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2022年食杂业展望中国食杂市场：打响月活用户争夺战中国拥有独一无二的食杂市场：消 费者数字化程度高，早已适应无缝 衔接的线上生态，且一直享受着快 速送货上门服务。过去只有在城市 才能买到的产品，如今也已走入乡 镇。外卖服务诞生的初衷，是为了 能让赶时间的白领快速解决就餐问 题，但如今已在引领生鲜食品领域 的创新。 虽说市场已经取得较多突破性进 展，但中国幅员辽阔，且农业市场仍 以个体农户为主，分散程度较高， 要想满足消费群体的多样化需求绝 非易事。此外，零售行业竞争激烈， 消费者缺乏品牌忠诚度。若有优惠 券和折扣，或是可以提前送达，消 费者会更倾向于选择其他品牌的类 似产品。中国的城镇化进程在过去几十年间 显著提速。为了获得更好的工作与 生活，农村人口纷纷向城市转移。 到2020年，中国的城镇化率已达 60%，共计1.36亿人居住在全国前 10大城市，占总人口的10%。在这庞 大的消费市场中，消费者需求也日趋 多样。 移动手机不仅扩大了数字化革命的 触及范围，也加速了电子商务的发展。截至2020年底，中国共有9.89 亿互联网用户。其中，99.7%是移动 用户，34%是数字原住民。数字技术 无处不在，这不仅反映了中国消费 者对数字技术的接受程度，也体现 出了中国消费者在数据分享方面的 开放程度。在我们的调查 中，表示愿意分享个人数据的受访 者达38%，占比高于美国和日本受 访者（分别为25%和8%）。很多中 国消费者的成长轨迹都伴随着数字 技术，对他们而言，用个人数据换取 服务，提高生活的便利性已是一种 习惯。与其他国家相比，中国消费者对数字 支付的接受度同样名列前茅。在中 国的智能手机用户中，81%都在使用 移动支付服务，而在美国和日本，这 一比例仅为27%和25%。近年来，在一向不起眼的三四线小 城市1 中，中产阶级和中上层阶级消费 者数量一路攀升。20102018年间，三四线城市中，年 可支配收入达14万30万人民币 （约等于2.2万4.6万美元）的家庭 年复合增长率达38%，而一二线城 市则只有23%。这些相对富裕的家 庭（我们称之为“宽裕小康”和 “大众富裕”阶层）占三四线城市人 口的34%以上，接近高线城市5年 前的水平。此外，“年轻购物达人”这一消费群 体的崛起（麦肯锡2020年中国消 费者调查报告中首次提及该细分 人群），预示着代际之间对储蓄和 开支的态度转变。这一群体是当代 消费增长引擎，他们仅占全国人口的 25%，但却为中国消费总支出贡献了 60%的增量。这一人群集中在35岁 以下，均为数字化原住民，主要居住 在二三四线城市，生活成本低于一 线城市。他们大多从事白领工作，可 支配收入较高，储蓄意识较低。“年轻购物达人”尚未肩负起“养家 糊口”的重责，因此对未来十分乐 观。他们十分愿意为新潮电子产品、 体验式旅行或高端护肤买单。与大 都市的同龄人相比，此类人群的通 勤时间更短，时间更充裕，因此，他 们有足够的机会外出就餐、赶潮流 和购物，以提高生活质量和社会地 位。此外，他们还深信“一分价钱 一分货”，丝毫不介意大手笔消费。电商平台的崛起也推动了低线城市 的富裕年轻人增加消费支出，例如 拼多多为他们提供了更多品牌产品 以供选择。消费者在电商平台上可以 选购上千种品牌产品，而每类产品 的销量中，“年轻购物达人”贡献的 份额均在10%30%之间。考虑到中国消费者早已习惯线上购 物，线上食杂零售近年来始终保持 超过30%的年增长率也不足为奇。 暴发前，线上渗透率就已 达20%，期间，线上食杂零售开 支迅速攀升。过去三个月内，50%以 上的消费者在线购买过快消品，1/3 的消费者在线购买过生鲜。其中，三四线城市贡献了大部分增量，其背后 的主要推手，是阿里巴巴旗下的天 猫和盒马、京东、兴盛等在线电商的 物流扩张。随着中国互联网巨头纷 纷尝试开设线下门店，传统线下企 业开始打造手机应用，线上线下零 售商的边界正逐日模糊，线上渗透 也进一步加深。 在线上零售的核心推动力下，这种 高频且稳定的食杂零售方式已一跃 成为吸引消费者的一大流量密码。 月活争夺战也由此拉开帷幕。麦肯 锡的调查显示，80%的消费者每周 至少采购一次生鲜食杂，60%左右 的消费者每周至少采购一次非生鲜 食杂。这意味着食杂零售商每周都能与绝 大多数客户产生至少一次互动，如 果善加利用，或可大大提升交叉销 售产品和服务的可能性。