《圆桌会启动会》PPT课件.ppt

04联想圆桌会启动会2004.10目录圆桌会目的和流程圆桌会主要内容和讨论方式项目组及推进计划会前工作准备会中工作会后工作落实区域交流圆桌会的目的圆桌会的目的达成共识：达成共识：对下级的业绩与能力现状、潜力、下一步发展计划等达成共识，更多关注6、8、9格人员的培养和发展，并把合适人用到合适的位置储备干部：储备干部：核心班子对下属的认识达成高度共识，为部门、系统、公司储备建立后备干部梯队圆桌会流程图圆桌会流程图0304年业绩年业绩04民主评议结果民主评议结果03年年Q12结果结果输入对被讨论人员的业绩能力现对被讨论人员的业绩能力现状进行讨论状进行讨论结果二：发展下一步结果二：发展下一步依据民主评议依据民主评议结果进行能力结果进行能力介绍介绍根据各种业绩数据，大家根据各种业绩数据，大家讨论（直接上级为主要意讨论（直接上级为主要意见输入）对业绩进行回顾见输入）对业绩进行回顾结果一：九格图结果一：九格图潜力（能力提升快慢）的讨论潜力（能力提升快慢）的讨论主要话题：主要话题：哪些人员是高潜力人员、潜力水平、发展措施等输出时间与参加人盘点群体负责人参加人主持人总经理人力资源部元庆、VP、人力资源VP总监系统HR主管VP、总经理系统HR骨干员工系统HR总经理、总监系统HR盘点群体负责人参加人主持人分区总经理人力资源部主管VP、大区总经理、人力资源HR总监区域总监/经理/骨干员工大区HR大区总经理、分区总经理、人力资源大区HR总监/经理区域系统参加人要求区域系统参加人要求时间：时间：2004年年11月月12月月参加人及分工参加人及分工圆桌会二次策划几条原则只有同级别的人才能被放在一起讨论；最后形成总监九格图、经理九格图、骨干员工九格图；向下看两级：隔级上级、直接上级必须参加；部门人数少于20人的部门，又业务独立（如政府事务部），可以不召开会议，但仍需要总经理把盘点结果交人力资源部；职能矩阵按照绩效考核管理纬度进行盘点；但需提前征求虚线上级的意见；被评价人所有管理者都进入圆桌会1030左右数量的骨干员工可以进入圆桌会顾问、高级专业序列人员是否进入圆桌会由总经理确认圆桌会内容上级介绍初步对下级进行九格图定位介绍业绩短期：03财年、04上半年考核/业绩数据中长期：竞争力建设的事件介绍能力04民主评议结果反映的能力优劣势参考：03Q12结果反映的团队建设能力圆桌会内容讨论潜力评估方法：立标杆法。建议先从大家都比较熟悉的人开始讨论，树立标杆评估标准（潜力定义、标准见后）讨论过程：一个一个的讨论，从熟悉人开始，确认9格图位置潜力定义潜力：潜力：针对未来，经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度针对未来，经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度。潜力不是绝对的衡量值潜力是以下几点的结合体：表现出来的能力（2年来是否有持续好的发展）成就欲望：成就欲望：有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；是否有向上发展的愿望学习能力：学习能力：专业技能的掌握情况；是否肯学习；是否会学习聪慧：聪慧：聪明程度，对问题反应的敏捷程度前瞻力：前瞻力：站位高度；战略规划与理解；商业眼光 高通过培养最有可能胜任更高一层岗位上工作的能力 中在同一层岗位上最有可能胜任承担更复杂工作的能力 低需要在原岗位上不断学习专业知识和丰富经验潜力评价标准针对潜力的讨论一、成就欲：能不能给自己提出更高的目标？提的目标有没有一贯比上级提得高？工作中出现问题时他是更多找主观原因，还是客观原因？对认准的目标他是否敢于大胆决策，并且不受干扰、坚定不移地做下去？有没有冲着上一级岗位去的想法，有多强烈，还是想都没想过？二、学习能力：他的胸襟是否开阔？对不同意见的接纳程度怎样？在用人上是否只愿用与自己同类型的人？