩效考核方案1 绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，假如未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。 一、概念 1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，关怀员工订立绩效进展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效力气进行辅导，关怀员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进方案，关怀员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了关怀员工提高绩效力气，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务全都，使员工和企业实现同步进展。 2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等供应依据。 二、区分 1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分; 2、绩效管理是一个过程，留意过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结： 3、绩效管理具有前瞻性，能关怀企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的将来进展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性; 4、绩效管理有着完善的方案、监督和把握的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段; 5、绩效管理留意力气的培育，而绩效考核则只留意成果的大小; 6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧急的气氛和关系。 三、联系 二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不行或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善供应资料，关怀企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正关怀管理者改善管理水平，关怀员工提高绩效力气，关怀企业获得理想的绩效水平。 四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性 绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值制造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不愿定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。 1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。假如只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和亲热结合是解决问题的关键。 2.因员工素养差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中假如不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公正性，产生如下后果: (1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的乐观性和相对公正性，可能实行一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热忱和动力。 (2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。 (3)员工思考和处理问题时只从自身利益动身，缺乏大局观念和全局观念。 依据亚当斯公正理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核消逝外部、自我不公正和内部不公正时，员工会转变投入;或转变自己的产出;或者转变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，消逝员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、关心是企业成功重要因素。假如员工之间不合作，他们供应的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必需科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。 五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状 1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。 2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太简洁，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要依据员工考核状况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧急时，不情愿搞员工绩效考核。或者可怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。 3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。 六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路 1.正确熟识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补学问与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依靠。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的.沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、猎取核心竞争力的战略性举措。 团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必需部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，相互协调、相互协作，共同完成部门绩效任务。 假如过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;假如过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，简洁造成内部不公，影响部门整体分散力，也简洁造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺当实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地熟识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到确定。 2.部门、员工绩效关系处理方法 (1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、力气维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关关心部门和部门员工内部之间的工作协调、协作状况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成状况，也提倡了企业乐观的绩效文化。 (2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。 (3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。 (4)建立乐观、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性进展寻求一条科学途径，使组织力气得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应当建立乐观、协作的企业文化，鼓舞员工在完成个体绩效任务的同时，关怀部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的协作。 3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的留意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰简洁造成员工工作的担忧定感，使得员工与上级的关系紧急，同事间关系简洁，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作乐观性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的状况下，淘汰更简洁带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应当比较灵敏，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的缘由，并结合员工个人不同的状况，实行调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。 企业在进行绩效考核时，必需将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、力气、态度考核时，也留意考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热忱，最终实现员工和企业共同价值的制造。 七、改进绩效管理的方法 STEP1：分析绩效差距 在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应当关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会消逝不足呢?只有发觉了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的进展。 而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。 第一，目标比较法。 目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效方案的目标进行对比，查找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的方案的偏差?还是人员在执行过程中消逝了拖沓或失误?抑或者是由于外部消逝了无法预料的变化? 其次，历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。 第三，历年同期比较法(同比)。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。 第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发觉有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排解了外部环境的影响，直接考察的员工个人的力气素养等因素，由于通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的缘由更多是来自于员工自身。 第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的争论，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。 STEP2：查明产生差距的缘由。 