任职资格与员工能力发展.ppt

益策（中国）学习管理机构益策（中国）学习管理机构 任职资格与员工能力发展任职资格与员工能力发展主讲：范主讲：范 金金20102010年年4 4月月2424日日20102010年年4 4月月242412目录一、任职资格体系设计回顾一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用三、任职资格典型应用四、四、Q&A3任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系的导入任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证及应用任职资格体系的构成4任职资格体系设计回顾任职资格体系设计的逻辑框架职业发展通道设计职业发展通道设计5起点起点专业技能专业技能深度发展深度发展专业技能广专业技能广度发展度发展管理技能管理技能发展发展1234545任职资格体系设计回顾纵向分层：管理类与专业技术类能力结构差异6纵向分层：专业类能力等级区分的二维模型广度广度深度深度一级五级一级五级7职业发展通道设计公司对员工能力公司对员工能力的需求的需求公司员工能力发公司员工能力发展的现状展的现状人才成长的自然人才成长的自然规律规律业界成功的经验业界成功的经验职业发展通道设计遵循的原则81第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识纵向分层：专业类能力等级区分模型9全员通用素质全员通用素质（适用于全体员工）（适用于全体员工）管理通道管理通道专业素质专业素质研发通道研发通道专业素质专业素质营销通道营销通道专业素质专业素质+管理通道管理通道研发通道研发通道营销通道营销通道管理通道管理通道工作过程工作过程核心能力核心能力研发通道研发通道工作过程工作过程核心能力核心能力营销通道营销通道工作过程工作过程核心能力核心能力+专专业业素素质质要要项项工工作作能能力力要要项项通道通道专业素质专业素质+通道通道通道通道工作过程工作过程核心能力核心能力+等级标准：现代能力标准模型及其基本构成10等级标准：“工作过程行为标准”的三层结构工作过程行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层第一层 第二层第二层 第三层第三层行为要项mn=46m=35k=23成功地完成本职类工作的行为特点或结果11任职资格体系设计对人员的基本要求人力资源管理基础：人力资源管理基础：组织设计与工作分析基础（业务组织设计与工作分析基础（业务组织理解、职位族类划分）组织理解、职位族类划分）绩效管理基础（定性指标设计）绩效管理基础（定性指标设计）素质模型基础（素质分级、由行为看素质）素质模型基础（素质分级、由行为看素质）招聘面试基础（招聘面试基础（STAR行为面谈）行为面谈）薪酬管理体系设计基础薪酬管理体系设计基础培训管理体系设计基础培训管理体系设计基础员工关系管理基础员工关系管理基础其他企业管理基础：其他企业管理基础：对企业整体运作，对企业整体运作，特别是业务模式、业务流程的深刻理解特别是业务模式、业务流程的深刻理解基本素质要求：基本素质要求：归纳思维归纳思维书面表达书面表达12目录一、任职资格体系设计回顾一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用三、任职资格典型应用四、四、Q&A13人力资源通道设计演练讨论：影响人力资源通道任职资格体系设计的讨论：影响人力资源通道任职资格体系设计的关键要素是什么？关键要素是什么？14业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段人事行政部办公室后勤人事1、低级阶段、低级阶段15业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段人力资源部招聘人事服务培训工资管理2、初级阶段、初级阶段16业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段人力资源部招聘/调配人事服务培训中心薪酬管理绩效管理任职资格管理新员工培训研发培训营销培训3、中级阶段、中级阶段17业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段集团总部分公司1/事业部1分公司n/事业部n人力资源部1人力资源部n人力资源总部招聘/调配任职资格管理绩效管理培训招聘/调配任职资格管理绩效管理培训大学薪酬管理人事服务企业文化员工关系4、高级阶段、高级阶段18业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段集团公司集团公司分公司HR分公司HR人力资源专家团分公司HR5、最高阶段、最高阶段19人力资源通道设计演练案例定位（中级阶段）20一级二级三级四级HR助理专员助理专员HR专员专员HR高级专员高级专员HR专家专家主管主管经理经理CHO五级资深资深HR专家专家讨论：某企业设计的HR专业人员职业发展通道21人力资源通道设计演练讨论：HR专家的关键能力特征讨论：什么样的人可以称之为讨论：什么样的人可以称之为HR专家？