公司绩效考核制度（6篇）.docx

公司绩效考核制度（通用6篇）公司绩效考核制度1 一、目的 本着公正、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和标准的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作力量及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮忙员工正确熟悉自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整供应合理的依据，同时为员工与上级领导之间供应一个正式沟通的时机，并使员工清晰公司对自己的真实评价。 二、适用范围 本规定适用于20xx年9月30日以前入职员工。考核表分为治理人员和一般员工;其中治理人员包括：工程部主管及以上治理人员;一般员工包括：副主管以下员工;全部参与考核人员均应仔细填写考核表。 三、考核依据和原则 以考核前的工作业绩、工作力量及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必需依据日常工作中观看到的客观事实作出评价。必需排解考核者对被考评者的好恶、怜悯心等偏见。 四、考核方法及程序 1、考核分为自评、初评、复评、审核。 2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对工程部或对员工绩效考核的意见和建议。 3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进展绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和缺乏以及应努力的方向。初评者在意见栏里具体填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素养条件提出自己的意见和建议。 4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发觉初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解状况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作力量、水平和客观、公正性有一个了解。 5、审核：由人事行政部依据初评、复评打分进展加权平均，得出最终分数，并对各工程部全部员工绩效考核状况进展综合统计。 6、公司领导层可依据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。 7、本次绩效考核增加对工程经理的考核，除了连续以前的绩效考核方式：一线一般员工参与工资固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参与每月依据绩效及总部检查的状况而浮动的绩效考核。工程经理参与浮动奖金局部的绩效考核。 8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到工程部，工程经理于每月10日前将奖金安排表报到人事行政部。工程经理的奖金局部由总部依据每月检查打分状况确定;职能部门经理的奖金由总经理依据当月经营指标完成状况确定。 五、考核程序 六、绩效考核的时间要求 1、各工程部于20xx年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。 2、考核人及被考核人均要使用黑色或蓝色墨水笔仔细填写绩效考核表。 公司绩效考核制度2 绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素养，有效的绩效治理是关键的一环，企业在人力资源开发与治理中任何环节的正常运转都与绩效治理有着千丝万缕的联系。 一、绩效考核的涵义 绩效考核简称为考绩，是人力资源治理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。 员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括规划、实施、考核、考核结果的反应及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，熟悉到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系治理出来的。 二、一个优秀企业的绩效治理应当具备的特点 1、明确全都且令人鼓舞的战略 正确和清楚的思路能让员工朝全都和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工特别清晰地感受企业宏大的进展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有全都努力的方向和归属感。 2、进取性强又可衡量的目标 大多数企业都会制定两套目标，一套是必需要到达的根本目标，一套是要经过努力才能到达的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。 3、与目标相协调全都的组织构造 为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调全都的组织构造。不同的战略需要不同的组织构造。对同一个战略来讲，不同的组织构造对该战略的满意度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比方，职能式的组织构造就很难满意多元化和国际化进展的战略目标，而矩阵式的组织构造就比拟简单协作该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调全都的组织构造。 4、透亮而有效的绩效沟通和绩效评价 基于绩效沟通根底之上的绩效评价是绩效治理的核心环节，是通过岗位治理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成状况的相关资料，在分析和推断根底上形成考核成绩，并将绩效成绩反应给员工的一种工作制度。 绩效沟通是绩效治理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增加考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮忙被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者进展及训练的需要，以便日后更加精彩有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。 5、快速而广泛的绩效成绩应用 目前，大多数企业进展企业治理的主要目的是为了绩效薪酬的安排。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬安排、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业进展。 