这些频繁 的接触能够转化为宝贵的数据和 分析结果，帮助绘制消费者画像。 与此同时，其他商业类别的获客成 本正在逐日攀升（电商获客成本在 每人4001500元人民币之间，即 62232美元），因此，零售商正纷 纷利用获客成本较低的食杂业务来 吸引客户。 在中国的外卖市场，绝大多数MAU 都归美团和饿了么这两大头部企业 所有，不过，业内的后起之秀也在努力提升市场份额。例如，拼多多推 出“多多买菜”的“线上下单，线下 取货”零售服务，并狠砸10亿元（约 1.55亿美元）为消费者提供补贴。 生鲜电商平台叮咚买菜成立了一支 线下销售团队，通过吸引新顾客的 方式赚取佣金。在这场MAU争夺战 中，价格并不是决定成败的唯一要 素，是否理解目标消费者，能否在合 适的时机精准出击也至关重要。企 业唯有深入了解受众，知道他们是 谁，他们想要什么，以及如何才能 精准捕获时机，才能精准定位目标 客群。业内各方虽有增加MAU的雄心壮 志，但中国食杂零售市场仍旧高度分 散。这种“去中心化”的市场特质可 以一路追溯到农田：中国的农业生 产仍以小农主导，很难有效进行批 量采购。在美国，农民人均种植面 积高达28万平方米，而中国农业部 的统计表明，截至2016年，中国农民 人均种植面积仅为5000平方米。其 中，从事大规模生产活动（占地面积 超过3.3万平方米）的农业生产者仅 占1.8%。 批量采购并不是唯一痛点。在农村 地区，端到端食杂供应链基础设施 仍旧不完善，没有形成贯穿“第一公 里”到“最后一公里”的物流体系。 得益于新建的基础设施，电商企业 终于可以向农村地区配送全部货 物。不过，长达34天的送货时长， 以及冷链物流基础设施的缺乏使得 食杂配送“不安全”且“不及时”。 此外，农村地区人口密度低，且购买 力有限，在此大力投资兴建基础设 施似乎有些“得不偿失”。鉴于城市与农村消费者的需求千差 万别，涉及到的因素也较为复杂，企 业并没有一个“一箭双雕”的制胜 战略。零售商发现，生鲜电商和全渠 道商店正在一二线城市蓬勃发展， 而社区团购则在快速占领规模更小 的城镇地区与大面积的农村地区。 每日优鲜是一家中国新兴食杂配送 初创公司，过去6年间，他们专注于 16个高收入城市的业务拓展，共建 其网格仓保证顾客下单后30分钟内 送货上门。兴盛优选这一最大的社 区团购品牌则采取了完全不同的模 式，截至2020年末，其网格仓覆盖 6500个县级城市及4.2万个农村地 区，月成交总额（GMV）达40亿人 民币（约6.19亿美元）。 不过，兴盛优选在上海和北京还未 显著拓展业务。 食杂行业尚未找到可持续盈利的发 展路径，因此需要多措并举。新兴 食杂商和全渠道商店的扩张速度虽 然惊人，但亏损也最为严重。社区全 渠道商店和本地团购平台虽然能够赚取微薄利润，却始终不肯进军全 国市场。因此，从全国范围内来看， 还没有一家企业能够独占鳌头。除 种类多样的消费群体外，企业在规 模拓展方面还面临其他痛点，如过 于分散的上游市场、缺乏整合直接 采购，以及最后一公里配送的端到 端供应链基础设施等。赛道突围：洞悉中国消费者了解并满足14亿人的食杂需求绝非 易事。过去，线下企业只需选好门店 位置，保证所售商品质量，与供应商 维持良好关系，并保证货源充足，消 费者便会自发前来选购商品。如今， 这种局面已不复存在。 其中一大原因，是互联网平台的涌 现。不同于过去以供应商及产品为 核心的理念，互联网平台的本质是 以消费者为中心。为了帮助零售商理 解全渠道时代的消费者行为，我们 将逐一描述四类主要消费者，并为 中国零售商提供一些行动建议，助 力相关企业多措并举，满足消费者日 益增长的需求。“金领家庭”是中国最大的消费群 体，占整个消费市场的40%。 他们主要由高收入及中等收入父母 构成，近2/3介于3554岁之间，并 有70%都生活在一二线城市。他们 愿意支付高价来享受卓越的质量、 体验和服务。 对他们而言，为子女烹饪健康美味 的佳肴，周末带上全家逛商场，在浴 室堆满高档个人护理品均能带来成 就感。因此，他们时常需要购买优 质新鲜的食杂，而线上食杂零售店 和高档超市往往是他们的首选。自2020年6月以来，他们的购物频率 和平均支出均有所增加：80%的人 每周至少购买一次新鲜食杂，每次 购物平均花费320元人民币（约50 美元）。这从侧面反映出 下，人们去菜市场的次数有所减少。 