或者专家？或者说说HR专家的关键能力特征是什么？专家的关键能力特征是什么？22人力资源管理的三个层次23一级二级三级四级HR助理专员助理专员HR专员专员HR高级专员高级专员HR专家专家主管主管经理经理CHO五级资深资深HR专家专家HR专业人员职业发展通道分级核心要素24HR专业人员职业发展通道模型五级五级专业广度专业广度/影响范围影响范围专业深度专业深度/影响强度影响强度25人力资源通道设计演练HR专业人员职业发展通道等级定义（基本条件）演练：演练：HR专业人员通道等级定义（基本条件）专业人员通道等级定义（基本条件）26HR专业人员职业发展通道等级定义（演练）级级别别名名称称关键能力特征关键能力特征学历与工作经验学历与工作经验硕士硕士本科本科五五级级四四级级三三级级二二级级一一级级人力资源管理通道包括的模块：27“关键能力特征关键能力特征”设计要点：设计要点：对照通道设计模型图，按每个级别对应的“专业深度”和“专业广度”进行组合，确定每个级别的“关键能力特征”关键用词：角色描述、工作内容描述文字描述力求“精炼扼要”“学历与工作经验学历与工作经验”设计要点：设计要点：博士：特别处理硕士、本科、大专：减速发展（工作经验的跨度越来越大）减速的程度：硕士本科大专通道等级定义/基本条件设计的要点28人力资源通道设计演练HR专业人员任职资格行为模块设计讨论：可以从哪些维度提取讨论：可以从哪些维度提取HR专业人员任职专业人员任职资格行为模块？资格行为模块？29人力资源通道设计演练讨论：讨论：HR通道的每个模块可以分解为哪些行为要项？分解的方法是什么？HR专业人员任职资格行为要项设计30序序号号行行为为模模块块行行为为要要项项12345678HR专业人员任职资格行为要项表31人力资源通道设计演练HR专业人员任职资格标准写作演练演练：人力资源体系建设演练：人力资源体系建设32序序号号行行为为要要项项一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级3人力资人力资源咨询源咨询服务服务解答HR某个专业模块的简单问题一般常规性问题求助后解答独立解答HR某个专业模块一般常规性问题提供专业建议解答HR某个专业模块的复杂专业问题为管理层提供业务运营的专业指导处理投诉解答HR多个相关专业模块的制度及其运行问题为业务运营（核心管理层）提供HR多个相关专业模块的应用解决方案解答战略与业务运营中所需关键HR支撑问题为战略制定和核心业务发展提供HR的支撑方案4人力人力资资源体系源体系建建设设HR专业人员任职资格标准写作演练（关键点）33任职资格工作技能标准设计技巧：关键区分点34 第五层：尊重尊崇第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想表的目标和理想 第四层：薪火相传第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养提拔大家跟随你是因为你对他们的培养提拔 第三层：成绩贡献第三层：成绩贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献 第二层：自愿个人关系第二层：自愿个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择大家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层：职位第一层：职位/权力权力大家跟随你是因为他们必须这样做大家跟随你是因为他们必须这样做任职资格工作技能标准设计技巧：分级样例（IBM领导力）35HR专业人员任职资格标准写作演练（等级标准）行行为为要要项项一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级3人力资源咨询服务就本人负责的人力资源管理某个专业模块，接受员工咨询，解答员工人力资源相关简单问题（相关制度规则、人事等方面的政策指定性信息）；在自己无法解答的情况下，求助他人完成咨询工作。就本人负责的人力资源管理某个专业模块，接受员工咨询，解答该专业模块常见性的、一般难度的问题（相关政策、制度规则的理解和基本操作方法等）。就本人负责的人力资源管理某个专业模块，接受并解答公司员工提出的复杂问题（本模块难点/跨模块的基本知识），为管理层提供业务运营的专业指导和帮助；妥善处理本模块相关的员工投诉。解答HR多个相关专业模块的制度规则及其运行的问题，为业务运营（核心管理层）提供HR多个相关专业模块的应用解决方案，协助核心管理层处理重大员工投诉。解答战略与业务运营中所需要的人力资源管理体系的关键支撑问题（如核心关键人才的获取、激励等），为战略制定和核心业务发展提供HR的专业支撑方案。