《管理技能》PPT课件.ppt

Management Skills 管理技能管理技能制定目标要求（制定目标要求（SMART定律定律）准确 Specific(切忌假、大、空）可量测 Measurement(客观标准）可达到 Achievement(不是想像）实际 Realistic(可操作性强）有时限 Time-Bound(何时开始/完成）挖掘最佳管理人才挖掘最佳管理人才具远见卓识，永远快人一步，做足预防工具远见卓识，永远快人一步，做足预防工作；作；问题产生初期即能预见到将来之影响，故问题产生初期即能预见到将来之影响，故快速处理；快速处理；问题来势汹汹，临危授命，力挽狂澜，声问题来势汹汹，临危授命，力挽狂澜，声名远播。名远播。扁鹊是声名远播的名医，当问及其与另外2个哥哥的医术，答曰：“长兄最好，中兄次之，我最差”问者惊：“何解？”“大兄治病在发作前，因而并无省名；中兄治病在初起，故名仅及乡里；而唯我因治病于膏荒，每多以针石药砭大治，故而声名大振。”企业中3种 管 理 风 格评语：唯第一种管理人才为企业所渴求评语：唯第一种管理人才为企业所渴求时间管理时间管理重要重要紧急紧急1.意外事故2.生产停顿3.工伤事件4.客户审核/参观1.车间5S管理2.机器的保养/清洁3.打水口4.购买机器/设备1.接电话 2.复印资料 3.面试 4.传达人事通知1.评核管理有效性 2.培训员工 3.潜在问题挖掘 4.预防计划（1）（2）（3）（4）结论：结论：只有做好(4)的工作，才能令(1)的突发事件减少发生频率同时令(2)(3)各项工作得到优化，提高工作效率从而形成良性循环；反之，如果总忙于处理(1)(3)(2)的工作而少有顾及或根本不做(4)的工作，那么(1)突发事件增加的可能性增大，(3)(2)工作更多所需时间更长，从而形成恶性循环！时间管理人员管理人员管理优势员工-通常指有高学历、精于某种技术或有极强管理能力的人；中流员工-通常指学历、技术及管理才能皆普通但稳定性佳的人；末流员工-通常指学历低、学习能力较差、难以适应变化的人。委以重任，充分发挥其长处，令其在满足自身价值提升的同时完成公司任务；通过培训提升其技能令其增值从而成为团队中坚力量；不断鞭策令其适应团队要求。团队中团队中3种人：种人：相对应管理原则：相对应管理原则：管理理念的确立-X理论理论拿破伦一次打猎时，看到一个落水的男孩一边拚命挣扎，一边高喊救命，这河面并不宽，拿破伦不但没有下水救人，反而端起猎枪，对准男孩大声喊道：“你若不自已爬上来，我就把你打死在水里。”那男孩见求救无用反而增添了一层危险，便 更加拚命地奋力自救，终于游上岸。故事启示故事启示：对待自觉性较差的员工，一味地帮助他只会令他更加依赖，有时需以：对待自觉性较差的员工，一味地帮助他只会令他更加依赖，有时需以“大棒大棒”威胁消除他们消威胁消除他们消极散漫的心态，激发其自身的潜力。极散漫的心态，激发其自身的潜力。于是就产生了如下观点于是就产生了如下观点消极人性论相应管理措施人生而好逸恶劳，只要有机会就偷懒制定严格的劳动纪律及处罚制度，一经发现即重罚人生而不求上进，无雄心大志，愿承担责任 宁愿听命于人管理者对其加强指导/管理控制并纠正其不恰当行为人天生以自我为中心，对组织需求漠不关心管理者视人为“物”，不理会其精神需求，把金钱当作人们工作的最主要的激励手法人惯于保守，反对改变，将个人利益看得高于一切管理者对员工实施强制管理，如不服从则实以重罚，迫其就范缺乏理性，易被利用/挑拨而做出不适宜行为胡萝卜加大棒的管理方法仅少数人才具有解决问题的能力有赖管理者对员工进行指导、劝说、奖励、惩罚等训练其解决问题的能力管理理念的确立管理理念的确立-Y理论理论Y理论是麦格雷戈所描述的积极的人性理论。