截至2020年末，“金领家庭”前往 菜市场的频率减少了29%，在菜市 场的平均开支减少了21%。 在此背景下，零售商应当着力提升选 品质量，改进购物体验，通过吸引 更多“金领家庭”来增加营收。月光族约占整个消费市场的40%， 年龄介于1824之间，基本都在二 线城市工作。他们的工资主要用于 生活开支，几乎存不下钱。 月光族往往会拖到最后一刻才去购 物，比如，等到肥皂、纸巾用完，方便 面吃完时，才会想到要去食杂店补 货。月光族的购物习惯较为零碎，每 周大概去23次商店，每次花费都在 100元（约15美元）以下。由于经济 拮据，泡面和鸡蛋往往是常驻主食。 这些购物习惯使得他们对价格和时 间都相当敏感，在购买生鲜产品时， 往往会使用社区团购的方式。 月光族很少做饭。即便要做，也只 会使用少数原料做顿便饭。他们更倾向于使用线上到线下的即时配送 服务（例如“跑腿”服务）来购买非 生鲜食杂，所以不会购买太多生鲜 产品。 事实上，60%的月光族每周最多购 物一次，每次平均只花费180元（约 28美元），比“金领家庭”少40%。 此外，由于社区团购价格很有吸引 力，约13%的月光族会通过社区团 购购买新鲜食杂；去年，超过1/3的 月光族增加了社区团购的频率和开 支。出于对价格的重视，69%的月 光族表示，他们可以牺牲送货效率 来换取更便宜的价格。这一比例比 普通消费者高出11%。 综上所述，零售商若想最大化渗透 这一市场，便可提供个性化促销，推 出方便食品（例如开袋即食、开袋 即煮产品），并提供社区团购服务。奋斗人，也叫996群体，是指“朝九 晚九”、一周工作6天的上班族。 “奋斗人”大多为白领，工作强度 大，收入较高。其中，70%的 “奋斗人”为居住在一线城市的女 性；60%的“奋斗人”年龄在1834 之间；约80%的“奋斗人”月收入 在1.8万元（约2800美元）以上。因 此，“奋斗人”在选购食杂时，对质 量、选品和服务尤为看重。由于工作填满了生活，“奋斗人”特 别注重“解压时刻”，如下班后在豪 华个护产品的陪伴下洗个热水澡， 周末邀请朋友来家里吃顿饭，或是 在工作休息时吃点健康小零食犒 劳一下自己等。他们讲究健康生活， 喜欢安全和高质的食物。与其他消 费群体相比，他们更关心食杂的品 牌、保质期、产地和成分标签，因 此经常购买优质食杂产品。由于工 作日时间紧张，“奋斗人”经常在外 就餐，或是从生鲜电商和全渠道商 店订购外卖，到周末再亲自下厨。因 此，约有60%的“奋斗人”每周最多 购买一次新鲜食杂，但其中有80% 的人每次都会花费200元（约31美 元）以上。 在购买非生鲜产品时，“奋斗人”倾 向于选择高档产品，其中，有78% 的“奋斗人”每次购物金额都超过 100元（约16美元）。平均而言，只有 64%的消费者能够达到这一水平。 不知为何，高达70%的“奋斗人”喜 欢在实体店购物，而这一比例在普 通消费者中只有56%。也许，实体店 购物能够帮助“奋斗人”缓解压力。 细节、品质，以及高效是“奋斗人” 购物时的关注重点。零售商若能提 供优质产品，简化购物体验，增加购 物乐趣，定能赢得这一细分群体。这一群体占整个消费市场的10%， 多为居住在三四线城市的中年人。 他们面临较大的省钱压力，会在商 店大促销时大量购入非生鲜产品。 不囤货时，“精打细算”群体会去菜 市场买菜回来自己做饭。最优惠的 价格，以及最便捷的购物方式往往 是促成他们购物的主要原因。55% 的“精打细算”群体集中在4565 岁之间，收入处于中下水平。 他们的一大爱好，便是在拼多多上 浏览低价折扣，或是去便利店搜寻 打折商品。他们很喜欢做预算，也会 想方设法减少开支。在菜市场还价 是他们日常生活的一大“重头戏”。 他们很在意商品是否物有所值，到 手的东西有没有缺斤少两，对品牌则 并不看重。 鉴于“精打细算”群体在做饭时， 首要目的是省钱，因此他们对生鲜 食品的需求十分分散。为了省钱， 他们一般做饭从简，而且菜品选择 往往基于菜市场的价格和折扣波 动。63%的“精打细算”群体表示， 外出就餐太贵，在家做饭能够省钱。 这一比例在所有消费者中为50%。“精打细算”群体的购物决策往 往基于零售商推出的优惠和促销活 动。例如，在互联网平台带头发起 的“双十一”购物节期间，“精打细 算”群体会直接囤够一年的货。 了解这一点后，零售商便可针对性 地推出大额订单折扣，或是低价订 购服务。这样便可锁定这一群体的 购买量，建立起品牌忠诚度。