人力资源管理-2014公选第7章绩效管理.ppt

大连海事大学 王馨人力资源管理 Performance Management学习内容 理解绩效管理的含义、目的、作用与意义 掌握绩效管理的方法及如何实施 认识绩效评估的各种方法 了解目标管理的过程及特点 掌握KPI指标评价体系及其应用 掌握平衡计分卡及其应用什么是绩效？员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的，具有可评价要素的工作行为和工作成果 ，体现了员工对组织的贡献和价值。组织绩效群体绩效个人绩效高绩效文化绩效的性质绩效优劣多因性 绩效影响因素图绩效表现多维性 某公司销售员业绩考核表绩效发展动态性激励机会主观因素技能客观因素环境绩效 工作能力考核项目考核指标分数专业产品知识对行业、对产品的了解8服务能力销售技能熟练5语言和人际能力语言流畅，有说服力6 业绩情况营业数量、金额达到基本定额，完成销售额35市场开拓情况有进展5退货率退货率低2上门服务情况上门服务及时，解决问题快3主管评价对综合情况及关键事件评价10 品行遵守法律制度遵守国家法律法规、公司规章制度6有职业道德对公司负责4 工作态度工作热情努力工作，对客户热心7顾客反映顾客口头、书面反映、投诉等5出勤率出勤数据4评价评价什么什么评价结评价结果如何果如何应用应用使用什使用什么评价么评价方法方法谁来谁来评价评价多久评多久评价一次价一次战略战略目的目的开发开发目的目的管理管理目的目的绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈绩效管理及其系统模型 管理者为确保员工工作行为及业绩与组织战略一致的管理过程和系统，是企业赢得竞争优势的中心环节。确定标准绩效评估绩效面谈制定绩效改进计划绩效改进指导根据工作说明书 根据考核标准 根据评估结果 根据面谈 根据绩效改进计划 绩效管理的过程组织中的绩效管理组织战略个人行为个人特征(技能、知识、态度等)工作成果环境限制v 组织文化v 经济条件绩效评估 常见问题常见问题晕轮效应居中趋势偏松或偏紧类我效应近因效应对比效应信息来源信息来源主管同事员工自身下属顾客外界专家顾问概念概念运用系统的程序、方法和标准来评定和测量员工的工作行为和工作效果。绩效等级确认建议实际达成实际达成0.80.911.11.2解释解释不可接受不可接受需改进需改进可接受可接受良良优优A0.8B0.9C1D1.1E 1.25%15%60%15%5%绩效评估结果系数区间：绩效等级分布百分比：绩效评估最终的分数结果将根据群体正态分布位置决定员工的等级；绩效评估人数百分比率不是一个明显的分界线，绩效管理小组可酌情进行调整。v 交替排序法v 配对比较法v 强制分布法v 图尺度评价法v 关键事件法v 行为锚定等级评价法v 360度考评v 目标管理MBOv 关键绩效指标法KPIv 平衡计分卡BSC绩效评估的工具和方法比较法比较法特性法特性法行为法行为法系统法系统法360全视角考评被考核者被考核者直接上司直接上司顾客顾客外界专家外界专家本人本人同事同事下属下属战略战略思考四思考四问问1.我们公司可以提供的产品或服务是什么？2.我们主要的客户是谁？3.我们的专长或核心能力是什么？4.公司现在和未来的的目标是什么？Management By Objectives（MBO）Peter F.Drucker彼得.德魯克目标设定的Smart原则Specific 清楚地说明要达成哪些成果以及 实现的程度，即目标。Measurable 可进行质量和数量的衡量Achievable 目标具有挑战性但能够实现Relevant 与部门和主管经理的KRA相联系Time framed 规定达成目标的时间v三步骤三步骤:a.a.设定目标和设定目标和制订计划；制订计划；b.b.跟进和观察跟进和观察目标完成进展情目标完成进展情况；况；c.c.对工作绩效对工作绩效的正式评估和反的正式评估和反馈。馈。