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第第2章章汽车汽车/零部件零部件供应供应第第2章章汽车汽车/零部件供应零部件供应n案例案例1VC公司的供应链管理困境公司的供应链管理困境n案例案例2SC公司库存改进策略公司库存改进策略案例案例1VC公司的供公司的供应链管理困境应链管理困境案例案例1知识点知识点nMRP的概念的概念nMRP(MaterialRequirementPlanning)物料需求计物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。制。n制造资源计划（制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning简称简称MRP：将公司高层管理与中层管理：将公司高层管理与中层管理结合在一起结合在一起,以制造资源计划为活动核心以制造资源计划为活动核心,促使企业管促使企业管理循环的动作理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。MRP与与ERPMRP原理原理MRP相关知识相关知识n1、MRP的基本思想：围绕物料转化组织制的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。造资源，实现按需要准时生产。n2、MRP的系统结构：的系统结构：MRP的基本处理模的基本处理模型主要包括基本条件数据和展开数据两方型主要包括基本条件数据和展开数据两方面。面。n3、MRP的基本条件数据：组成的基本条件数据：组成MRP基本基本条件数据主要有：产品出产计划（主生产条件数据主要有：产品出产计划（主生产计划）、产品结构、库存状态。计划）、产品结构、库存状态。MRP运算流程与运行方式运算流程与运行方式 nMRP的运算逻辑基本上遵循如下过程：按照产品的运算逻辑基本上遵循如下过程：按照产品结构进行分解，确定不同层次物料的总需求量；结构进行分解，确定不同层次物料的总需求量；根据产品最终交货期和生产工艺关系，反推各零根据产品最终交货期和生产工艺关系，反推各零部件的投入出产日期；根据库存状态，确定各物部件的投入出产日期；根据库存状态，确定各物料的净需求量；根据订货批量与提前期最终确定料的净需求量；根据订货批量与提前期最终确定订货日期与数量。订货日期与数量。MRP有两种运行方式，即重新有两种运行方式，即重新生成与净改变方式。重新生成方式是每隔一定时生成与净改变方式。重新生成方式是每隔一定时期，从主生产计划开始，重新计算期，从主生产计划开始，重新计算MRP。这种方。这种方式适合于计划比较稳定、需求变化不大的式适合于计划比较稳定、需求变化不大的MTS(面面向库存生产向库存生产)。净改变方式是当需求方式变化，只。净改变方式是当需求方式变化，只对发生变化的数据进行处理，计算那些受影响的对发生变化的数据进行处理，计算那些受影响的零件的需求变化部分。净改变方式可以随时处理，零件的需求变化部分。净改变方式可以随时处理，或者每天结束后进行一次处理。或者每天结束后进行一次处理。BOMn物料清单（物料清单（BillofMaterial,BOM），是指产），是指产品所需零部件明细表及其结构。具体而言，物品所需零部件明细表及其结构。具体而言，物料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零件和原材料的清单，也是制造一个装配件所需件和原材料的清单，也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。要每种零部件的数量的清单。n物料清单表明了产品物料清单表明了产品部件部件组件组件零件零件原原材料之间的结构关系，以及每个组装件包含的材料之间的结构关系，以及每个组装件包含的下属部件（或零件）的数量和提前期（下属部件（或零件）的数量和提前期（LeadTime）。