O2O全渠道创新：颠覆或被颠覆？近年来，中国食杂零售行业的全渠道 （O2O）业务催生了诸多创新。同行 兼并、商业模式整合、技术创新共同 推动了线上业务的迅猛发展。新冠 暴发后，消费者开始加速向线 上转移。O2O全渠道模式究竟只是 昙花一现，还是会成为下一代颠覆 性力量？答案目前仍是未知。但是， 对主流商业模式和头部企业的深度 分析，或可帮助我们把握风云变幻 的竞争格局。O2O商业模式直接改变了食杂零售 市场的构成。预测显示，到2022年 末，线上业务的市场份额将从2019 的10%上升到20%25%。其中，四类企业正在助推全渠 道数字化转型。传统电商企业正在通过传统电商仓 到家、点对点城际配送、产地直发 等多种模式加速布局食杂零售市场 （例如京东超市、拼多多、天猫超 市，抖音直播电商等）。 此类企业主要提供快速消费品，支 持部分产地生鲜当日达和次日达。 生鲜到家企业则主要采用前置仓模 式，3060分钟内便可将生鲜和部 分快速消费品送到消费者手中，例如 暗仓到家、商超到家和第三方市场。 社区团购模式主要通过商品预售和 13日自提服务，以社区为单位进行 配送。社区团购取代了传统的层层 分销模式，提升了供应链效率，因此 商品定价更低，社区“团长”也可赚 取佣金。暴发后，传统线下零售商面临着 巨大的客流挑战。对此，他们大力 调整了运营模式，开始提供门店到 家的送货服务。 生鲜到家和社区团购模式虽然方法 各异，且覆盖范围和盈利能力各有 不同，但两者均捕获了一定程度的市 场份额（及利润）。为了增加日活用 户，各大领先互联网集团纷纷采用 上述两种模式入局食杂零售市场。过去三年，由于消费者越来越注重 便利性，生鲜到家模式得到了极速 扩张。该模式主要有三类竞争者： 全渠道零售商（占该类别商品交 易总额的30%）、第三方市场平台 （50%），以及专业生鲜到家互联 网公司（20%）。实施全渠道战略的传统线下零售商 起点并不一样。线下企业正面临客 流量下降和商品毛利下跌的双重挑 战。 为了更好地守住市场份额，传统线 下零售商正在大力投入打造线上 业务，并提供快速送货、海量选择、 优质商品等清晰的价值定位。大润 发、物美和永辉等零售商均在大力 推动全渠道模式转型，以提高线上 市场占比。2020年，上述超市的线 上渗透率达10%以上。另一方面，科 技巨头也在打造线上零售。譬如， 阿里巴巴依托强大的全渠道运营能 力，打造了盒马鲜生。 全渠道零售商拥有几大独特优势， 在成本效率上丝毫不输其他模式。 譬如，通过线下商店引流降低获客 成本，利用现有空间削减仓储和配 送成本，依托成熟的库存管理和损 耗控制能力提高供应链效率等。部 署全渠道战略能够帮助传统线下零 售商提高利润，比如随着行业集中 度的不断提升，企业可通过收取配 送费来提高盈利能力。我们认为，越来越多的客群会从线下商超转至线 上，对传统线下零售商而言，全渠道 转型是一场必赢之战。电商和外送平台正基于其线上流量 优势和“最后一公里”履约能力，共 同打造线上食杂零售。 这种模式尤其吸引中小型零售商和 小型杂货店（夫妻老婆店），因为这 类商家通常资源较为有限，难以独 立打造数字化和线上运营能力。而 电商则可依托其生态系统，借助高 频的食杂零售业务，通过提升客户 粘性与价值来获利。 直到今天，企业尚未通过这一模式 实现盈利。电商企业收取的服务费 约为4%6%，但“最后一公里”配 送的成本开支往往要大于这个金 额。虽然起步阶段颇为坎坷，但电商 的长远目标是搭售其他利润率更高 的产品与服务，以获得资本市场的 青睐。 考虑到中低线城市的传统零售商更 有可能选择平台模式，我们预计上 述模式将蓬勃发展。专业生鲜到家互联网公司近几年实 现了飞速增长。依托大量的前置仓、 高质量的生鲜产品，以及飞速送达 服务（如保证30分钟内送货上门）， 此类企业大幅改进了消费者体验， 成功吸引了更多客流。这一战略成 效显著。过去三年，专业生鲜到家 互联网公司的年复合增长率达到了 50%。 专业生鲜到家互联网公司提供的用 户体验更优，并在中高线城市均部署 了先进的数字化营销能力。二者结 合吸引来的订单规模与客户密度，也 足以支撑其按需送达服务。但是，这 些企业往往缺乏实体基础设施（例 如门店、供应链和冷链设施），导致 供应链效率的先天不足，由于缺乏 线下体验，消费者忠诚度较低，进一步推高库存、配送成本和营销费 用，极大阻碍了企业盈利。 麦肯锡认为，这种商业模式会在未 来逐渐流失市场份额。