积极人性论相应管理措施人并非生性懒惰，要求工作是人的本能企业管理通过有效的人、财、物等资源充份利用实现文化企业经营目标外力的控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一方法应用启发式代替命令，用信任代替监督的方法来促使人们为了自已的组织努力工作承诺与达成目标后的报酬应是直接相关的安排有有吸引力和富有意义的工作，令个人需要和组织目标合而为一，通过对个人需要的达成同时实现组织目标逃避责任并非人之天性，乃是经验得来的结果鼓励人们参与自身目标和组织目标的设定，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉完成任务大多数人都有解决问题的能力，只是未被开发出来而已激励、发掘其自身能力并加以发展管理理念的确立管理理念的确立-X+Y理论理论其实无论是道格拉斯的消积的人性论还是麦格雷戈的积极的人性论在每个人身上的体现都不是绝对的。在这个世界上，既没有绝对消极的人也没有绝对积极的人。因此相对而言X+Y的理论的应用则更为现实及符合人性本身的特性需求。两种理论相辅助相成，更加灵活多变并且可以反映客观事实。最佳管理理论确立为：最佳管理理论确立为：X+Y理论理论授权的重要性授权的重要性街亭一战，孔明本应授权给在前线与曹操多年作战、既有经验、又有计谋的魏延，却因对其存有戒心而“违众拔缨”，其实孔明对马稷也是心中没底，于是不得不亲督大军在后，结果还是因马稷失街亭而败北。不善授权的例证-孔明“事必躬亲”的故事五丈原对峙，旷日持久，士兵有些松懈，确需整顿军纪，本就授权众将管理部属，可孔明却是”罚二十”以上皆亲自处理，忙得没日没夜，司马懿闻后断言，“亮将死矣”。果如其言，不久，孔明就累死在阵前，可见不善授权，“事必躬亲”，终将累及自身。授权的原则（一）选准对象，视能授权 孔明北伐，街亭失守，过不在马稷，而在于孔明弃魏延而用马稷为先锋，是授权者选择对象不当所致，在选择授权对象时，一定要坚持德才兼备的原则：既要有实战经验，又要有管理才能，否则有实干而无管理终难成事业，而有管理无实干则难当重任，故两者不可偏废；授权的原则（二）授以全权，权责一体 古人云：将在外，军命有所不受，这是因为只有亲临一线的人才通晓当时当地的具体情况，才能根据具体情况灵活地作出相应的决策，所以，授权必须授以全权，必须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担当多大的责任，做到权责一体。只有这样，被授权者行动起来才有准则，才能根据客观变化了的环境因素及时做出应变措施，以免贻误时机，也只有这样，授权者检查、监督才有标准，才不致于左手授权，右手掣肘左手授权，右手掣肘。授权的原则（三）授之以权，信任为本 刘备临终授给了李严主管军事的权力，但孔明对李严却总是怀疑，担心让一个降将率大军在重镇会不会出变故，于是“事必躬亲”，非但李严的才智未发挥出来，两人的半系也由此产生了裂痕，作为管理者既然授权，就应以信任为本，放手让部属工作，怀疑是对被授权者最大的伤害。历史上原本忠心耿耿的人往往因被怀疑而起谋反之心的人大有人在，在现如今的工作中，一个人原本干劲十足，往往因被怀疑而一下子泄气，招致工作受损、事业受挫的教训也绝非罕见。管理者的职责在于明确下属的任务和目标，至于如何去实现，则正是要求下属充分发挥主观能动性的地方，不应由管理者“躬亲”。激励管理用人当用其长-了解部属优势发挥员工潜力-赫勒法则学会赞赏他人-皮格马力翁效应用人的艺术-知人善任留住员工-减低流动成本激励士气的方法关于激励-买菜的比喻激励手法的人性化应用-北风和南风的故事激励管理（林肯用人的艺术）银行家巴恩拜访林肯时，恰巧看见西蒙.蔡思从林肯的办公室出来，于是巴恩对林肯说：“如果你要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，甚至认为他自已比您还要伟大得多。”林肯笑了，“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自已比我伟大得多？”“不知道，”巴恩答道：“为什么这样问呢？”林肯说：“我想将他们全部选入我的内阁。”