三、绩效考核制度治理操作过程中的误区 1、绩效指标设置不科学。在实践中，许多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采纳的绩效指标通常一方面是经营指标的完成状况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的治理线独立治理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效规划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效治理，应当主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立共性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太简单的指标只能增加治理的难度和降低员工的满足度，影响对员工行为的引导作用。 2、绩效治理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进展考核的时候，各部门的绩效目标都完成的特别好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其缘由，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是依据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效治理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导全部员工趋向组织的目标。绩效治理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分降落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现担当责任是关键。 3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，推断其潜在进展力量，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事治理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。 四、绩效考核的作用 在绩效考核过程中主要的参考点是将来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工将来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力气的结合取得协同效应，并避开他们的缺乏。”这也正是有效的绩效治理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。 1、绩效考核是打算人员调配的根底 通过绩效考核了解人员使用的状况、人事协作的程度，发觉一些人的素养和力量已超过现职的要求，则可晋升其职位；发觉另一些人的素养和力量达不到现职的要求，则应降职；发觉还有一些人用非所长，或其素养和力量已发生了跨职系的变化，则可进展横向调配。 2、绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素养、心理素养、学问素养、业务素养等进展评价，并在此根底上对人员的力量和专进步行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。 3、绩效考核是进展人员培训的依据 人员培训应有针对性，针对人员的短处进展补充学习和训练。因此，培训的前提是精确了解各类人员的素养和力量，通过考核确定员工素养优劣及存在的问题，进展培训需求分析。同时考核也是推断培训效果的主要手段。 4、绩效考核是确定劳动酬劳的依据 企业内部的薪酬治理必需符合劳动付出与酬劳相吻合的原则，而精确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳安排的前提。只有亲密工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公正，鼓励员工努力工作。 5、绩效考核是鼓励员工的手段 依据绩效考核结果断定奖罚的对象及等级，鼓励先进、鞭策后进，做到奖惩清楚，有利于提高员工工作积极性，精彩完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或辞退的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公正的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比拟，又同自己过去的收入或晋升作纵向比拟。假如比拟的结果平衡，他就会感到公正。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以详细的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满意感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 6、绩效考核是促进员工成长的工具 工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反应给员工，让员工发觉自身的缺陷和缺乏，可以帮忙员工通过自身的努力逐步改良。 绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源规划、聘请、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项详细工作，有助于企业做出正确的人力资源治理决策；应用于人力资源开发，可以供应员工优劣势的信息，帮忙员工在现有岗位上制造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计供应建议。 五、如何有效实施企业员工绩效考核 1、发挥考绩对整个治理系统的信息反应作用，开展有效的工作分析 即明确岗位职责及岗位员工对素养要求，确定哪些是完成工作必需的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进展考核，推断其行为与企业所要求的职责标准之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中肯定要有治理层和员工的亲密协作，在合作中解决信息不对称的问题。 2、建立绩效考核体系 绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括规划、实施、考核、考核结果的反应及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，熟悉到业绩是通过科学的体系治理出来的；其次，要明确绩效治理的目标；然后就要贯彻执行；最终总结考核。 