目标管理的过程建立企业战略绩效管理体系战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划KPIKPI和和管理管理要项要项KPIKPI和和管理管理要项要项KPIKPI和和管理管理要项要项KPIKPI和和管理管理要项要项KPIKPI和和管理管理要项要项KPIKPI和和管理管理要项要项KPIKPI和和行为行为指标指标KPIKPI和和行为行为指标指标KPIKPI和和行为行为指标指标公司公司部门部门员工员工X年年X+1年年X+2年年改进改进改进改进改进改进改进改进改进改进改进改进分解分解分解分解分解分解分解分解分解分解分解分解公司目标责任书公司目标责任书（绩效计划绩效计划）部门目标责任书部门目标责任书（绩效计划绩效计划）员工考核表员工考核表（绩效计划绩效计划）确定关键成功领域利润与成长利润与成长技术支持技术支持优秀制造优秀制造人力资源人力资源客户服务客户服务市场领先市场领先优优秀秀制制造造企企业业某制造企业关键成功领域的确定某制造企业关键成功领域的确定确定关键绩效要素利润与成长利润与成长技术支持技术支持优秀制造优秀制造人力资源人力资源客户服务客户服务市场领先市场领先优优秀秀制制造造企企业业某制造企业关键绩效要素的确定某制造企业关键绩效要素的确定利润利润资产管理资产管理新产品开发新产品开发核心技术的地位核心技术的地位国产化国产化质量控制质量控制成本成本交货交货市场份额市场份额销售网络的有效性销售网络的有效性响应速度响应速度服务质量服务质量主动服务主动服务员工满意度员工满意度员工开发员工开发确定关键绩效指标市市场场领领先先优优秀秀制制造造某制造企业关键绩效指标的确定某制造企业关键绩效指标的确定质量控制质量控制成成 本本交交 货货市场份额市场份额销售网络的有效性销售网络的有效性准时交货率准时交货率来料批通过率来料批通过率次品废品减少率次品废品减少率单位产值费用降低率单位产值费用降低率目标市场占有率目标市场占有率销售增长率销售增长率销售计划完成率销售计划完成率贷款回收率贷款回收率业务拓展效率业务拓展效率平衡计分卡 Robert Kaplan&Nolan Norton1990 平衡计分卡：良好绩效的评价体系1996 平衡计分卡化战略为行动2000 战略中心型组织如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣2004 战略地图化无形资产为有形成果竞争竞争过程性指标财务面客户面内部流程面学习与成长面传统的传统的绩效指标绩效指标新增的新增的绩效指标绩效指标平衡计分卡革命性的企业评估管理体系v 以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为有机的整体，使组织一方面能追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。卡普兰诺顿卡普兰诺顿目标考量财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标考量业务流程“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标考量企业学习 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”平衡计分卡案例：某工程材料有限公司基于平衡计分卡的 绩效考核指标体系设计 每年年初，公司根据战略目标设计战略地图，通过会议将战略目标分解至各每年年初，公司根据战略目标设计战略地图，通过会议将战略目标分解至各部门，并通过鱼骨图方式确立各部门的部门，并通过鱼骨图方式确立各部门的KPI，制定各部门年度规划识别表。，制定各部门年度规划识别表。部门部门通过会议对本部门目标进行再次分解，确定部门内每位员工的通过会议对本部门目标进行再次分解，确定部门内每位员工的KPI，编制各岗位的，编制各岗位的规划识别表，经分管领导审核后，报行政人事部交公司领导批准。规划识别表，经分管领导审核后，报行政人事部交公司领导批准。下面是该公司下面是该公司2008年的指标体系构建流程：年的指标体系构建流程：一、确定公司一、确定公司2008年的战略目标年的战略目标 1.销售收入完成销售收入完成5000万元。万元。2.新项目于新项目于2008年年7月份如期投产，达到设计能力的月份如期投产，达到设计能力的80%。3.加强制度体系建设与管理。加强制度体系建设与管理。4.全面贯彻全面贯彻ISO9000质量管理体系，合理安排计划。质量管理体系，合理安排计划。5.单项线满负荷生产，双向线满足市场需要。单项线满负荷生产，双向线满足市场需要。6.转变质量理念和模式，使质量控制更有效。转变质量理念和模式，使质量控制更有效。7.聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计要求。聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计要求。8.全面实施绩效考核。全面实施绩效考核。9.应收账款管理。应收账款管理。