4人力资源体系建设36工作过程标准项行为内容行为方式行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？怎么做？输出结果？输出质量？任职资格工作技能标准设计技巧：描述内容37工作技能标准描述的内容及格式：工作技能标准描述的内容及格式：每一条标准描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。但但核心是行为方式（怎么做）核心是行为方式（怎么做）语言格式：语言格式：行为语言行为语言工作技能标准项的差异：工作技能标准项的差异：同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高级别越高，行为标准的要求也越高工作技能标准是否面面俱到？工作技能标准是否面面俱到？标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！任职资格工作技能标准设计技巧：内容及差异38任职资格工作技能标准设计技巧：标准格式工作技能标准的格式：工作技能标准的格式：“行为情景行为情景”“行为动词行为动词”“行为内容行为内容”“行为结果及衡量标准行为结果及衡量标准”行为情景：反映行为发生时的场景（可选）行为情景：反映行为发生时的场景（可选）在在*的情况下的情况下根据根据*行为动词：反映承担的角色和贡献（必选）行为动词：反映承担的角色和贡献（必选）在他人的指导下在他人的指导下*参与参与*独立承担独立承担*组织组织*指导指导*领导领导*行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选）行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选）同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的要求相对难度大的行为结果及衡量标准：（可选）行为结果及衡量标准：（可选）行为结果：输出什么行为结果：输出什么衡量标准：输出成果的质量和形式要求衡量标准：输出成果的质量和形式要求39按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品零部件的开发设计，零部件的开发设计，根据产品总体设计方案，代理项目团队完成产品某个根据产品总体设计方案，代理项目团队完成产品某个子系统的设计，子系统的设计，根据产品需求的分析，组织进行产品的架构设计，根据产品需求的分析，组织进行产品的架构设计，根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定部门的年度工作目标，部门的年度工作目标，根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问题定位，题定位，任职资格工作技能标准设计技巧：行为情景40人力资源通道设计演练可以从那些维度思考行为情景可以从那些维度思考行为情景任职资格工作技能标准设计技巧：行为情景写作方法41在他人的指导下做在他人的指导下做*：这意味着还不能独立做事情：这意味着还不能独立做事情参与参与*：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成主要成员员独立承担独立承担*：一件工作有：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成按照要求独立完成组织组织*：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责对工作的结果负责组织并作为核心成员组织并作为核心成员*：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份员，是双重身份主导主导*：工作的核心内容是此人完成的：工作的核心内容是此人完成的指导指导*：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点领导领导*：等于：等于“组织指导组织指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义的动词效果，同时还包括施加影响的涵义任职资格工作技能标准设计技巧：行为动词定义42HR专业人员任职资格标准写作演练（等级标准）序序号号行行为为要要项项一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级4人力人力资资源源体系建体系建设设43任职资格体系设计回顾、小结小结：任职资格体系设计回顾小结：任职资格体系设计回顾44目 