3、设计考核指标体系，选择适宜的绩效评价工具 结合企业的个体状况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要留意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被沉没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和缺乏，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更情愿承受较为简洁的工作绩效考核方法。 4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素 完善企业的工作绩效评价系统，把员工力量与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的治理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比方，“很好”工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”称职的可信任的工作绩效水平，到达了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者简单对评价结果进展理解。避开使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观看的行为来证明。 5、削减考核者的主观性，注意绩效考核反应 选用较为客观的考核者来进展工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成局部；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在推断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；准时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工供应正确的指导。 6、建立申诉等审查制度 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。假如发生裁员或辞退大事，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的缘由做出解释，并妥当处理相关事宜。 绩效治理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效到达改善组织绩效的目的。 绩效规划是治理者和员工共同争论以确定员工考核期内应当完成什么工作和到达企么样的绩效过程。作为员工绩效规划阶段治理者和员工应当经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营规划与治理目标，员工在考核期内应当做什么事情以及应当将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，商定员工胜利的标准。 在制定绩效标准的时候，肯定要留意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地表达出对员工的掌握作用。而在绩效治理循环中，绩效目标肯定要由治理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。 绩效治理是一项长期、简单的工作，对作为评估根底的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源规划、聘请、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项详细工作，有助于企业做出正确的人力资源治理决策；应用于人力资源开发，可以供应员工优劣势的信息，帮忙员工在现有岗位上制造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计供应建议。 总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的状况，进展收集、分析、评价和反应的过程。绩效考核是企业内部治理活动，是企业在执行经营战略、进展人力资源治理过程中，依据职务要求，对员工的实际奉献进展评价的活动，强调每个人、每个岗位的特别性。从执行结果来看，它包含对人的治理、监视、指导、教育、鼓励和帮忙等功能。 总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必需要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推动为一个具有现代意识观念、行为模式以及力量构造的成长型企业。 公司绩效考核制度3 一、绩效考核目的 1、标准公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服组工作进展合理掌控并明确考核依据。 3、鼓舞先进，促进进展。 二、绩效考核范围 网店客服组 三、绩效考核周期 实行月度考核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进展考核，考核实施时间为20xx年6月7日起。 四、绩效考核内容和指标 绩效考核的内容 1、效劳类 旺旺沟通（询问转化率、平均响应时间、客户流失率） 订单类（订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价） 其他类（顾客投诉比重、特别订单比重） 2、治理类 公司报表上交准时性、报表数据真实性、报表整体质量。 考核指标数据来源 1、相关绩效软件实时监控。 2、对客服组进展抽访问。 考核指标 网店客服组人员绩效考核表见表二，总分为100分。 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者权重考核重点 被考核人本人30%工作任务完成状况 店长70%工作绩效、工作力量工作协作性、效劳性 2、绩效考核指标 六、绩效考核结果的运用 1、每月评比综合排名第一名，嘉奖100元；综合排名最终一名，提成中扣100元。 2、月考核评比综合排名后两名，认真分析落后缘由，针对落后缘由，查找改良措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。 3、连续3个月（季度）评比综合排名最终一名，考虑调岗。绩效考核方案主要包含客户效劳部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户效劳主管绩效标准、客户经理的考核与鼓励机制、客户治理员绩效考核表、客户效劳主管绩效标准、客户经理的考核与鼓励机制等等。 公司绩效考核制度4 第一条为建立和完善人力资源绩效考核体系和鼓励与约束机制，对员工进展客观的、公正的评价，并通过此评价合理地进展薪酬安排、嘉奖与惩罚，特制订本方法。 