精益生产专题讲座--交期.pdf
2010/4/151精益生产专题培训企业运营QCD管理1Quality（品质）Cost（成本）Delivery（交期）联络方式程老师TEL:139 2801 1631189 2801 26312E-Mail:课 程 大 纲【1】企业生产管理面临的难题【2】交期延误对公司经营的影响【3】影响交期的因素【4】常见生产（订货）模式及交期应对方式介绍3【5】从价值流的角度谈交期达成的对应方式【6】总结【7】Q&A企业的使命：赚钱（现在和将来都赚钱，赚的越多越好！）赚钱的载体：产品或服务赚钱的方式：通过提供“产品或服务”的过程和活动进行“增值”。企业的使命赚钱的过程：销售4材料材料增值增值的过程的过程产品产品服务服务资源投入资源投入输入输入输出输出始终关注：“始终关注：“增值增值”所有“所有“干扰干扰”增值的活动和内容都应消除”增值的活动和内容都应消除企业常见的运营方式信息流顾客顾客销售销售研发研发计划计划采购采购品管品管工艺工艺5检检验验仓仓库库制造制造检检验验仓仓库库供供应应商商资金流重点重点：创造：创造“增值增值”的连续的连续流流?不间断、无浪费、均衡地、迅速地流动不间断、无浪费、均衡地、迅速地流动物质流对交货过程进行价值流分析，消灭其中的非增值的活动【改善交期】无法如期交货太多“救火式”加班原订的生产计划往往无法贯彻执行生产的优先顺序改变过于频繁对客户需求反应过慢物料和零件经常短缺订单要不断催促【1】企业生产管理面临的难题制造业内部结构性缺陷资源组合不佳产能过剩和不足工序生产节拍差异生产线的切换难度搬运时间过长。6订单要不断催促生产周期过长库存过高,占用了大量现金未能有效利用产能和库存来应付市场、原料供应和生产线上的波动交期：是一个公司运营系统（综合力）优劣的客观反映员工过多，配置不灵活采购意识落后生产管理薄弱2010/4/152【2】交期延误对公司经营的影响7顾客顾客销售销售计划计划采购采购【信息处理】+【物料供应】+【制造响应】【交期】决定交期的三个系统：是指接到客户订单到产品送达客户手中的时间【3】影响交期的因素8顾客顾客销售销售研发研发计划计划采购采购检检验验仓仓库库制造制造检检验验仓仓库库品管品管工艺工艺供供应应商商影响因素：各增值环节的处理时间扩大销售确保交期多的库存【企业的困境】在满足客户交期和压缩自身库存成本的矛盾中做痛苦的选择【3】影响交期的因素9赚钱削减成本少的库存影响因素：库存的设定矛盾库存生产(MTS)：根据预测或市场需求生产根据客户要求生产Make To Stock【4】常见生产模式及交期应对方式10按单生产(MTO)：按单装配(ATO)：按单设计(ETO)：Engineering To OrderMake To OrderAssembly To Order零库存/无浪费交期长原料库存交期短原料库存交期短按单生产(按单设计(ETO)：按单装配(ATO)：【4】常见生产模式及交期应对方式11原料库存交期短成品库存/风险大占用资金交期短按单生产(MTO)：库存生产(MTS)：（1）对比生产时间（A）和客户要货时间（B）（2）根据产品生命周期：成长期、成熟期【选择方法】【4】常见生产模式及交期应对方式12不同的生产模式承诺客户的交货期不同，销售政策不同不同的生产模式具有不同的生产优先级。不同的生产模式采取不同的生产计划下达方式不同的生产模式的物料供应方式不同2010/4/153实现以时间为单位的实现以时间为单位的Pull型生产型生产工厂工厂前线前线仓仓供供客客1Hr【4】常见生产模式及交期应对方式13仓仓库?库?10处?处?供供应商应商源泉实装源泉实装组装组装产品仓库产品仓库客客户户1Hr1Hr1Hr1Hr1HrVMI层化个流Weekly设计制造一贯伴随技术IT进行制造现场革新实现4个“”制造实现实现最快速的生产最快速的生产?“生产周期?“生产周期=交货期”交货期”【4】常见生产模式及交期应对方式14週次週次出货发注发注每周客户接单订单评审主生产计划/排程销售与客户的关系销售与生产的关系整备与生产的关系信息处理物料【5】交期达成的对应方式15供应链（供应商+库存）生产准备生产与支撑部门的关系生产进度控制料供应制造响应供应与生产的关系（品质、技术、人力资源、工艺、财务等）缩短生产周期的方法客户管理（ABC管理）根据客户“级别”采取不同的对应方式和优先度导致了企业需要选择不同的制造策略【5】交期达成的对应方式【订单评审和交期回复】16订单评审识别影响交期的因素评审时间、期间参与评审的部门和人员评审的方法评审结果的跟进【案例】企业：珠三角的某家照明企业产品种类：1000多种交期达成率：60%问题点：该公司自成立以来一直以“低成本”的策略来占领市场扩大销售很多订单评审和交期回复【5】交期达成的对应方式17该公司自成立以来，直以低成本的策略来占领市场、扩大销售，很多经销商的订货价格经常是“接近产品成本”或“低于成本”的价格。