他是不是不断地在突破，突破程度是大还是小，还是没有？他是否有过犯重复性的错误？三、聪明智慧面对复杂问题，他是否能够很快地抓住主要矛盾，理清头绪，将问题分析到可解决的层次？他在工作中是否有抓小放大的倾向？四、前瞻思考和预测他是否能在业务发生变化之前就提前做出预测、反应和准备？圆桌会结果九格图（含义见后图）给6/8/9人员给出发展计划建议最适合的职业发展领域是什么（见记录表）建议发展方案（见记录表）7（多是新提升人员，且在以前被评到9、8、6格）8（向9发展）9（510）（6个月左右被提升到下一个较高层级，否则会被挖走）4（可能在某些工作方面表现良好其它方面表现差）5（可能在目前层级承担更多职责，但应达到优秀绩效）6（同一职能提升到此职能高一层级）1（3-63-6个月内个月内岗位调整）岗位调整）（5 5）2（向3努力）3（发展到一定岗位，可以换不同岗位工作）业绩业绩潜潜 力力潜力核心问题潜力核心问题潜力潜力业绩业绩高高中中低低低低中中高高重点讨论的高重点讨论的高潜质人员（约潜质人员（约占占1020）可视情可视情况而定况而定3 36 62 21 19 95 54 48 87 7第九格意味着什么？第九格意味着什么？是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。被归入某格后是否永久不变？被归入某格后是否永久不变？九格图是动态的，一年一评价。根据发展情况，人员会有变动。每格与升职、发展的关系？每格与升职、发展的关系？现在放入9格，并不意味着要升职，但有了优先发展的机会；现在放入3格，并不意味着他/她就没有发展机会啦。只是在发展方面，我们要更多关注9格，以及6、8格的人员。对九格图的解释对九格图的解释我的下属在我的下属在6/8/96/8/9格越多越好吗？格越多越好吗？不是，九格是帮助各级管理者有效区分下属、找出最有潜力的人并投入更多资源培养，人多了反而找不到重点高潜质人员发展领域与培养方案1、发展领域包括：现岗位领域其他领域（产品、研发、市场、销售、运作、质量、职能、企划、客服等）；业务部门可以进一步细化，如市场系统区分为产品营销与运作、渠道销售、客户销售、市场推广、市场研究等专业领域（非管理序列）2、发展措施包括：在岗导师辅导轮岗换岗培训学习参加项目晋升其他导师辅导mentor导师定义：上一层管理者或者资深专家，可以给予职业发展、工作、信息传递等方面指导；辅导对象：以6/8/9格人员为主辅导期限：一年为一个周期，一年后可以重新选择导师；确定方式：圆桌会集体确认人选，直接上级通知被辅导人；辅导要求：每季度，导师至少进行一次主动谈话Mentor指南要求:每季度至少一次谈话沟通内容信息传递职业发展指导业务方法指导其他注：导师制度需要所有人力资源工作者在实践中共同完善和发展领导力培训（初稿）项目名称项目名称对象对象Workshop培训课程培训课程/培养项目培养项目Leadership Development Program高潜质总监11、商战模拟（3天/外）21、领导力与管理（2天/外）2、战略管理（1天/外）心理测评：领导风格心理测评：领导风格在领导力与管理课程中进行，以了解候选人的领导风格、适宜的环境。轮岗：轮岗：参加审计部、公司的跨部门项目等，锻炼经营理解力，提高其跨部门合作意识和能力。注：针对高潜质总监的培训使用外部资源，费用稍高项目名称项目名称培养对培养对象象Workshop培训课程培训课程/培养项目培养项目Management Development Program(MDP)高潜质经理11、联想管理三要素（4h/外）2、人本管理与团队建设（1天/内）3、联想业务介绍（4h/内）24、沟通影响力（1天/内）心理测评：心理测评：能力测验 MBTI 管理人员人格测验领导力培训（初稿）项目名称项目名称培养对培养对象象Workshop培养方式培养方式Management Orientation Program（MOP）高潜质员工2心理测评心理测评：能力测验 MBTI 管理人员人格测验职职业业定定向向：通过心理测评结果的反馈面谈，了解侯选人员从事管理工作的兴趣、潜力和适宜的环境。