其次条考核对象：分公司除经理、副经理、工会主席以外的在岗员工;其中：从外单位调入和待岗人员中重新上岗的员工须在岗不少于6个月以上方可参与考核，评为公司、分公司员工之星者免予考核，见习生不参加考核。 第三条考核内容：主要对员工的工作绩效、效劳态度、遵纪守法、安全生产四个方面进展考核。 一、工作绩效。主要考核员工业务水平、接收工作任务的态度、工作积极性、工作效率、完成工作的数量与质量： 1、业务水平：主要考核从事本职工作的力量、专业学问、适应力、协调力量、解决问题力量。 2、承受工作任务愿意度主要考核员工对领导交办的任务是否愿意承受，工作主动性如何。 3、工作积极性考核员工在工作中的表现，吃苦、奉献精神和敬业精神如何。 4、工作效率考核员工在工作中到达工作目标所占用的时间及消耗资源的多少。 5、完成工作的数量与质量考核员工是否完成日常工作中应做或临时交办的工作，质量如何。员工绩效考核方法二、效劳态度。主要考核员工的效劳意识、效劳质量、效劳效果。 1、效劳意识考核员工主动为他人特殊是客户供应效劳的观念和愿望。 2、效劳质量考核员工为他人特殊是客户供应效劳的好坏。 3、效劳效果考核员工供应效劳后他人或客户的反响、产生的效益。 三、遵纪守法。主要考核员工遵守国家法律法规、单位规章制度、与同事间关系如何。 1、遵守国家法律法规考核员工的法律意识和遵守法律法规的状况。 2、遵守单位规章制度考核员工执行单位治理制度如何，主要考核是否按规章制度办事、执行力及劳动纪律如何。 3、与同事间关系主要考核能否与同事和谐相处，在和谐企业建立中作用如何。 四、安全生产：主要考核员工安全生产意识和效果。 1、安全生产意识主要考核员工是否重视安全，安全生产常识如何。 2、安全生产效果主要考核员工贯彻安全生产治理方法是否得力，监视作用如何;是否有违规操作行为，设备保养如何。 第四条分公司成立员工绩效考核领导小组，组长：经理，成员：副经理、工会主席，各部门(单位)负责人为考核小组工作人员;人力资源部负责考核的组织工作。 第五条绩效考核评级：被考核对象按优秀、称职、根本称职、不称职四个档次进展考核。 第六条绩效考核方式、排序： 一、考核方式：绩效考核分部门(单位)负责人考核、分公司领导考核，部门(单位)负责人直接由分公司领导考核。 二、分值的计取：优秀计5分，称职计4分、根本称职计3分、不称职计2分。 三、员工绩效考核总分取用加权平均值： 1、部门(单位)负责人的考核：经理考核值占权重的57%，分公司其他领导考核值(取算术平均值)占权重的43%。 2、其他员工的考核：部门(单位)负责人考核值占权重的30%，经理考核值占权重的40%，分公司其他领导考核值(取算术平均值)占权重的30%。 3、绩效考核结果排序：依据员工绩效考核分值大小，从高分到低分进展排序;对评为公司、分公司员工之星和符合本方法第八条规定的不参加排序。 第七条具有以下情形之一者，单项内容考核记为不称职： 一、工作绩效考核不称职：二次及以上不听从工作安排经教育拒不改者;不在规定时间内或不按要求完成任务造成严峻后果者;工作失职给单位造成直接经济损失1万元以上者。 二、效劳态度考核不称职：供应效劳时态度恶劣造成严峻负面影响或效劳质量差造成客户流失者。 三、遵纪守法考核不称职：被公司机关行政警告者;有意违反单位规章制度者;月考勤迟到早退4次及以上或年考勤迟到早退10次及以上、旷工2天以内者。 四、安全生产考核不称职：发觉重大安全隐患不实行措施制止或消退隐患，致使安全事故发生者;操作人员因违反操作规程造成重伤事故或直接经济损失3000元及以上3万元以下者。 第八条具有以下情形之一者，年度绩效考核结果直接定为不称职： 一、严峻触犯国家法律被刑事拘留、判刑者;严峻违反单位规章制度者;常常违反单位规章制度屡教不改者。 二、被公安机关行政拘留。 三、治理人员工作失职给单位造成直接经济损失3万元以上者，生产操作人员、巡守人员造成重大及以上安全事故负主要责任或3万元以上直接经济损失者。 四、无正值理由连续旷工2天或年旷工3天及以上者。 五、拒不听从工作安排，态度恶劣者。 第九条考核原则上每年度进展一次，详细时间由分公司依据详细状况确定。对适应期已达六个月以上的从外单位调入及待岗人员中重新上岗后员工的考核工作由经理办公会议临时考核。 第十条考核结果作为薪酬安排、职务晋升、嘉奖和惩罚的重要依据。 第十一条本方法与分公司原有关规定相抵触的，以本方法为准。本方法的未尽事宜，比照本方法的相关条款办理。 第十二条本方法经经理办公会议争论，并提交职代会审议通过后生效。 第十三条若公司有新的考核方法出台，按公司考核方法执行。第十四条本方法由人力资源部负责解释。 第十五条本方法从20xx年一月一日起执行。 公司绩效考核制度5 1. 总则 1.1 为指引本所员工将来的进展， 使每位员工获得与其职务担当力量相适应的职级和资格，并使晋升、提薪、嘉奖、力量开发等人力资源治理各项工作协调全都，有机结合，以充分发挥员工的专业技能和积极向上的进取精神，制订本制度。 1.2 本制度适用于本所全体人员。 2. 考核的目的 2.1 利用在员工晋升、提薪、嘉奖、淘汰等方面； 2.2 利用在把握员工工作适应性及正确配置员工等方面； 2.3 利用在员工力量开发及培训等方面。 3. 考核的分类 3.1 本所员工考核分为绩效考核和工程考评，其中绩效考核分为年度考核、试用考核、临时考核以及下属人员对主管人员考核。 3.2 本所合伙人适用于年度绩效考核。 4.考核的时间 4.1 年度考核每年进展一次，在七月进展，除试用人员和在考核期内累计缺勤三个月者外，其余员工一律参与年度考核。 4.2 试用考核在试用人员转正时进展。 4.3 临时考核是因工作特别需要时的考核。 4.4 下属人员对主管人员的考核伴同年度考核在七月进展。 4.5 工程考评系适用于参与某一商定工程超过40工时(含加班工时) 的员工，在工程完成时填写。 4.6 合伙人考核在每年的十二月份进展。 5.对考核人和被考核人的要求 5.1 考核人必需用既定的考核标准进展考核， 在任何状况下都必需以客观事实为依据，不为被考核者的年龄、性别、学历、工龄、资格等因素干扰，不为人际关系、好反感、怜悯心、偏见等因素所左右.对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。 考核人应按期参与本制度规定的考核会议，详实地填写考核报告，并适当地关注被考核人将来的进展。 考核人应准时与被考核人面谈，反应考核结果，必要时可与被考核人商谈考核结果。 5.2 被考核人必需仔细回忆考核期内的工作表现，照实填写考核报告，准时反映对考核结果的意见。 6. 考核标准原则上按力量、绩效、态度分类，并依职务分级编制。 7. 考核方法和程序 7.1 年度考核 7.1.1年度考核报告由考核人和被考核人共同完成，旨在对过去十二个月的工作表现进展回忆和评价，从而考虑以后的职业进展和培训需求。 7.1.2部门主管依据被考核人在考核期内所参加的商定工程，召集与该等商定工程相关的工程经理以上人员召开考核会议，参加考核会议的成员一般应与被考核人在考核期内共同工作至少为80工时以上，或在最近三个月内考核人对被考核人直接委派过任务。每次的考核会议可就一人或多人进展考核。 7.1.3部门主管应指定参加考核会议的一人为某一被考核人的考核人，考核人应在汇合考核会议意见的根底上，完成考核报告。 