得益于轻资产、低成本和易于扩张 等特点，社区团购在2020下半年经 历了快速增长。过去几个月，滴滴、 美团和拼多多等互联网巨头攻势迅 猛，十荟团（阿里巴巴持股）与兴盛 优选（腾讯持股）等私营企业也纷 纷入场，进一步加剧了市场竞争。 社区团购不经过层层经销商，直接 从产地进货，因此价格远比传统模 式低廉。该模式通过预售来锁定需 求，既能缩减库存，减少浪费，又能 避免供需不匹配的情况。此外，该模式还有两大优点。一是获客成本 低，单个用户获客成本仅为510元 人民币；二是配送成本低，消费者 采用自取模式，通常是从社区“团 长”经营的私人小店处提货。 该模式虽然取得了初步成功，但仍有 一些结构性问题有待解决。例如， 在资本的激进推动下，该模式可能 会催生不合理的价格战；此外，产 品质量不稳定、社区“团长”忠诚度 低、与品牌零售商之间存在利益冲 突等也是痛点。 我们认为有几大趋势会改变战局。 首先，政府推出的反垄断政策已让 市场竞争趋于理性，头部企业也转 移了投资重心，更多关注上游核心 供应链设施的打造，尤其是生鲜产 品的源头直采和分拣加工能力；其 次，阿里巴巴和京东等科技巨头正 将旗下的社区团购整合到现有的零 售通、新通路业务中，并开始为小型 线下食杂零售商提供生鲜和食杂的 全渠道零售赋能；最后，社区团购业 务正在向三四线城市下沉。蓬勃发展的全渠道业态也吸引了一 些互联网生态头部玩家。阿里巴巴 继续通过盒马、大润发，以及天猫 平台（包括生鲜商品）发展其电子食 杂零售业务，并通过饿了么平台，整 合中小零售商提供到家服务。同样， 京东也成功从一家电商平台，转型 为整合线上商超和到家服务的综合 性企业。到2023年，京东超市的商 品交易总额预计将达到8000亿人 民币。京东到家已与10万多家商户合 作，在近1400个城镇提供一小时内 送达服务。美团则专注于通过到家 和社区团购业务，将本地生活服务 进一步延展到食杂零售领域。“货”力全开：中国食杂业市场加速前行面对来势汹汹的互联网巨头，中国食 杂零售商不免发觉：自身亟需摆脱 依靠经验的单一运营模式，着力打 造更为成熟的运营体系，实现经营 方式的跃升。为此，他们正依托高 级分析技术，探索餐饮服务的新商 机，聚焦消费者持续升温的健康理 念，推动供应链的自动化转型，并改 造线上门店。本章将深入分析上述 趋势，探讨传统零售商乘势而上的 绝佳做法。人工智能（AI）等高级分析技术为零 售业带来了重要机遇。麦肯锡全球研 究院（MGI）近期一项研究指出，AI 可为全球零售业创造每年4000亿 8000亿美元的潜在价值。麦肯锡的预估显示，食杂零售业若 能部署所有用例，充分捕获价值，便 有望实现两个百分点的息税前利润 （EBIT）增量增长。其中，与选品、 定价、促销和个性化服务相关的商 业用例将成为价值贡献的主力军 。鉴于上述用例的成熟度 很高，业内正逐步统一相关分析方 法，企业也可利用现成的标准分析 解决方案。 过去5年，食杂零售商已慢慢跨越试 点阶段，开始系统性地部署高级分 析用例。在成熟市场，积极拥抱高 级分析技术，在投资中捕获价值的 食杂零售商已成多数。评估发现，零售商对高级分析技术价 值的捕获能力，更取决于其组织成熟 度。零售商若想有所建树，需要先建 立起一个成熟的组织。然而，能够做 到这一点的企业仍旧为数不多。 不少食杂商在分析成熟度上已经取 得了长足进展。其中，领跑企业已基 本实现定价、大规模促销和选品优化等领域的用例部署，如今正将目 光投向价值链上下游的新用例，并 旨在借助更为细致的实时数据来改 进现有用例。虽说上述食杂商都不 乏强大的分析部门推动转型，但企 业上下的接受程度各不相同。如果 决策者（如品类经理）拒绝理解与 采纳，再好的分析解决方案也无济 于事。不少企业都因组织成熟度不高而难 以全面部署分析用例，自然也难以 捕获其全部价值。企业既要持续部 署和提升用例，也要针对分析洞见 的使用进行变革管理。企业若能做 到这两点，就能加深对分析技术的 理解，在日常运营中充分利用技术 的同时，根据KPI的满足情况衡量其 影响。 我们的分析也揭露了头部企业的制 胜之道。下一章将重点讨论这些数 字原生企业和传统食杂商的成功秘 诀。为了向实体店引流，食杂零售商探索 了多种创新餐饮服务的方法。比如， 在超市内售卖即食产品，或是早餐时 段在便利店提供豆浆和馒头。 盒马成功重塑了“食杂+餐饮服务” 模式，推出“高端食材+高感知价 值”的消费者价值主张。