11、走向管理之路（4h）2、如何成为高效能人士（1天/内）3、金字塔原理（4h）领导力培训（初稿）高潜质人员反馈及培养目标：激励高潜质人员，有针对性培养后备对象：6/8/9格人员必须反馈时间：圆桌会议结束后1个月内反馈内容：沟通业绩、能力的优劣势沟通潜力有哪些沟通下一步发展计划资源承诺：参加领导力培训，配备导师辅导、轮岗和换岗等注：反馈环节属于保密环节注：反馈环节属于保密环节与03年不同之处比较比较FY2003FY2004被评价被评价人人选定部分管理者进入圆桌选定部分管理者进入圆桌会会所有管理者都进入圆桌会，并所有管理者都进入圆桌会，并加入加入1030左右数量的骨干左右数量的骨干员工员工评价人评价人VP直接把总经理放入直接把总经理放入9格格图图元庆与主管元庆与主管VP一起盘点，达成一起盘点，达成共识共识结果结果9格图结果和部分人员的格图结果和部分人员的能力优劣势评价和发展建能力优劣势评价和发展建议议9格图发展计划（发展领域、格图发展计划（发展领域、培养手段等）培养手段等）后续后续应用在干部选拔中应用在干部选拔中强调要与高潜质人沟通；加强强调要与高潜质人沟通；加强高潜质人员培养高潜质人员培养项目时间及成员圆桌会推进时间：1112月项目成员总负责：张瑾项目管理：李国刚、周琼、胡红梅、邢炎炎、李常仓、田民市场系统：曹彦颖、刘永青、霍晓宁、曹金昌、许钢、徐菊萍、分区HR移动：许艳秋、吴晓蓉企划系统：卫弘运作系统：徐赫、张燕乡研发系统：欧阳志齐、艾娜职能系统：田民、张少琴、于泽娟信息产品业务群、产品营销：吴彤客服系统：戚克东推进计划11月5日前，发放民主评议报告（数据版）及03九格图结果11月8日12月8日，各系统、部门进行材料（业绩）准备、召开会议12月9日12月19日，回收会议结果、总结12月9日05年，开始领导力培训、轮岗、导师辅导等培养您的职责和定位定位：定位：系统（部门）圆桌会的二次策划者、组织者和实施者职责：职责：1.组织本系统（部门）总监/经理/骨干员工圆桌会2.准备干部的业绩数据与民主评议报告，并提前给干部的直接上级，准备会上的介绍；3.会议主持、记录、结果整理；4.督促和检查会后的反馈，并关注针对高潜质人员的后续培养工作；几点要求不能组织圆桌会的系统（部门），需说明理由，经主管VP、人力资源VP同意；圆桌会所有内容、结果属于绝密信息，请严格控制参会人及做好保密工作；会前准备策划会议（时间、会议层级、参加人等）并与总经理确认；发会议通知并准备会务，收集上圆桌会的骨干员工名单；给上级发送民主评议报告及业绩，提醒上级做准备；会议材料准备、PPT准备，必要时可以请矩阵的职能上级打分；如需要，与总经理沟通会议事项其职责，熟悉讨论名单会中工作主持会议，引导讨论指定人做好会议记录、填写会议记录表提醒制定高潜质人员的下一步发展计划提醒会后上级与高潜质人员反馈信息会后工作整理会议讨论结果，经总经理确认，给人力资源部简要总结监督检查高潜质人员的面谈、培养工作Q&A区域圆桌会交流时间安排11月35日，人力资源部半年总结会、培训、交流11月56日，公司半年总结会11月7日，区域圆桌会（联想新大厦）会议二次策划建议序号时间被讨论群体参加人主持17日总监、经理北方区25人华东区20人中南区21人西部区18人大区总经理、分区总经理（如总经理对经理了解不够，可以请总监参加经理讨论）大区HR总监211月某日骨干员工分区总经理分区总监/经理分区HR人力资源部支持Team总协调：李国刚中南区：霍晓宁胡红梅华东区：曹金昌邢炎焱西部区：许钢周琼北方区：徐菊萍李国刚分工大区HR总监人力资源部准备业绩数据、民主评议报告等民主评议、03九格图结果提供准备会议PPT、发通知定会议室、会议设备会议主持会议记录培训分区HR，做好骨干员工圆桌会其他支持BACK UP