为了赚取利润和生存，企业接收订单后，业务员需将其中含有价格低于成本的订单整理出来，找总经理审批，得到审批后才可以回复给客户，只要总经理同意了，就直接将订单转给生产计划部门安排生产。但是总经理每天在公司上班时间下午16点23点，只有这个时间才可以找总经理签字。除非特别“急”的单可以通过电话联络总经理外，其它都需要当面向总经理报告。该公司特殊/特价订单回复给客户的时间一般都在47个工作日。生产计划标准产能【5】交期达成的对应方式物料计划富裕产能、插单识别瓶颈【生产计划和排程】18优先度月度总计划生产排程更新频度及周期缩短整备时间2010/4/154供应商选择（对象、数量、评价）物料ABCD分层准备降低供应商变异性【5】交期达成的对应方式【物料供应】19VMI&JIT供应链博弈精益供应链材料：库存管理、FIFO、料齐上线、配送：车间领料、送料到车间、送料到生产线、送料到工位批量及频度：日单位、半日单位、2小时单位、10分钟单位容器：供应商、叉板、专用周转盒品质上线前品质确认【5】交期达成的对应方式【生产准备】20品质：上线前品质确认设备：可动率、量产条件工艺和手顺书：正确的方法人员：岗前教育、岗位认定生产线：6S、定置管理材料库存可视化例First In First Out21材料库存可视化例【状态标识】22库存定量管理例23一目了然的生产准备生产优先度颜色区分标识【材料、治具和作业指导书】例24指図書冶具説明書标识2010/4/155消除浪费：3M和七大浪费目视化：看得见的管理，问题、异常等一目了然5S和三定：基础中的基础标准作业：良品作业、可复制物流改善：整流化、一气贯通【5】交期达成的对应方式【缩短生产周期的方法】25物流改善整流化、气贯通生产批量：小批量生产、一个流拉动生产：按需拉动弹性生产：单元化、并行/混流生产、技能培训：多能工、少人化和省人化快速切换：减少准备、切换、调整时间（SMED）库存缓冲：设置动态库存Muda （）浪费Mura （）不均衡消除3M消除3M26Muri （）勉强、难以办到1.1.制造过多的浪费制造过多的浪费2.2.等待的浪费等待的浪费7.7.制造不良的浪费制造不良的浪费七大浪费七大浪费277种浪费类型3.3.搬运的浪费搬运的浪费4.4.加工的浪费加工的浪费5.5.库存的浪费库存的浪费6.6.动作的浪费动作的浪费浪费将引发其它浪费浪费将引发其它浪费1.1.制造过多的浪费制造过多的浪费2.2.等待的浪费等待的浪费7.7.制造不良的浪费制造不良的浪费七大浪费七大浪费28浪费将引发其它浪费浪费将引发其它浪费听之任之下去浪费将会更多听之任之下去浪费将会更多3.3.搬运的浪费搬运的浪费4.4.加工的浪费加工的浪费5.5.库存的浪费库存的浪费6.6.动作的浪费动作的浪费动作分析及消除浪费29分清需要的和不需要的物品，扔掉不需要的物品整理整頓清掃（Seiri)（Seiton)（Seisou)工厂从3S开始，又从3S开始被毁坏妥善放置，让任何人在需要的时候都能马上取出进行打扫，达到没有垃圾和污垢的清洁的状态5S和三定30定置（定置（Teichi）Fixed position定物（定物（Teibutsu）Fixed items定量（定量（Teiryou）Fixed quantities以谁都可以弄明白的方式标示以谁都可以弄明白的方式标示123清潔躾（Seiketsu)（Sitsuke)维持整理、整顿、清扫的成果规定、约定的内容或事情一定要遵守2010/4/1565S与三定管理例315S标准书例32标准作业是什么？以制造良品为目的的人的作业对象：作业者（人）标准作业是为了“保证人的作业”标准作业33目的：制造良品标准作业：自工程完结的作业安全的动作 100%良品 无浪费標準作業標準作業標準作業標準作業作業順序节拍時間標準手持8大标准作业良品作业无迷惑不解无担心、无顾虑无含糊不清（无调整）无人为失误的发生无差距不制造标准作业34大关键最短动作循环作业良品确认有节奏的动作 有对产品确认的动作 动作正常、异常可视化不流出工序3-1工序3-2工序3-3工序2-1工序2-2生产线1-1生产线1-2生产线1-3复杂的物品流程半成品库存客户挤压式汇总搬运形成单纯的物品流程物流改善 整流化35源头单元1-1源头单元1-2源头单元1-3单元2-1单元2-2单元2-3单元3-1单元3-2单元3-3大批量汇总制造小批量的零星生产小批量的零星生产通过后补充的等间隔小量搬运通过后补充的等间隔小量搬运经过整流化以后的物品流程经过整流化以后的物品流程客户可看到异常可看到异常一次生产一个工程1材料完成品集中生产效率高没有库存操作会减速等待状态要不得通常的制作方法通常的制作方法General way of production工程2工程3WIP一个流【错误的常识】36一次生产一个是基本一个流一个流One-piece-flow production 前提条件：标准作业前提条件：标准作业消除作业中的怠惰浪费和脏乱，使得工序畅通。