与高档餐厅 相比，菜品质量与成品相同，但定价 却远低于前者。盒马总部设有一支食 品饮料创新团队，根据收集到的消 费者洞见，源源不断地提供创新菜 品。此外，由于盒马分外重视餐饮服 务，生鲜区的食材得以分流，从而成功降低库存损耗。这种做法改进了 消费者的店内体验，成功增加了客流 量尤其是高端客群。 另一家领先连锁便利店实施了基于 场景的运营模式，成功实现了增量 增长。该企业将消费者订单划分为多 个不同的消费场景，如早餐、午餐、 晚餐、紧急情况和零食等。企业高层 对关键商业指标进行了分析，旨在把 握所有场景潜力，并对适合开展试点 项目的商店类型进行了优先排序。接 着，该连锁品牌针对所有场景和商 店类型设计了不同方案，如捆绑销售 组合、促销活动、展示活动、销售点 材料和速食早餐服务等。试点项目 结束后，所有商店均见证了2%的毛 利润增长。如果算上所有依场景推 出的举措，该数字将升至15%以上。食杂零售商若能提供创新菜品，在 生鲜和快餐业务之间创造协同效 应，就能以健康、新鲜和便利等特 征来吸引消费者。在中国，“精打细 算”的消费者十分注重价格，每天下 班都会去便利店搜罗打折商品，因 此，餐饮服务的便利性尤为重要。 这一点也适用于时间敏感度高的 “月光族”，因为他们倾向于购买价 格低廉且随买随走的产品，因此，能够同时提供食物和食杂的地点将备 受消费者青睐。近年来，消费者健康生活理念持续 升温。2019年，麦肯锡中国消费者 调查报告覆盖了来自44个城市的 5400名消费者，其中，72%的受访者 称想要健康生活。在大城市，有60% 的消费者会经常查看包装食品的成 分表；全部受访者中，48%正在增加 对维生素和补品的支出。与2018年 相比，消费者对鲜奶、瓶装水和运 动服装等产品的购买均增加了5%以 上，而对烈酒、巧克力和方便面等品 类的支出则减少了5%以上。 对健康饮食的诉求不仅限于一线城 市。全国范围内的消费者都开始崇尚 健康饮食，其中以四线城市消费者的 态度转变最为明显。在我们最近的一 项调研中，66%的受访者都表示饮食 健康是他们的首要考量，而这一数字 在2017年只有46%。不过，消费者具 体看重的因素还是略有不同。在高线 城市，消费者更加看重产品质量和便 利程度，而低线城市的消费者则更倾 向于基本产品“购物升级”。了解这一 细分情况后，零售商便能制定出更好 的库存和产品推广政策。从全球来看，中国消费者健康意识的 提升尤为显著。28%的中国消费者表 示，与半年前相比，他们如今的健康 理念要“浓厚得多”，而全球范围内 这一数字只有9%。同样，50%的中国 消费者表示，他们的整体健康水平与 半年前相比有了显著提升，而全球只 有10%的消费者有此看法。 有鉴于此，零售商可以通过调整自身 做法来增强消费者信心。考虑到中国 消费者最看重原材料的安全性与质 量，而非价格或品牌，零售商可从农 场直接采购，优化质量管理，借助技 术改进对保质期和原材料的追踪， 并在货架上专门开辟“健康食品区 域”，以实现客群引流。供应链自动化已存在几十年之久，但 直到最近才实现大规模普及。近年 来，全球仓库自动化的市场规模增 长了10%，与前5年相比，提高了两倍 以上。这一势头预计将继续保持，并 有望在2026年前实现翻倍增长。此 外，全球约有55%的零售业、制造业 和物流业人士都在着手研究仓库自 动化。对零售商而言，拓宽技术选择，提高 定制解决方案的能力将带来长远效 益。首先，此举可以降低该领域的投 资门槛。尤其是在劳动力成本日益攀 升，且劳动力资源短缺的当下，这一 点会让自动化更具吸引力，此外，企 业针对特定业务需求，定制自动化解 决方案的能力也能得到进一步加强， 如全渠道营销和建立前置仓等。与传 统自动化系统和手动操作相比，此 举能够提升系统能力，改善性能，进 一步降低运营成本，并提高业务的灵 活性和可扩展性。 全球食杂实体店已经开始包装食品、 非粮食物品和生鲜仓库的自动化尝 试。对吞吐量较高的仓库而言，大中 型订单可以综合使用多种技术予以 处理，例如，大量使用托盘分拣和箱 式分拣。不过，此类仓库往往会选用 多层穿梭车、自动篮式和箱式拣货系 统，以及自动引导车（尤其是用于托 盘分拣的自动引导车）。在中国，为了达到3公里内30分钟送 达的业内标准，布局线上食杂零售 的企业正探索前置仓模式。通常情 况下，电子食杂仓库一般有如下特 征：中型SKU组合、订单规模小、处 理速度快，并以单件拣货为主。