绩效差距产生的缘由有很多，具体可以分为员工个体缘由和企业缘由。 员工个体缘由包括：性别、年龄、智力、力气、阅历、阅历(个人客观缘由);共性、态度、爱好、动机、价值观、熟识论(个人主观缘由)。 企业缘由包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部缘由);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部缘由)。 就笔者多年管理询问的阅历，在查明缘由步骤中，企业要着重留意如下这些方面： 1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效消逝偏差。举一个简洁的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗? 2.缺乏激励，员工工作乐观性不高。假如员工超额完成目标了，公司赐予的嘉奖很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必定受到影响，员工的工作乐观性必定降低。相反，假如员工犯了错误，却没有准时惩处，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。 3.人岗不匹配。假如发觉是员工很努力，却没有方法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与特长，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否擅长发觉和挖掘员工的特长。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。 4.人员力气欠缺。比如某个岗位，原来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不娴熟，从而影响了员工的绩效。针对力气欠缺的状况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素养，针对员工开展必要的有针对性的培训。 5.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都消逝绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行状况了。具体而言，可能有以下几个方面的缘由： (1)公司的组织结构。假如公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。 (2)公司的流程制度。假如流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推动和开展，进而导致绩效消逝一些问题。 (3)岗位职责的设定。假如企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能相互之间推诿扯皮，破坏员工之间的和谐关系。 (4)部门之间的协作机制。 以上方面都是在企业中最常消逝的影响绩效的问题。 STEP3：实施绩效的改进。 1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。 2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到嘉奖，对那些违反公司规定的行为进行准时的制止和惩处。 3.建立人才合理流淌的机制。对于公司的人员依据其力气进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。 4.建立起公司的人才培育机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。 5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的协作。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。 另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的冲突冲突： 1、员工自我冲突：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。 2、主管自我冲突：过松无法完成改进目的，过严影响关系。 3、组织目标冲突：组织目标与个人目标冲突。 如何更好地解决以上的这些冲突冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公正公正;另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方全都的看法，共同为企业的利益而服务。 关于员工绩效考核方案2 一、考核目的 1、为了公正、有效地评价客服人员的工作业绩、工作力气和工作态度，准时订正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。 2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。 3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。 二、考核原则 本着公正、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接准备着个人收入。 三、考核形式 以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。 四、适用对象 本方案适用于本公司全部的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊状况不便按时实施的，需准时告知，另做考虑。 五、考核周期 基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待协商（每月的月末或下月月初）。 六、客服人员绩效考核指标 绩效考核指标是员工工作业绩、工作力气的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、力气和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面： 1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与方案所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/方案销售额，如A万/月。 2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。 3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。 4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作力气。 5.旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对全部接待的客户都予以回复，则回复率为100%。 6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的娴熟的客服会吧响应时间把握在2030秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。 7、关心跟进服务。本项只作为一种工作状况的参考，会依据具体状况做具体调整。 8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的状况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赐予分值。 上述各项指标主要依据客服人员的实际工作状况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。 七、考核实施流程 1、考核者必需生疏绩效考核制度、量化指标及考核流程，娴熟使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中准时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺当、有效开展。 2、考核者依照制定的考核指标及标准，依据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赐予各项指标以具体分值。 整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、关心跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。 以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成果及平常表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。 3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。依据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在7080分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将赐予提示并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓舞创优争先。 4、补充建议（待协商）： 每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评比出季度或年度“最佳客服专员”、“优秀客服专员”若干名，其中最佳客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别嘉奖，如颁发特别鼓舞奖或嘉奖旅游。 八、考核申诉 为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。 关于员工绩效考核方案3 为了更好的引导员工的日常行为，了解员工的工作态度以及力气状况，加强员工的自我管理力气，提高工作绩效，实现员工与领导之间更好沟通，构建一支更具进展力和创新力气的团队，并为公司人员选拔、岗位之间的调动以及奖惩等供应参考依据，现拟定此考核方案。 一、适用范围 该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工（一线员工和值班经理）。对于新加入公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特殊员工的绩效考核另行规定。 二、考核分类及考核内容 依据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进行绩效考核，考核范围以及侧重点不同。 1、一线员工绩效考核 （1）一线员工包括：营业员 （2）一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。 （3）考核方法：百分考评汇总成果，顾客看法汇总，典型大事加减分，对工作完成状况进行评定，民主评议、任务完成率、工作方案完成和工作目标达成评定等 （4）品德考核(占绩效考评总成果的30%) 行为品德（10%）： 百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级服务规范的履行状况以及顾客看法调查结果汇总来考评员工服务行为。（顾客满意加1分，不满意减1分） 工作态度（10%）： 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班状况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。 精神面貌和心理素养（10%）： 员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣扬、是否宠爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。 留意：品德考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考核原始数据依据。 （5）业绩考评（占绩效考评总成果的70%） 任务完成业绩（40%）： 指标任务完成率；换算成40分制。 