7.1.4部门主管(或经理以上人员) 应准时将考核状况和结果告知被考核人，并征求被考核人的意见，必要时可依据被考核人的意见修订考核报告。 7.2 试用考核和临时考核比照年度考核实施。 7.3 下属人员对主管人员考核 下属人员对主管人员考核系由经理、合伙人、高级合伙人的下属对其进展考核，即由工程经理、经理助理对经理进展考核；工程经理、经理助理、经理对合伙人、高级合伙人进展考核。 本所设立首席合伙人、分所主管合伙人专用电子邮件信箱，用于收集“主管人员考核表”。 7.4 工程考评 7.4.1 工程考评采纳自上而下考评和自下而上考评相结合的方法，即： (1) 工程小组负责人与工程小组成员相互考评； (2) 外勤主管参照工程小组成员对工程小组负责人考核的状况对工程小组负责人进展考核，工程小组负责人对外勤主管进展考核； (3) 部门主管或经理参照工程小组负责人对外勤主管的考核状况对外勤主管进展考核。 考评结果应由部门主管或经理审核。 7.4.2 工程考评表分为a、b、c三种。 a表适用于工程小组负责人和外勤主管，由被考评人的商定工程直接主管人填写。部门主管或经理应赐予必要的考评意见，或对考评表作相应的调整。 b表适用于除工程小组负责人和外勤主管以外的人员，由被考评人的商定工程直接主管人填写，一般为工程小组负责人或外勤主管。部门主管或经理或外勤主管应赐予必要的考评意见，或对考评表作相应的调整。 c表适用于工程小组负责人和外勤主管，由商定工程小组成员对工程小组负责人进展考评，以及由工程小组负责人对外勤主管进展考评。考评人应与被考评人共同承办同一工程超过40工时，该表由考评人直接交予部门主管。 7.4.3 参加某一商定工程累计不超过40工时的人员，不需参与工程考评。但应将几个连续参加、相关的、每个累计不超过40工时的工程综合为一次工程考评。 7.4.4 各级工程考评人应于商定工程完成后准时组织填写“工程考评表”，部门主管或经理应将考评结果告知被考评人。 7.5 合伙人考核 合伙人考核以自我考核为主，由被考核人撰写“述职报告”，具体阐述在考核期内的经营拓展、工作业绩、组织治理力量等。 公司绩效考核制度6 一、绩效考核的目的: 1、不断提高公司的治理水平、产品质量，降低生产经营本钱和事故发生率，供应公司保持可持续进展的动力； 2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3、不断提高公司员的工作力量，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神嘉奖等)，营造一个鼓励员工奋勉向上的工作气氛。 二、绩效考核的原则: 1、公正、公开性原则:公司员工都要承受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行一样标准。 2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进展，综合部是本制度执行的治理部门。 (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采纳每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月依据考核结果兑现奖惩。 (2)绩效考核作为公司人力资源治理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3、公司对员工的考核采纳分级考核的方法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 4、公司对员工的考核采纳百分制的方法。 5、评分标准实行3:7的方法:本人评价占30%，上级评价70%。 6、敏捷性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。 中层干部:定量考核70%，定性考核30%。 生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%，非生产时期，定量30%，定性70% 其他岗位:定量60%，定性40%。 定量考核: a、中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。 b、其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核:公司行为标准(工作态度、工作力量、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。 三、组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长:吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋 工作职责: 1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2、负责考核制度的争论、修改及监视实施。 3、负责各部门“定量考核”的评价。 4、负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 依据公司生产经营状况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不一样(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容依据公司生产经营及治理状况确定。 (1)中层干部考核工程分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核工程分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必需科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。 (2)评分小计上一级评分×70%+自评分30% (3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。 (4)定量考核消失产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。 (5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。 (6)对总经理的打算、指示或公司会议精神贯彻执行状况:未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。 (7)下属岗位员工消失严峻的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。 (8)消失办公设备事故扣10-40分。 (9)上级考核下级时要敬重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下推断基准: a、工作过程的正确性 b、工作结果的有效性 c、工作方法选择的正确性 d、工作的改良和改善 e、解决问题的力量f责任意识、个人品行 【公司绩效考核制度】