事实上，西蒙.蔡思确是个极其自大且妒忌心重的家伙，但他确也是个能人，对财政预算和宏观调控很有一套。林肯十分器重他，并通过各种手段减少与他的冲突，林肯的胸襟和用人能力使他成为美国历史上最伟大的总统之一。用人当用其长（了解部属优势）-林肯用人的故事激励管理（赫勒法则）赫勒法则-当人们知道自已的工作有人检查时会加倍努力，调动其积极性的基本办法有2种：监督和激励。检查工作正是意味着监督和激励。通过以下方法可有效激励：1.创造公平竞争环境-团队中形成能上庸下的用人机制，使能者感受到成功的自豪感及失败的无情；2.健全团队评价体系-承认能者的管理才能，令其在获取高收入的物质回馈时也得到良好的精神价值肯定。发挥员工潜力-赫勒法则激励管理（皮格马力翁效应）“皮格马力翁效应”是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：“你很行”，“你能够做得更好”，从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心，皮格马力翁效应应用在员工管理上主要有以下4个作用：1.促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要，士光敏夫担任日本东芝会社社长时坚持“尊重人就委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分重担；2.皮格马力翁效率传达了管理者对员工的信任和期望值，被管理者誉为“经营之神”的松下幸之助常用“电话管理”对员工进行激励，他常打电话给新招员工：“也没什么别的事，只是想问一下你那里最近情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油”，这样接到电话的下属每感到总裁的信任和看重，精神都为之一振！学会赞赏他人-皮格马力翁效应激励管理（皮格马力翁效应2）3.培养团队合作精神，鼓励员工提出合理化建议，参与动脑筋创新活动，使员工得到“信任暗示”激发创造力；4.当下属出现失误时，皮格马力翁效应的激励作用是更为重要的，因失败是有教育性的，真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多。学会赞赏他人-皮格马力翁效应激励管理（管理者自省）每个人都有自已独到之处，应择人而任用，不能求全责备，根据态势发展的状况，挑选适当工作，其核心是“量人之长，随其长短而用”。承认每个人都有长短，正确的用人原则应是因事寻人与人尽其才相统一，做到能力与职位相称，使 不同的人才在不同的工作岗位上各得其所，各尽其才，只有失败的管理者没有失败的部属。用人的艺术-知 人善任安捷伦公司尽量避免裁员，在公司最困难的时期，他们采取压缩开支，集体降薪的办法渡过难关、留住员工，且：A.他们不断地更新留住人才的制度，及时把握员工想法，并随之进行相应的激励；B.创造条件并鼓励员工学习第二技能，以应对各种社会变迁，安捷伦尊重每一个员工并对每个人的个人发展负责。成功实例分享成功实例分享激励管理(怎样留住员工-减低流动成本)激励管理(怎样留住员工-减低流动成本)惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁意识，所谓“邻桌原则”是鼓励员工在做好自已工作的周时多看看身边的人正在干什么，是否遇到困难了，想想是否有更好的办法帮助他们顺利地解决困难，这样一来就准确地把握了每个人都想突出自已的微妙心理，把每个人的能动性提升到至高境界；该公司有个传统，设计师的设计全部摆在办公室桌子上，这样一来，任何员工都可以在任何时候走进办公室摆弄甚至提出批评，这一做法极大地激发了员工的主人翁意识，在惠普公司，员工关心公司就像关心自已一样。激励管理(怎样留住员工-减低流动成本)欧莱雅公司则努力在公司内部营造成一种浓厚的“家庭氛围”，中国分公司历任总裁都强调要在公司内部努力营造“家庭氛围”以便使新员工尽快适应工作并成为“家庭”的“主人”。