这里，）。这里，“物料物料”一词有着广泛的含一词有着广泛的含义，它是所有产品、半成品、在制品、原材料、义，它是所有产品、半成品、在制品、原材料、毛坯、配套件等与生产有关的物料的统称。毛坯、配套件等与生产有关的物料的统称。BOMnBOM的具体用途有的具体用途有:是计算机识别物料的基础依据。是计算机识别物料的基础依据。是编制计划的依据。是编制计划的依据。是配套和领料的依据。是配套和领料的依据。根据它进行加工过程的跟踪。根据它进行加工过程的跟踪。是采购和外协的依据。是采购和外协的依据。根据它进行成本的计算。根据它进行成本的计算。可以作为报价参考。可以作为报价参考。进行物料追溯。进行物料追溯。使设计系列化，标准化，通用化使设计系列化，标准化，通用化。国际贸易术语国际贸易术语n见附录见附录PPT国际贸易术语国际贸易术语课后习题参考答案课后习题参考答案n1、nVC公司公司SWOTS:品牌美誉度高，市场占有率品牌美誉度高，市场占有率30%W:不了解市场和竞争对手（粗放型增长），不了解市场和竞争对手（粗放型增长），对自己的供应链了解不够。对自己的供应链了解不够。O：汽车市场预期中的高速增长，国内经汽车市场预期中的高速增长，国内经济形势好，销量和规模同步扩大。济形势好，销量和规模同步扩大。T：成本压力大，竞争者不断快速更新产成本压力大，竞争者不断快速更新产品，品，课后习题参考答案课后习题参考答案n1、n五力模型：五力模型：行业进入壁垒：汽车行业本身特点，行业进入壁垒：汽车行业本身特点，VC公司的品公司的品牌效应。牌效应。替代产品的威胁：其它代步工具。电动车、火车替代产品的威胁：其它代步工具。电动车、火车等。等。买方的讨价还价能力：强，因为汽车行业产能过买方的讨价还价能力：强，因为汽车行业产能过剩。剩。供应商的讨价还价能力：相对较弱。供应商的讨价还价能力：相对较弱。行业内部的竞争：先行者优势汽车行业发展迅行业内部的竞争：先行者优势汽车行业发展迅速。速。课后习题参考答案课后习题参考答案n3.供应商评审总表关注以下方面供应商评审总表关注以下方面技术实力技术实力质量控制质量控制制造水平制造水平成本管理成本管理物流能力物流能力环境保护环境保护课后习题参考答案课后习题参考答案n4.企业与供应商合作对于总采购成本的影响企业与供应商合作对于总采购成本的影响通过计划信息的共享，减少供应链牛鞭效通过计划信息的共享，减少供应链牛鞭效应，降低库存从而降低总采购成本。应，降低库存从而降低总采购成本。产品合作开发，共同承担开发费用，分摊产品合作开发，共同承担开发费用，分摊和降低了风险，降低总采购成本。和降低了风险，降低总采购成本。缩短采购前置期，也就降低生产时间和供缩短采购前置期，也就降低生产时间和供应时间，从而更快满足客户。应时间，从而更快满足客户。课后习题参考答案课后习题参考答案n6.EXW不合适不合适nFCA/CIP海外供应商空运海外供应商空运FOB/CIF海外供海外供应商海运。应商海运。n7.缓冲库存点对国内供应商采用缓冲库存点对国内供应商采用DP3方式生方式生产产海外采购：取消集成订货。海外采购：取消集成订货。建立建立WMS系统，精确控制各零部件的库存系统，精确控制各零部件的库存数量、存储时间和存放数量。数量、存储时间和存放数量。课后习题参考答案课后习题参考答案n8.产品库存计划产品库存计划n10.提前期提前期10周周案例案例2SC公司库存公司库存改进策略改进策略本案例要点本案例要点 n1、企业生产计划的常遇问题和解决方法、企业生产计划的常遇问题和解决方法n（1）常遇问题：企业的生产计划通常是根据企业）常遇问题：企业的生产计划通常是根据企业根据以往销售量统计、客户的订单以及现有库存根据以往销售量统计、客户的订单以及现有库存量相结合后得出的。量相结合后得出的。