二、依据公司总目标，制定公司战略地图二、依据公司总目标，制定公司战略地图 员工培训核心员工管理某公司某公司2008年战略地图年战略地图财务视角顾客视角内部视角学习与成长销售增长利润保证市场增长融资顾客满意品牌建设渠道建设个性化服务计量器具财务控制新产品开发降低成本扩大产能仓储管理安全生产提高质量提高市场响应速度管理体制规范队伍建设绩效考核三、制定战略指标相关识别表，确定目标的责任承担部门三、制定战略指标相关识别表，确定目标的责任承担部门 BSC视角战略指标财务部研发部工程部质管部生产部物流部市场部销售部行人部财务销售增长市场增长利润保证融资顾客顾客满意品牌建设渠道建设个性化服务内部运作计量器具财务控制提升市场响应速度新产品开发降低成本扩大产能仓储管理安全生产提高质量管理体制规范学习与成长员工培训队伍建设核心员工管理绩效考核目标小计666677977 四、从公司战略指标中分解出各部门四、从公司战略指标中分解出各部门KPI（以财务部为例）（以财务部为例）融资融资管理体制规范管理体制规范外部协调外部协调降低成本、利润控制降低成本、利润控制 财财务务部部及时安排融资资料及时安排融资资料资金安排科学合理资金安排科学合理编制财务与各部门的业务流编制财务与各部门的业务流程与会议核算流程程与会议核算流程财务制度建设财务制度建设财务计划和总结财务计划和总结组织培训，加强团队建设组织培训，加强团队建设财务部门岗位职责财务部门岗位职责推行推行2合合1账账汇编预算汇编预算与业务部门协调沟通、与业务部门协调沟通、强化财务对业务过程的强化财务对业务过程的控制控制财务报表分析财务报表分析正确审核考核奖金及费用正确审核考核奖金及费用税务筹划合理、合理节税税务筹划合理、合理节税银行、税务、民政银行、税务、民政等外部协调等外部协调员工开发配合行人部制定年度考核办员工开发配合行人部制定年度考核办法及财务部考核办法法及财务部考核办法绩效沟通的内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：进行沟通：q工作现状工作现状工作进展情况怎样工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍哪些方面的工作遇到了困难或障碍q工作纠偏工作纠偏面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗吗如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施q工作支持工作支持经理人员可采取哪些行动支持员工经理人员可采取哪些行动支持员工是否有外界发生的变化影响工作目标是否有外界发生的变化影响工作目标“她这段时间做得怎么样？她这段时间做得怎么样？”“她应当在哪些方面注意改善？她应当在哪些方面注意改善？”“我能为她做点什么？我能为她做点什么？”绩效反馈面谈的方法I.选择合适的面谈时间II.选择合适的面谈地点和环境III.收集、整理面谈所需要的信息资料绩效面谈的距离和位置管理者员工严肃的气氛理性的气氛和缓的气氛理性和缓的气氛绩效改进计划(PIP)绩效改善指标具体做法与配合负责人第一次检查第二次检查123456ABCDEF执行情况：评语：执行情况：评语：下期绩效目标具体做法与配合负责人第一次检查第二次检查123456ABCDEF执行情况：评语：执行情况：评语：制订日期：主管：综合意见：姓名：部门：员 工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施：1、在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。2、通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：客户上司，同事，人力资源部完成时间：6月15日 12月5日前评估方法：1、上级的观察和反馈，客户的反馈意见2、年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高人才选拔阶梯核心素质人力资源战略基于企业的素质要求培养员工适于企业要求的核心素质基于企业文化的战略目标绩效实现目标基于个体的素质发展要求职群素质岗位素质企业总体绩效指标部门/团队绩效指标员工绩效指标员工素质模型员工素质模型结果处理 在多方面考察基础上可作为晋升依据 为激励薪酬发放提供依据 为培训与员工发展工作提供方向指导 为绩效管理提供方向指导 绩优 在多方面考察基础上可作为转正依据 为薪酬发放范围确定提供依据 为入职培训工作提供指导 为员工职业发展提供依据 合格 可作为招聘工作的重要工具 为绩效管理提供基础支持 为人力资源规划工作提供基础支持 为内部转岗提供依据 准入 思考讨论练习 本章小结案例分析