房地产多项目开发的管理模式.docx

房地产多项目开发的管理模式多项目研发的管理模式在代莱市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐收”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖房产研发。项目成本越来越低、利润率越来越低，将就是市场主要特征之一。这意味著，必须想要持续、快速、平稳发展，房地产开发企业必须崇尚规模效益。因此，实行多项目研发并最小可能将地提升项目附加值和利润率沦为研发企业的必然选择。根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机挑选出的300家各类典型房地产开发企业中存有84%的企业在同时展开多项目研发，存有15%的企业同时研发的项目数量在5个(不含)以上;其中，73家房地产上市全部展开多项目研发，资质一、二级企业中90%展开多项目研发。可以说道，多项目研发就是当前房地产市场的最主要特征，就是企业搞小、转型的必由之路。“多项目研发综合症”多项目研发下，特别就是多项目研发初期，许多企业都存有一些问题，整体表现在以下几个方面： 公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明晰，工作USB关系不准确; 公司本部的积极支持和管理职能无法有效率充分发挥，难以对项目部实行有效率考核; 项目部(项目公司)受到项目经理的“人治”影响很大，或者过分倚赖公司，或者不愿顺从公司管理; 项目部(项目公司)的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差; 与股东、供方等合作单位的公共关系不亲密; 人力资源、资金供应紧绷，既有资源又无法同时实现共享资源; 对企业品牌建设贡献并不大，等等。这些问题就是“多项目研发综合症”的主要特征，所引致的结果往往就是：工作效率高，目标偏差率为小(特别就是计划成本、利润目标)。一家上海知名研发企业的董事长说道：“公司正在运作的项目存有八个，其中六个在外地，即使就是每月每个项目去上，二十天就不见，公司一大堆事也必须处置，还要走地、走钱、走关系，一个月四十天也比较用，都变成铁人、飞人了。”想必像是这位董事长一样的在业界企业中不在少数。为什么可以发生“多项目研发综合症”?原因主要存有三个方面：第一，业务发展战略不准确战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市;是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品(高档、中档、普通商品房等)的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。第二、资源配置不合理众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板”)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。许多企业在实行多项目研发时，无法有效地优化、布局资源，有的以“短板”资源为布局标杆，变得过分激进，以致导致其他资源的浪费;有的以“长板”资源为布局标杆，变得过分右倾，以致其他资源(例如人力资源、资金资源)过度紧绷，甚至经不起关键性外来因素的影响或冲击。绿地控股就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是绿地控股，业界绝大多数专门从事多项目研发的企业都普遍存在资源贫乏的现象，包含人力资源贫乏，资金资源贫乏，技术资源贫乏，等等。不贫乏的，却往往就是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业上开的一个小笑话。第三，规章制度不完善企业必须维持持续、平稳的发展必须创建、完善一套全面、适合、有效率的规章制度。与其他行业较之，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本掌控、招标订货等方面存有非常大的特殊性和管理的难度。针对相同的管理板块或职能模块，房地产企业应当创建以下管理分后体系：行政事务管理体系;信息管理体系;法律事务管理体系;人力资源管理体系;财务管理与成本掌控体系;投资者关系管理体系;供方管理与订货管理体系;项目(工程)管理体系;营销管理体系;客户关系管理体系，等。健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的管理制度汇编就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。不要盲从“标杆”企业或许就是快速发展的中国房地产业缺少真正的榜样，许多企业习惯给自己打听一个标杆企业。对绿地控股谐也罢，被贬也罢，在绿地控股快速发展的初期，想必绿地控股还是调情起至了许多业界企业艳羡的目光，特别就是一些也处在快速发展阶段的企业中存有不少企业将绿地控股视作标杆。当然，更多的企业还是将万科视作标杆，特别是在冯仑先生刊登自学万科好榜样后，将万科视作标杆企业的企业就更多了。践行标杆企业可以并使企业在共同愿景下构成共同努力的目标，践行标杆企业的目的就是自学，但绝不应当就是套用或盲从。以万科为基准，之所以期望业界企业不要盲从，存有两点原因：第一，没可比性截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司DD也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢?对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。第二，万科的项目管理模式不是 高效率的模式鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科使用的就是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都就是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科太少，研发格局与万科相同，通常使用三级管理机制就可以，即为：公司-城市公司-项目部，甚至就是两级管理机制就可以，即为：公司-项目部(项目公司)。管理层级越多，信息链就越短，工作效率就越高，这就是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至存有个别咨询结构推展、激活万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。奠定产品模式就是多项目研发的基础在展开多项目研发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面存有很大的差异性(比如说同时研发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目)，那么各项目在按程序报建、规划设计、招标订货、营销策划等方面也必然存有很大的差异性，这就意味著此前的经验和金钱沉积的大量教训被“失效”了，企业不得不一直在不能熟识的市场上搞不熟识的产品，这就建议房地产企业必须存有各方面的、具备多样研发经验的相同人才。对于绝大多数研发企业来说，这几乎就是不可能将的。这也就是许多企业在多项目研发时之所以感觉“非常忙碌”、“非常辛苦”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相近，即为产品模式基本切割，那么各项目的研发流程、工作流程就是统一的，就像是单项目研发一样单一、随心所欲。所谓产品模式就是基于预测和研发的、适宜市场需求和自身能力的、可以激活研发的、独有的、相对切割的项目类型。通过长期、系统地研究，兰德公司辨认出“第一梯队”企业都基本奠定了自己的产品模式。比如万科集团的城市花园系列，四季花城系列(城郊结合部);金地集团的“格林”系列(格林小镇/格林春天/格林春晓);世茂集团的滨江系列(在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均研发沿江豪宅);阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列(在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均研发“城市新兴白领公寓”)，万达集团的“万达商业广场”系列(在全国十几个城市的中心商圈均研发商业地产项目);SOHO中国的“SOHO” 系列 (SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都)等。