考 虑到多数仓库的空间密度较高，美 国采用了网格货架式储存系统，及多 层穿梭车系统来满足上述要求。比 如，美国艾伯森（Albertsons）超市 在其自动化前置仓中部署了Takeoff Technologies旗下产品，据称每小时 可以分拣800件单品。REWE电子食 品分销中心则使用了KNAPP穿梭技 术。 该中心占地1.7万平方米，可容纳 两万项SKU。上述两家公司都借助自 动化技术大幅提高了仓库性能。在中 国，虽然前置仓的分拣工作主要还是 人力负责，但底层精密算法能够大幅 提升分拣效率。上述用例表明，龙头企业均未采 用“一刀切”的做法，而是依托自动 化技术，根据各大渠道、品类和订 单特点进行分类式仓库设计，满足 不同需求。企业若能深入每个细分 市场，依托合适的自动化技术来灵 活满足多种类型的订单需求，提高 配送速度和可扩展性，便可实现质 的提升。 除仓库自动化外，近年来，部分食杂 商也将目光投向了规划流程自动化。 鉴于大量投资正涌入零售分析市场， 顺应这一发展势头将为食杂商带来 显著效益。据估计，随着SAP和甲骨 文（Oracle）等企业资源规划服务提 供商，以及RELEX Solutions、Blue Yonder、E2open和o9等科技企业不 断推出新产品，零售分析市场有望在 未来5年实现20%以上的年增长率。 规划流程的自动化能够减少库存损 耗，缩减库存天数、提高服务水平。技术赋能下的自动化店铺有望成为 食杂零售业的下一波浪潮。在技术的 助力下，自动化店铺将主打个性化体 验和精简式运营。虽说不少科技初创 公司都已在中国开展试点，但上述技 术仍未得到大规模推广。除缺少处理 海量数据的计算能力，及技术成本居 高不下外，企业尚未找到能够带来显著影响的用例，且用例的重要性排序 不明也成为主要掣肘。然而，随着技 术成本的快速下降，以及计算能力的 不断提升，此类初创公司或能“提档 加速”，从零售商的视角出发，优先 发展成效显著的用例。 数字商店有几大核心优势，如动态选 品、个性化销售、强大的供应链、精 简高效的店铺运营，以及创新的全渠 道平台等。数字化商店可以从现有 零售数据中获取洞见，并结合店内数 据，为顾客带来更加丰富的购物体 验。若能做到上述几点，食杂零售商 便有望在全运营流程实现降本增收。基于店铺数据带来的洞见，零售商可 以定制互动内容。例如，消费者到店 前，食杂商可以发送短信告知消费者 附近商店的打折信息。消费者进店 后，店铺可以依托传感器技术，向其 发送个性化彩铃以示欢迎。该技术 也能进一步优化“货比三家”行为， 比如，消费者如果浏览了4个不同品 牌，店铺便可追踪消费者在单个品牌 前的逗留时间，并在后续为消费者提 供专属优惠。消费者离店后，店铺可 以发送提醒，吸引消费者定期返店。七步成诗：中国食杂零售商的增长密码在的冲击下，食杂零售商必 须快速适应消费者偏好的变化，采 用新的商业模式，并优先确保员工 健康和公共安全。随着得到缓 解，消费卷土重来，企业管理层也窥 见了新的机遇。未来几年变化会更 为迅疾。企业要想保持竞争力，就必 须再接再厉，继续夯实在过去18个 月建立起来的能力。 在本文中，麦肯锡指明了企业取得增 长的七条必由之路。这七大举措相 互关联、彼此促进，以技术为根基， 也以技术为纽带。在食杂零售行业 发展演进的过程中，企业需要拥抱 这七大举措，方可实现持续增长。为满足不同市场上顾客的多样化需 求，并应对来自互联网巨头的强势竞 争，食杂零售商必须推出线上业务， 践行全渠道战略（包括店内、配送 和自提三方面能力）。目前可供选择 的路径有两条：第一，在公司内部开发上述能力；第二，利用第三方市 场。无论做何选择，零售商都需要转 变线下商店的角色，将之从购买地 点变为多功能设施，不仅提供客户 体验，也能实现“最后一公里”物流 服务。 虽然目前许多食杂零售商仍无法通 过线上业务盈利，但有着全渠道布 局的商家可以从线上产品出发，实 施忠诚度计划，丰富选品并实现不 同场景下的动态定价，从而增进客 户关系。上述举措能够增加客户的 黏性与终身价值。物美、永辉等头 部企业已经证明：全渠道用户的终 身价值要高于纯线下用户。此外，数 据变现也可以帮助线上食杂业务实 现盈利，在此方面，传统零售商可以 向平台企业取经。 电商、快递、社区团购等线上模式 正在蓬勃发展1 。虽然创新层出不 穷，但我们预测未来几年市场将趋 于理性。