绩效与人力资源规划视角下的企业人力资源开发对策_岳媛.pdf
市 场 论 坛MARKET FORUM企业发展2008 年第11 期(总第 56 期)绩效与人力资源规划视角下的企业人力资源开发对策岳?媛1,2?蔡?珺1,3(1?中国人民大学劳动人事学院?北京?100872?2?徐州市国家保密工作局?江苏?徐州?2210183?上海耐克斯特鼐仁投资咨询有限公司?上海?200002)?摘?要?文章首先分析了企业绩效评估和人力资源规划在企业发展中的重要作用,然后重点探讨了当前形势下绩效与人力资源规划存在的重要问题,并针对性地提出了绩效与人力资源规划下的人力资源开发原则与创新,最后提出了相关的对策促进人力资源开发。?关键词?绩效?人力资源开发?人力资源规划?对策?中图分类?F27?文献标识码?A?文章编号?1672-8777(2008)11-0052-03?收稿日期?2008-09-22?作者简介?岳?媛(1979-),女,天津人。中国人民大学劳动人事学院 06 级在职研究生,任职于徐州市国家保密工作局,研究方向:人力资源管理;蔡?珺(1981-),女,上海人,中国人民大学劳动人事学院 06 级在职研究生,任职于上海耐克斯特鼐仁投资咨询有限公司,研究方向:人力资源管理。一、企业绩效评估和人力资源规划的作用绩效评估一般属于人力资源管理范畴,是企业管理的一个重要部分,指的是对员工在一定期间的工作情况进行系统的评价,以此衡量员工工作的有效性及其未来工作的潜能,作为调薪、奖励、晋升的重要参考。绩效评估是在追求企业价值最大化的基础上实现个人价值,充分调动企业团队及成员的积极性,层层落实责任的一个重要手段。人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标,适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求,并且最经济地使用人力资源,使其产生最大的效率。(一)绩效评估的重要作用1?绩效促进员工的良性发展绩效评估可以确定培训开发员工的方向。对企业而言,评估能发现员工的长处与不足,找出培训的需要和进一步开发的方向,据此制订培训措施与计划;对员工个人而言,评估可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。通过绩效评价结果的反馈,员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点,增加自我认识,从而制定自己的最佳发展计划,为员工提供自我评价和提升的机会。通过绩效评估满足工作业绩突出的成员得到企业认可和肯定的心理要求。2?促进企业效率提高绩效评估能够提高企业的生产效率,进而提高企业的竞争力。绩效评估通过对员工工作过程和效果进行量化性的衡量,让企业了解员工的工作态度和工作方法,最终达到发挥个人潜力、提高生产效率的目的。(二)人力资源规划的重要作用人力资源规划在企业管理中具有战略意义。随着人力资源部门被越来越多的管理者所重视,其在企业中的角色也逐渐由传统的一般角色,提升为企业的战略伙伴地位。如果人力资源规划与企业发展战略规划相一致,便可达到以下效果:可提高生产力及质量;人力资源部门可实际上协助直线部门达成企业目标,透过人力资源规划的过程,增进彼此的了解,得知直线部门的需求适时地提供支持,以达成指标;最重要的部分是任何企业的营运规划均需要找到合适的人力来完成。由此可见,人力资源规划对于企业管理以及战略的实现具有相当的重要作用。随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深,人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中?52?发挥出强大的推动作用。有利于提高企业经济效益。在人工成本中最大的更成内容是工资。工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布情况。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况,进而谋求人力资源的合理化使用,使人工成本控制在合理的支付范围内,从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查,找出影响人力有效运用的主要矛盾,充分发挥人力效能,降低人工成本在总成本中的比重,提高企业的经济效益。二、绩效和人力资源规划中存在的重要问题(一)目前企业绩效评估存在的问题1?对绩效评估重视不够绩效评估流于形式,各级管理者对绩效评估有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效评估的重要性,不能将绩效融于管理的过程中,一些企业只为管理者提供了简单乏味的绩效评估表,致使评估空洞且缺乏说服力;绩效评估的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导。某些企业甚至认为绩效评估就是组织一些填表活动来考核绩效的工作,造成绩效评估流于形式。2?评估工作的标准不科学首先,评估系统过于简单,没有根据实际情况区分不同的企业和不同的员工采用相应的评估方法,致使评估结果不能真实完整地反映员工的工作情况。其次,评估系统可能只关注工作的数量,而在注重工作的质量方面的指标体系不够完整。再有,评估大部分是反映个人的情况,不能反映出团队合作精神。最后,评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能,表现为缺乏评估技能、评估过程失真等情况,从而让员工产生评估抵制心理。(二)当前企业人力资源规划存在的问题1?对人力资源规划不够重视在人力资源管理上和对人的认识上存在的问题比较严重,表现为重物轻人;重生产管理,轻人力资源管理。同时,当前就业形势紧张,企业老总因此抱着能够招到优秀人才的想法而缺乏从长远角度来规划人才。2?人力资源规划与企业发展战略不匹配目前,不论大中小企业对企业发展的战略规划都非常重视。然而,在这些精心制定的战略规划中,有关人力资源管理的战略规划很少,与人力资源管理有关的多是一些规章制度(如工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划),按照企业发展战略需要制定的包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划则是空白。这不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才,而且现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展,难以调动起他们的积极性、主动性、创造性,更难挖掘出他们的潜能,从而严重阻碍了企业发展战略的实现。3?注重人才的使用,忽视人才的培养很多民营企业的老板不想也不愿在员工培训活动上下功夫。他们认为对员工进行培训需要投入大量资金,同时员工的跳槽会让企业投入的培训费打水漂。即使愿意开展对员工的培训工作,但很多企业高层与员工的沟通不够,没有能对潜在人才很好地进行核定和培养。三、绩效和人力资源规划视角下人力资源开发的原则和创新(一)绩效评估体系创新的原则与创新1?原则一是建立的绩效评估体系能够为员工晋升、解雇和调整岗位服务,为确定工资、奖励的与开发潜能和教育培训服务;评估结果可为财务和人事行政、生产等部门制定工作计划和决策提供参考。二是企业的绩效与公司战略规划、目标的设定不可分,要将企业的绩效和企业发展结合起来进行评价。