n物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：n从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；是就事论事的态度；n从公司部门之间的协作来分析和解决问题；从公司部门之间的协作来分析和解决问题；n从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。途径。本案例要点本案例要点n由此，第一要了解所谓的各个功能部门，就应该由此，第一要了解所谓的各个功能部门，就应该了解案例中所涉及到的企业的组织机构是否合理。了解案例中所涉及到的企业的组织机构是否合理。企业的生产环节又与采购和物流有最直接的关系，企业的生产环节又与采购和物流有最直接的关系，而在该案例中，物流与生产是两个独立的功能实而在该案例中，物流与生产是两个独立的功能实体，加之信息传递不及时不完善，很容易导致交体，加之信息传递不及时不完善，很容易导致交接脱节和混乱，从而部门之间互相指责埋怨和推接脱节和混乱，从而部门之间互相指责埋怨和推诿责任，造成供应链不畅通。还有采购部由财务诿责任，造成供应链不畅通。还有采购部由财务部管辖，造成采购部只注重单纯的采购成本核算，部管辖，造成采购部只注重单纯的采购成本核算，忽略整个物品流通过程的运营总成本，反而容易忽略整个物品流通过程的运营总成本，反而容易造成后期成本的增加。还有就是物料需求计划缺造成后期成本的增加。还有就是物料需求计划缺乏统一的控制和框架设计，零散而且易出现浪费。乏统一的控制和框架设计，零散而且易出现浪费。因此，组织机构设置的合理与否，直接关系到部因此，组织机构设置的合理与否，直接关系到部门之间的协调与合作。门之间的协调与合作。本案例要点本案例要点n第二，再来看计划体系本身是否合理。从表面上第二，再来看计划体系本身是否合理。从表面上来看，本案例中的计划体系分为三个层次（年度来看，本案例中的计划体系分为三个层次（年度销售预测计划、月生产计划和日生产计划），层销售预测计划、月生产计划和日生产计划），层次分明流畅，但在实施过程中却遇到了问题。最次分明流畅，但在实施过程中却遇到了问题。最关键的地方在于，企业只关注销量的统计预测，关键的地方在于，企业只关注销量的统计预测，却忽略了客户的实际需求发生的规律。本案例中，却忽略了客户的实际需求发生的规律。本案例中，SC公司客户发出真实要货需求并不以月或者日的公司客户发出真实要货需求并不以月或者日的形态出现，而是以周订单的形式发布，这就与企形态出现，而是以周订单的形式发布，这就与企业制定的计划体系存在很大的时间上的不一致，业制定的计划体系存在很大的时间上的不一致，也使得原来的计划体系要根据周订单频繁修改而也使得原来的计划体系要根据周订单频繁修改而形同虚设。还有就是企业产能不对等，也是造成形同虚设。还有就是企业产能不对等，也是造成现有问题的重要原因。现有问题的重要原因。本案例要点本案例要点n第三，成品的物流配送成本过高，运输频第三，成品的物流配送成本过高，运输频次和运输方式的不合理设置是其产生的主次和运输方式的不合理设置是其产生的主要原因。要原因。n第四，仓储管理。仓库硬件设计不合理、第四，仓储管理。仓库硬件设计不合理、人员素质低下、操作不规范、管理方式和人员素质低下、操作不规范、管理方式和设备落后、信息系统不健全等，是仓储管设备落后、信息系统不健全等，是仓储管理中最常见的问题。理中最常见的问题。本案例要点本案例要点n（2）解决方法：）解决方法：n第一，组织机构改革，职权明确，权责一第一，组织机构改革，职权明确，权责一致。从而直接改善上述问题中的几个环节致。从而直接改善上述问题中的几个环节的问题（课本内容的问题（课本内容P49-P51）nn第二，优化仓储管理（第二，优化仓储管理（P51-P53）本案例要点本案例要点n2、企业库存管理的常遇问题和解决方案。、企业库存管理的常遇问题和解决方案。