如果消费者有明确意愿为 便利，那么全渠道零售商的利 润空间就会随之上升。在以往的观念里，中国的食杂零售商 认为技术非常烧钱，但近期他们的 态度发生了转变，高管们意识到技术 是赋能战略和运营的核心推手。最 早付诸行动的企业在解锁技术潜能 的过程中遇到了多重挑战，食杂零售 商们可以从中汲取经验，增强技术 实力。打造清晰全面的IT和数字化战略食杂零售商往往求胜心切，因此倾向 于多战略并行，但IT投资的分散会导 致一些举措半途而废，效果也大打折 扣，使得零售商更加确信“IT烧钱” 说，无法将业务贯彻到底。在大多数 零售商眼中，IT投资只是升级迭代，并 非战略重点；而且这些升级主要是由 IT部门负责的，并不在CEO的日程之 中。但中国的头部食杂零售商另辟蹊 径，他们成立独立的技术子公司，落 实技术进步，推动业务增长，提高业 务区分度。其中某些零售商甚至打造 出了全新商业模式，能够为业内其他 商家提供技术服务。在数字化、IT基础设施和数据分 析等领域进行明智投资如今，获客工具（例如支持团购、病 毒式营销的工具）正在不断精进。但 食杂零售商必须投资数据分析等使 能技术，方可实现定向促销、优化选 品；同时还需要投资数字运营系统， 以提高效率；投资智能库存、物流和 配送管理模式，以保障服务品质。如 果不进行上述升级，零售商可能会 面临顾客留存率低（例如12个月内顾 客留存率远低于15%）、运营成本高 （例如营销投资回报率低于2%）等 问题。 举例来说，库存不够准确是大多数零 售商的通病。如果没有便捷的工具定 期检查库存，或是缺乏数字化系统 来记录销售和补货行为，企业确实很 难保证库存的准确性。此外，传统食 杂商在客户标签、细分战略等方面一 般并不娴熟，使得产品和品牌偏好、 浏览行为以及其他消费者特征不够 透明。再者，大多数传统零售商仍在 手动调度派单；而盒马等互联网企业 已使用智能订单分组和调度系统，实 现了每趟订单数量翻番的效果。在关键领域招贤纳士在吸引优秀技术人才方面，食杂零售 企业不占优势。在零售企业中，IT人员 的月薪（8,00010,000元人民币，折 合1,2001,550美元）相比互联网公 司（15,00020,000元人民币，折合 2,300-3,100美元）要低很多。一些 领先零售商（如大润发和永辉）已尝 试将技术人员的薪资提高到互联网 企业的入门级IT薪资水平。但一味提 高IT人员的工资，而忽视其他职能人 员，也可能会产生一些摩擦，最终降 低人员留任率。 在此情况下，许多食杂零售企业转而 寻求外部开发人员。与第三方合作 往往很有必有，但零售商必须明察 秋毫，有足够能力对外部人员提出质 疑、提供指导。至于有可能出现竞争 优势的领域，零售商应当将其牢牢把 握在企业自己手中。“以节流促投资”仍是食杂零售商 手中最有力的武器，但随着企业数 字化变革的热情高涨，这一理念也 渐渐失去了昔日光彩。成功的食杂零 售商会反复审阅企业的损益表，从 价格、体验、服务等方面入手，挖掘 降本空间，持续投资顾客。在实施“以节流促投资”的过程中， 企业可以锁定潜在降本空间，释放资 金并重新分配给价值更高的领域。 零售商应当对自身运营进行全方位审 视，包括店铺（涵盖前端部门）、商 业职能（如促销和采购）、业务中心 （如供应链、收益和付款）等。根据 我们的经验，此举如若落实得当， 则能够助战略增长一臂之力。 在全球十大食杂零售商中，有一家企 业曾面临多重挑战，包括折扣店竞 争加剧、企业兼并、增长乏力、渠道 转变等。该公司的目标是节省10亿 欧元，并落实能持续节流的商业模 式。为此，他们首先采取了自上而下 的方法，对损益表上的每块内容进 行基准衡量，评估潜在影响；再与业 务负责人一起打造一套自下而上的 计划，以实现降本。例如，该公司通 过调整供应商条款、优化促销投资 和部署，以及改善选品，将商业利润 提高了约3个百分点。此外，该公司 还聚焦不可转售、中心店运营、物流 等方面，将运营成本削减了10%。通 过一系列努力，包括切实落地举措、 提升企业能力、全面实施新的运营 方式等，该公司在短短一年内实现了 节流目标，其团队也获得了持续发掘 并抓住降本机遇的能力。的反复验证了一个颠簸不破的 道理：面对始终在变化的外部情况 和顾客偏好，食杂零售商必须快速响 应。麦肯锡通过对各行各业的研究 发现，如果企业整体更为敏捷，就会 比竞争对手表现更好。在应对 方面，与敏捷度较低的企业相比，整 体敏捷的企业推出相关措施的 速度要快一倍2 。 近