三是在建立绩效评估体系时坚持按绩效评估的程序进行,在具体实施中应注意按照工作分析的原理分析并确定每个职位的工作性质,并制定岗位说明书;明确个人绩效评估的目标,并与员工沟通使每个被评估者都理解接受这一目标;根据个人绩效评估目标和工作分析,制定详细的绩效评估指标和相应的绩效评估标准。四是在确定各评估指标的权重和对被评估人进行多角度评价时,引入定性与定量相结合的分析法。2?创新量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性,过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用,如处事能力指标,有可能激励经营者为追求利润而采取?拼设备?的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响,还受到许多非经营者所控因素的影响,如果经营者的报酬与这些指标?挂钩?,有可能表现让评估失去公平性,从而产生副作用,如技术能力指标除受经营者的能力和努力程度影响外,还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。所以,目前经营者的业绩与什么指标?挂钩?问题难以有统一的定论。因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题,这时的评估方法可以采用头脑风暴法,先对指标进行专家打分,然后将其放在典型行业以统计检验其准确性,再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业,避免指标权重确定行为一刀切。另外是评估的模型创新。将在评估的过程中综合运用统计分析方法、企业管理使用的一些模型,以及借鉴边缘学科而形成的方法体系,在综合运用各种方法的基础上,进行横向比较,以此分析其可行性,并对不同的企业应采用的方法进行有益的探索,以促进评估方法的准确性和有效性。然后,在此基础上提出相关模型检验。(二)人力资源规划优化的模式与创新切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门和员工之间科学分工协作的四维管理模式,将有助于人力资源规划的制定?53?与实施。四维模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务,并和员工进行相应的协作。总的来说,决策层负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)和协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划;员工层在参与激励和考核晋升方面给予相关的信息和配合,协助人力资源规划的实施。四、绩效与人力资源规划视角下的人力资源开发策略(一)加强对绩效评估的重视力度提高认识,更新观念,使企业领导与员工对绩效评估有一个全面的认识。观念问题是在企业实施绩效评估过程需要重点解决的问题,要想使绩效评估得到有效的实施,必须强调全员绩效意识,更新管理者的观念。我们必须认识到绩效评估不仅仅是指绩效考核,它是一个不断闭合的的循环管理过程,是一个管理系统。绩效评估的最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升,实现企业和员工的共同发展。而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效评估中绩效考核结果应用的一个方面。绩效评估不仅仅是人力资源经理的职责,上至高层领导,下至基层员工,他们在绩效评估推进过程中都应该承担相应的绩效评估责任。新时期的企业发展更加应该重视绩效评估,促进企业提高生产效率。(二)选择合理的绩效评估标准和方法绩效标准是绩效评估的重要组成内容,绩效标准约定了工作必须达到的程度。企业要把工作和绩效结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,评估者还要科学地搭配绩效评估方法。同时,企业要认识到,选择评估方法和工具是绩效考核工作成败的关键。根据上面分析,每一种方法都不是十全十美的,都存在一定缺陷。根据取长补短的原则,评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。当然,大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行评估。在实际操作中,大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。绩效评估方法是由工作分析的结果所确定的,对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效评估方法。(三)建立与绩效相对应的奖励机制和改进机制绩效评估对企业的发展有至关重要的作用,但是仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用,因此企业在评估结果的基础上,应该配备相应的奖励机制,对整个企业贡献突出的员工应该给予相应的奖励,以激励他们继续努力,为企业发展做出更大的贡献;应该指出在评估中做得不足的地方,并加以改正,建立相关的改进机制,以此进一步完善企业的管理,从而促进企业持续发展。此外,建立以绩效为导向的企业文化,指导员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,从而为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,形成一个鼓励积极创造的工作环境,对企业的绩效产生强大的推动作用。(四)完善人力资源规划机制建立专门、完善、高效的人力资源机构,全方位构建人力资源管理体系。首先,要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构,使其行使企业人力资源管理的职责,实现企业人力资源管理的正规化和科学化。其次,必须制定科学的人力资源管理战略规划和科学的管理制度。企业必须围绕企业发展的总体战略,制定出从选人、用人,到育人、留人的人力资源管理战略规划,并辅以相应的科学、严密的规章制度,从而使企业能够实现合理选人,科学用人,适时育人,有效留人,充分调动员工的积极性、创造性,挖掘员工潜能,从根本上保证企业战略的实现。最后,必须建立完善的激励机制,变单一的提高工资、福利待遇的激励手段为多维激励手段。(五)正确运用企业人力资源规划的方法首先分析企业战略和发展目标,根据战略和目标的要求,分析要达到战略和目标所需要的人力资源要求,其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求,需要的时间等,这是正确进行人力资源规划工作的重要基础。其次对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计。主要工作内容有人员结构分析、素质调查。结构分析包含对员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析;素质调查包含对员工价值观、工作态度、工作能力等调查,并分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面。在此基础上建立相关的人才预测方案设计,保证人才利用的最优化,结合人力资源需求分析、盘点人才供应预测结果,分析供应和需求之间的差距,从而制订出科学合理的人力资源对应策略。?参考文献?1 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