n（1）常遇问题：由于上述企业生产计划体）常遇问题：由于上述企业生产计划体系中说到的原因，部门之间的不协调和缺系中说到的原因，部门之间的不协调和缺乏及时沟通，导致采购的盲目，库存因为乏及时沟通，导致采购的盲目，库存因为要么短缺要么积压。加上产能不对等，采要么短缺要么积压。加上产能不对等，采购前置期过长，库存控制就更需要有一个购前置期过长，库存控制就更需要有一个统一有序的系统来协调。另外，单纯的把统一有序的系统来协调。另外，单纯的把库存控制的责任推给物料人员，其他环节库存控制的责任推给物料人员，其他环节为了免责，就夸大需求，造成所有形式的为了免责，就夸大需求，造成所有形式的库存都大量积压。（库存都大量积压。（P46-P47）本案例要点本案例要点n（2）解决方案：建立相对完善的库存控制）解决方案：建立相对完善的库存控制系统系统n通过企业组织机构的改善，将原本分散、通过企业组织机构的改善，将原本分散、凌乱的功能部门进行整合与完善，从而也凌乱的功能部门进行整合与完善，从而也将原本各自为政、互不关联的库存管理框将原本各自为政、互不关联的库存管理框架重组成一套完整的库存管理体系，在整架重组成一套完整的库存管理体系，在整个生产过程中运用统一的管理标准来指导个生产过程中运用统一的管理标准来指导库存水平的控制。主要分为需求管理与物库存水平的控制。主要分为需求管理与物料控制两大部分。（料控制两大部分。（P54-P55）本案例要点本案例要点n其中，重点要求我们掌握库存其中，重点要求我们掌握库存ABC分析法，分析法，先按照产品的价值和数量加以分类，然后先按照产品的价值和数量加以分类，然后再根据产品的需求特性变化分类（再根据产品的需求特性变化分类（P55-58）。）。AB与与XY结合的灰色区域，此部分物结合的灰色区域，此部分物料价值高（料价值高（AB类），因此必须严格控制数类），因此必须严格控制数量以防止资金过量占用，同时，无聊的需量以防止资金过量占用，同时，无聊的需求波动相对稳定（求波动相对稳定（XY类），因此此时容易类），因此此时容易在系统自动管理的基础上再加强人工控制，在系统自动管理的基础上再加强人工控制，以达到最佳管理效果。以达到最佳管理效果。本案例要点本案例要点n另外，关于安全库存，我们要掌握对于安全库存另外，关于安全库存，我们要掌握对于安全库存设置最有影响的三个因素设置最有影响的三个因素前置期、订货数量前置期、订货数量的相关性（需求变动）和客户服务水平的高低。的相关性（需求变动）和客户服务水平的高低。公式（课本公式（课本P59）适用于前置期为固定值，而需）适用于前置期为固定值，而需求变化是连续的符合正态分布的前提。求变化是连续的符合正态分布的前提。n库存缓冲点，只需要了解其是一种平衡，对于企库存缓冲点，只需要了解其是一种平衡，对于企业来说，要满足库存最小，对客户来说，要满足业来说，要满足库存最小，对客户来说，要满足最高满意度。因此，该点的设置要考虑时间、库最高满意度。因此，该点的设置要考虑时间、库存和需求。存和需求。n还有，就是了解关于缩短前置期的方案（还有，就是了解关于缩短前置期的方案（P61）课后练习课后练习 n1、P49-P51n2、P42第一段；第一段；P42+P45得出结论：可以得出结论：可以根据客户下达周订单的实际需求情况，将根据客户下达周订单的实际需求情况，将月生产计划调整为半月生产计划或者周生月生产计划调整为半月生产计划或者周生产计划，以达到协调，同时考虑库存缓冲产计划，以达到协调，同时考虑库存缓冲来缓解半成品与装配流水线产能不对等的来缓解半成品与装配流水线产能不对等的矛盾。矛盾。课后练习课后练习n3、ABC分类的定义分类的定义P13；本案例的具体运；本案例的具体运用用P55-P58n4、前置期，又叫提前期（、前置期，又叫提前期（LEADTIME），），指从发出订单到收到货物的时间间隔。指从发出订单到收到货物的时间间隔。n图略；图略；n缩短缩短LT的方案（的方案（P61）