录一、任职资格体系设计回顾一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用三、任职资格典型应用人才梯队建设人才梯队建设基于任职资格的培训体系设计基于任职资格的培训体系设计基于能力的薪酬体系设计基于能力的薪酬体系设计四、四、Q&A45职位管理职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理能力管理报酬怎样回报 能力管理带来能力管理带来HR管理体系的根本性变革管理体系的根本性变革人力资源管理的二大基础平台及其价值体现能力管理之于HR管理体系46晋升与人才选拔：晋升与人才选拔：合适的人安排在合合适的人安排在合适的职位适的职位薪酬：能者薪酬：能者多劳多得多劳多得胜任力培养：胜任力培养：支撑、牵引员支撑、牵引员工能力的提升工能力的提升职业发展规划：职业发展规划：开辟多条职业发开辟多条职业发展通道展通道能力管理在中国企业的典型应用47 人才梯人才梯队队建建设设有多种名称，如有多种名称，如IBM板凳板凳计计划（划（Bench Plan）、宏基群）、宏基群龙计龙计划、划、华为华为的人力的人力资资源池源池计计划，划，还还有的有的企企业业称之称之为为人才人才储备计储备计划、划、继继任任计计划（划（Succession Plan）或人才加速）或人才加速储备库储备库（Acceleration Pool），但其），但其核心思想是一致的：核心思想是一致的：发发掘企掘企业业内部有潜内部有潜质质的的员员工，培养和工，培养和发发展他展他们们成成为为企企业业未来的管理者和核心未来的管理者和核心专业专业人人员员，并留住，并留住他他们们！任职资格典型应用1:人才梯队建设人才梯队建设：企业人才梯队建设48任职资格典型应用1:人才梯队建设传统人才梯队建设面面观为每个职位指定一两个目标候选人领导为自己确定继任者，也为直接下属确定继任者人力资源部维护一本名册或一系列表格关注人员配置，而不是培养临时性/突击性的补缺实际任命的人往往不是梯队中的后备人选49任职资格典型应用1:人才梯队建设传统人才梯队建设失败的原因企业竞争加剧，组织、职位变化快，并趋向扁平员工在组织中不但会纵向发展，横向转换的现象越来越普遍员工除了承担某个职位以外，还可能会承担某个流程角色，而角色常常是临时性的，变化比职位更加频繁容易出现“人盯人”、推卸责任等不良现象50人才梯队建设的现代模式51管理四级管理四级人才梯队资源池人才梯队资源池管理三级管理三级人才梯队资源池人才梯队资源池达到如下标准的专业技术人员达到如下标准的专业技术人员：获某专业技术类通道四级以上的“普通等”或“职业等”上年度绩效成绩优秀全员通用素质全部在3分以上；管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在2分以上入入池池达到如下标准的管理人员达到如下标准的管理人员：获管理三级“普通等”或“职业等”上年度绩效成绩优秀管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在2分以上入入池池人力资源池：管理类资源池建设（举例）52*专业技术专业技术N级级人才梯队资源池人才梯队资源池本通道专业技术人员本通道专业技术人员：获该专业通道任职资格N1级的“职业等”上年度绩效成绩优秀素质：三级：全员通用素质全部在3分以上；该通道专业素质低于3分的项数不超过1项，其他素质项全部在3分以上二级/一级：全员通用素质和该通道专业素质全部在3分以上入入池池*专业技术专业技术N1级级人才梯队资源池人才梯队资源池人力资源池：专业类资源池建设（举例）53培养机制培养机制培养计划培养计划在岗教练在岗教练离岗培训离岗培训集中培养计划集中培养计划过程指导内部培训委外培训自我学习个性培养计划个性培养计划适度授权任务锻炼过程指导岗位轮换内部培训委外培训职业教育自我学习人才培养机制：人才培养计划与培养机制54人才培养机制：基于任职资格的人才培养计划（举例）55产品与方案支撑要项“工作经验工作经验”：公司以前没有要求维护服务产品化，从来没有做过“必备知识与基本技能必备知识与基本技能”：对客户需求、客户应用理解不足；对维护服务的产品转化流程不清楚“素质素质”：无人才培养机制56过去过去（门槛）现在现在（选拔标准）未来未来（发展潜力）个人品德近2年累计综合评定成绩目标职位任职资格等级要求目标职位任职条件目标职位专业素质个人志趣学习能力*人才梯队资源池人才梯队资源池（张三张三、李四李四、王五、赵六、钱七）张三、李四、王五、赵六张三、李四、王五张三、李四人才选拔机制：初步筛选机制（举例）57方法1：360度评估方法2：情景模拟方法3：竞聘上岗方法4：行为面试人才选拔机制：最终选拔确定（举例）58自身激励（物质激励和精神激励）晋升认可机会薪酬资源池管理人员的激励能力评价绩效评价晋升挂钩单项奖：伯乐奖、育才奖人才发展激励机制59任职资格典型应用2:培训体系设计职业发展通道职业发展通道资格等级认证资格等级认证推动推动牵引牵引支持支持改进计划与培训改进计划与培训任职资格体系任职资格体系任职资格与培训体系的关系60岗前培训入职培训在岗教练企业培训体