工作职责的履行状况（10%）： 有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。 临时工作任务执行状况（10%）： 交给员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。 业务技能测试（10%）： 部门组织的各项较重要的考试和测试成果，换算成百分制平均分。 2、值班经理绩效考核 （1）考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成果。 （2）考评方法：百分考评汇总成果、典型大事加减分、部门工作方案制定和总结评定、对部门工作方案完成和目标达成状况，下属员工表现和总体考评成果、每年一次的民主评等 （3）品德考评（占绩效考评总成果的35%） 言行品德(10%)： 从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束力气。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型大事考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 职业素养(10%)： 公正、高尚、慎重、恳切、敏锐、亲切、善劝等； 工作态度(10%)： 迟到、早退、事假等考评员工出勤状况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻耽搁工作进展扣1分。 精神面貌(5%)： 管理者日常言行表现，如是否乐观主动为公司声誉作正面宣扬、是否乐观正确地宣贯公司各项方针政策，是否自觉地向员工传达一种乐观的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。考核值班管理人员的精神状态和心理素养。 （4）业绩考评（占绩效考评总成果的.65%） 部门工作支配与支配（20%） 考查值班经理人员的工作统筹支配力气。 工作职责的履行状况（20%） 考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理力气和对部门工作的改进力气。 部门各项工作方案完成和目标达成状况（15%） 考查值班经理领导下属对工作对公司的总体贡献价值。 部门临时工作任务的完成状况（5%） 考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行状况。 下属员工工作表现和考评成果（5%） 考查值班经理指导、管理下属员工的力气。 关于员工绩效考核方案4 一、 考核目的： 规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的.工作力气、工作乐观性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺当完成。 二、 考核原则： 1、 服务行为的标准化、规范化； 2、 逐级考核、统一考核； 3、 公正、公正、公开。 三、考核对象： 物管处全体员工。 四、考核细则： 1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。 2、考核周期：每月一次。 3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成状况。 4、考核内容：（按员工各自工作职位对应对比考核） （1）劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面状况； （2）工作状况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度； （3）平安方面：工作过程中有无事故发生； （4）执行力：对公司的方案任务完成状况及执行中的创新完善状况； (5)礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着（工作服）是否得体； （6）成品爱惜：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护状况； （7）领导力、决策力：对日常事务和突发大事的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整； 5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。 特别说明：在检查过程中如消逝阻碍检查或弄虚作假者，经确认状况属实的将对其加倍惩处（特别岗位5-10倍惩处）。 6、考核程序： （1）每月25日各项部门主管将月考评汇总表汇总，并报主任审核后公布； （2）品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最终由人资考评汇总。 五、员工各职位考核结果与工资对比状况： 略 关于员工绩效考核方案5 1 绩效考核的理念分析 绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。 绩效评估是一个完整的系统，领导者和员工通过沟通的方式，共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者关怀员工排解工作过程中的障碍，并供应必要的支持、指导和关怀，与员工一起共同完成果效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力，增进组织的竞争力气。 2 企业传统考核方法存在的问题与困难 （1）考核内容标准不全都，指标模糊，缺乏可操作性。 目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛，考核指标模糊，不利于团队分散力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想依据岗位职责与内容来确定考评指标，也由于一些外在干扰因素，使得考核内容具有多重解释，无法达成公正合理的评估，实际可操作性较差； （2）考核的透亮度和互动性不够。 目前的企业员工考核往往忽视沟通环节，员工仅仅作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透亮性和权威性受到质疑；另一方面，由于缺乏员工的参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。 （3）激励手段单一，进展性评价不足。 目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终嘉奖、职位升迁等挂钩的阶段，对员工的激励手段比较单一，忽视了对员工进展潜力的开发和评价。 针对上述存在的问题，可以发觉假如引入绩效考核，将大大改善管理中存在的这些问题。由于绩效考核的动身点是如何将考核结果用于员工的进展和培育，因此绩效沟通是准备绩效管理发挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消退由于信息不畅造成的误会和抵触，消退管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。 这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的动身点和立足点，事实也证明白这一思路的可行性。 3 地铁行业绩效考核方法的选择 劳伦斯S·克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在人力资源管理：猎取竞争优势的工具一书中指出，企业要想猎取竞争优势，就必需在考核层面有所作为。20世纪90年月以来，为了适应学问经济时代的到来，越来越多的管理理念消逝在企业管理的视野之中，例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点，其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。 而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，并不是一件简洁的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应当考虑成本、有用性、工作性质这三个重要因素，其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和有用性也是需要考虑的，不能简洁、要易实行，具有可操作性。 以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。 （1）工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需依据程序化的要求行动就可以达到预期的效果；反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，不确定性强。 （2）工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。 （3）工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。 一般而言，工作结构化程度高适合接受工作标准设计详尽的评估方法；工作目标可量化程度高适合接受定量方法来评估，假如工作目标可量化程度低，则接受行为导向性的定性方法来评估；工作环境越稳定，越适合接受侧重行为评估的评估方法，反之，则接受侧重评估结果的定量方法。 对于地铁行业来说，存在工作环境的变化大，结构化程度不高，可量化程度不统一的特点，因此在本方案中提出以量化考评为主，综合测评为辅，“关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系，既考虑员工的行为评估，又兼顾量化评估的方法。换言之，在本考核方法中，是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值推断，行为虽然不能代表业绩，但在基本层面上能够反映业绩，具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续进展和业务创新作为地铁行业绩效考核的动身点，在绩效考核的过程中，应当更多着眼于员工的创新性、职业力气和业绩，提升员工的工作热忱、工作主动性和乐观性。 围绕这一观点，实行了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI）作为企业绩效管理的基础，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。 针对地铁行业而言，即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节，具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果（关键大事）记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键大事；关键业绩法是现代企业受到普遍重视的方法。这一方法的关键是留意工作的业绩，制造的社会效益，以及突出的工作贡献。需要说明的是关键大事和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人，也包括相应的团体。 4 考评主体的确定 （1）直接上司评价：通常状况下，直接上司更易了解员工的工作状况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：假如单纯的依靠直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。 （2）同事评价:一般而言，员工的同事能够观看到员工的直接上司无法观看到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员担当。职代会代表是各个部门推选出来的，是企业管理和决策的民间力气，为了体现公正、公正和公开的原则，促进民主管理，接受职代会来担当同事评价的职能不仅是可行的，也是合理的。 （3）自我评价:每个人对于自身的熟识总是最本质的，熟识自己既是困难的，又是最有发言权的，自我评价的本质是一个自省的过程。 运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避开一方考评的主观性和片面性，使绩效考评更全面、客观和公正，对