欧莱雅不愿用合同将员工捆绑起来，而是想方设法增强公司的每一个岗位的吸引力，该公司负责人表示：“如果一个有前途、有才干的人要求辞职，那绝对是令人遗憾的事，但应该检讨的是我们自已，而不是他。”激励士气的特殊方法1有关专家研究发现：经常发自内心的微笑，可以明显地提高人的生理状态，极大地改善人的业神面貌从而激发出工作热情创造出更高的效益；在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善，总公司派了丹尼尔担任子公司总经理，企业的面貌发生了巨变，原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语：“请把你的笑容分给周围的每一个人”。他还把工厂的厂徽改成一张笑脸，平日，丹尼尔总是春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求意见，全厂2000名员工他都能叫上名字，在他的感染下，员工工作的热情大大提高，3年后该厂未增加任何资金，但生产效率提高了30。激励士气的特殊方法2马克的“增加欢乐气氛”的管理思想与丹尼尔的“笑容管理”有着异曲同工之妙。马克是美国西雅图一家公关公司的老板，为给公司增加一些欢乐气氛，他采用了一些既简单又有效的方法：1.每个季度关闭公司一天，带着全体员工去看电影；2.员工每年4次关掉呼机，将电话设置为信箱状态，去欣赏露天音乐会；3.在每周一次的全体员工参加的午餐会上，提供各种水果、饮料4.允许员工平时随意着装，只在接待客户时才统一着装。激励士气的特殊方法3在美国财富杂志评出的富豪榜上，保罗.盖帝增荣登榜首，当时他曾被多家杂志评为世界上最有钱的人，他的做法是：“勿以身贵而贱人，勿以独见而违众。”即是给普通员啊以充份尊重，这就是激励的作用，不要以为自已身居高位就轻视别人，不要固执已见而违背众意盖帝能干普通的开采工的活，作为公司老板，在创业初期和成功之后，他都是和工人们在工地上同吃同住，与他们干同样的活，而且坚持了许多年，因为从未有人看到一个百万富翁和石油工人一起工作，这不仅使他的工人士气高涨，进展神速，而且他们还常创造奇迹，完成几乎不可能完成的任务，他们甚至在同一个地方连续挖出了3口日产原油超过5000桶的超高产油井，这在当时是不可想象的。在普罗大众的心目中，老板通常都是些衣冠楚楚的家伙，但当大家发现自已的老板把自已当成兄弟，同吃同住，即使工资给得不高，工具也原始，环境也比一些人差，他们也觉得舒心。提示：管理者和员工同甘共苦可激励工作士气激励-买菜的比喻一位老板向一咨询公司询问关于管理不善的问题，咨询员A去公司走一一趟，心中便有了底。A问这位老板：“你到菜市场买过菜吗？”老板愣了一下，答道：“是的。”A继续问：“你是否注意到卖菜人总是习惯于缺心少两呢？”老板回答：“是的，总会这样。”“那么买菜人是否也惯于讨价还价呢？”“是的，”老板回答道。“那么，”A笑着提醒他：“你是否也习惯于用买菜的方式购买员工的生产力呢？”老板吃了一惊，瞪大眼睛望着A。最后A总结说：“一方面是你在工资单上跟员工动脑筋，另一方面是职工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两，也就是说，你和你的员工是同床异梦，这就是公司管理不善的病灶之所在啊！”激励手法的人性化运用 -关于北风和南风的故事北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣吹掉。北风首先来个呼啸凛冽，结果行人把大衣裹得更紧；而南风则徐徐吹送，将阵阵暖意送到人们身上，因为觉得暖意上身，人们纷纷将大衣扣解开，继而脱掉大衣。这则寓言形象地说明：温暖胜于严寒温暖胜于严寒，领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给与的温暖，从而主动、自发地做好工作。