系的基本构成企业培训体系的基本构成进阶培训新员工入职培训新员工入职培训上岗培训上岗培训能力提升培训能力提升培训企业培训体系构成61“分层、分类”的培训课程体系62举例：Y公司培训课程框架体系课程课程任职类别任职类别初级课程初级课程中级课程中级课程高级课程高级课程管理类管理类三级四级五级技术类技术类一/二级三级四/五级职能类职能类一/二级三级四/五级生产类生产类三/四级五级63范例：HW未建立任职资格标准的管理者培训课程个人管理个人管理人员管理人员管理业务管理业务管理系统思考、管理者角色定位、关键职责等管理者素质修炼、职业化发展领导力发展、文化与组织氛围建设计划管理、项目管理、目标管理、问题解决与决策、知识管理、战略管理等专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）高绩效团队建设、有效沟通、员工职业生涯管理、员工问题解决等业务技能（流程规范、现场管理等）时间管理、压力管理绩效考核、教练与指导、授权、激励等64范例：HW根据任职资格设计的管理者培训课程培培训对训对象象任任职资职资格行格行为单为单元与培元与培训训内容内容五五级级（领导领导者）者）任任职资职资格格行行为单为单元元组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培培训训内容内容企业文化组织氛围建设领导力、情境领导模式战略管理、决策与执行资本运作系统思考、政府关系、职业道德四四级级（管理者）（管理者）任任职资职资格格行行为单为单元元目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培培训训内容内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术员工职业发展商业思维、高级市场营销公共关系三三级级（监监督者）督者）任任职资职资格格行行为单为单元元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培培训训内容内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识财务管理 时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密65备注：四层次培训效果评估模型，由美国威斯康星大学教授唐纳德.柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年提出。一级评估一级评估二级评估二级评估基于任职资格的培训效果评价66工资工资福利福利岗位价值岗位价值胜任能力胜任能力绩效奖金绩效奖金绩效成绩绩效成绩全面薪酬体系全面薪酬体系外部薪酬水平外部薪酬水平内部财务状况内部财务状况国家法律/法规长效激励长效激励全面薪酬体系67 是否需要人岗匹配？是否需要人岗匹配？软件助理工程师软件助理工程师软件工程师软件工程师软件高级工程师软件高级工程师软件资深工程师软件资深工程师软件系统设计师软件系统设计师软件经理软件经理专家专家研发部经理研发部经理传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系68传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系职职级级薪薪级级区位一区位一（欠胜任区：基础等）（欠胜任区：基础等）区位二区位二（胜任区：普通等）（胜任区：普通等）区位三区位三（过胜任区：职业等）（过胜任区：职业等）1档2档3档4档5档6档7档8档9档9 8 7 625853 26833 27850 28905 3000031206 32460 33764 35121 519812 20785 21805 22876 2400024909 25853 26833 27850 4 3 2 1 69传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系 在在“职能（职位能力）职能（职位能力）”薪酬体系中，任薪酬体系中，任职资格体系与薪酬体系对接需要解决的根本问职资格体系与薪酬体系对接需要解决的根本问题是题是“任职资格体系与职位体系任职资格体系与职位体系”对接的问题，对接的问题，也就是也就是“人（能力）职（工作）匹配人（能力）职（工作）匹配”的问题的问题70传统薪酬体系的颠覆能力薪酬体系71目录一、任职资格体系设计回顾一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用三、任职资格典型应用四、四、Q&A72 感谢您参加本期课程！为加速您的成功，我们建议您：p将您今日所订立的行动计划付诸实施；p定期整理与回顾课程内容；p一旦在工作中遇到困惑，及时与讲师交流；p保持与参加本次课程的其它学员交流；p将自己的学习成果与周围的人分享。我们真诚地希望您在今后的工作中取得更大的成就！