2010/4/157冲压工程一个流例37客户客户客户客户客户客户客户客户2 2作業作業作業作業作業作業作業作業单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产集集聚聚1 1信息信息速度最快不让“速度最快不让“客户客户”等待，”等待，使“使“研制周期研制周期”最短”最短使“使“库存库存”最小”最小使“使“工序工序”最少”最少Pull（拉动）型生产38实现多次搬运，以达到零库存目标实现多次搬运，以达到零库存目标实现多次搬运，以达到零库存目标实现多次搬运，以达到零库存目标实现多次搬运，以达到零库存目标实现多次搬运，以达到零库存目标实现多次搬运，以达到零库存目标实现多次搬运，以达到零库存目标客户客户客户客户后工序后工序后工序后工序客户客户客户客户后工序后工序后工序后工序作業作業作業作業作業作業作業作業材料材料材料材料材料材料材料材料 設備設備設備設備設備設備設備設備3M单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产单元式生产聚聚货物搬运货物搬运库存（超市）库存（超市）2小时以内小时以内旺 季旺 季淡 季淡 季假日上班（周六）假日上班（周六）假日上班（周六）假日上班（周六）特别假日（时差）特别假日（时差）4天天取得倒休取得倒休4天天集中取得年假集中取得年假2天天稼动日稼动日22天假日上班天假日上班4天 天 26天天天天天天天天天天天天天天天天天天周六周六 周日周日周六周六 周日周日22天2天4天4天13天稼稼动动A A班班班班协定：倒班制可以周为单协定：倒班制可以周为单位进行变更位进行变更（受到部分制受到部分制周六周日周六周日周六周日周六周日周六周日周六周日周六周日周六周日周六周日周六周日周六周日周六周日A A班班班班B B班班班班弹性生产39生产量生产量240个个/小时小时2 2条生产线条生产线停产停产条生产线条生产线停产停产总量总量26天天21.5小时小时240个个134,160个月个月动动时间时间21.5小时小时专职专职专职专职6.756.75小时小时小时小时8.75小时加班小时加班2小时小时8.75小时加班小时加班2小时小时6.75小时小时（1条生产线条生产线AB+3条生产线条生产线A）（）（3条生产线条生产线A）位进行变更位进行变更（受到部分制受到部分制约）约）T.T=60秒秒4个单元操动个单元操动25:125:160个个/小时小时T.T=120秒秒2个单元操动个单元操动13天天6.75小时小时60个个5,263个月个月布局灵活方便调整距离最短弹性OCV/IR検査絶縁紙貼付工程PETTape1469検査治具箱35593560溶接電源L/P絶縁紙35613562溶接後置場剥離紙両面L/P溶接治具装入基板置場基板（半田後）基板半田付貼付溶接電源貼付後置場折曲仕掛品剥離紙半田外観（Air）塗布後乾燥基板塗布線半田外観基板半田付-L/P組合正負極溶接工程絶縁紙貼付L/P折曲PET/両面貼付工程基板半田/外観基板塗布前加工基板半田/外観基板塗布工程移動OCV/IR検査絶縁紙貼付工程PETTape1469検査治具箱35593560溶接電源L/P絶縁紙35613562溶接後置場剥離紙両面L/P溶接治具装入基板置場基板（半田後）基板半田付貼付溶接電源貼付後置場折曲仕掛品剥離紙半田外観（Air）塗布後乾燥基板塗布線半田外観基板半田付-L/P組合正負極溶接工程絶縁紙貼付L/P折曲PET/両面貼付工程基板半田/外観基板塗布前加工基板半田/外観基板塗布工程移動单元生产方式40弹性人员少团队精神工作丰富灵活多变可以复制、移动下置場完成品置場（Air）仕掛品PETPET貼付伝熱塗布下装着上塗布上下組合上置場上下嵌合完成品検査（治具）梱包材貼付外観検査梱包Barcode装着塗布嵌合完成品検査治具工程貼付外観検査梱包工程剥離紙剥離紙下置場完成品置場（Air）仕掛品PETPET貼付伝熱塗布下装着上塗布上下組合上置場上下嵌合完成品検査（治具）梱包材貼付外観検査梱包Barcode装着塗布嵌合完成品検査治具工程貼付外観検査梱包工程剥離紙剥離紙一周化集中生产一周化集中生产集中生产，备齐后再出货集中生产，备齐后再出货每日全部机型生产每日全部机型生产MIX生产和每日出货生产和每日出货ABCDEF G（月）（火）（水）（木）（金）（月）（火）（水）（木）（金）CA B CA BCA B CA BCA B CA BCA B CA BCA B CA BGFFFGBeforeAfter（周一）（周一）（周二）（周二）（周三）（周三）（周四）（周四）（周五）（周五）（周一）（周一）（周二）（周二）（周三）（周三）（周四）（周四）（周五）（周五）混流生产（每日均衡生产）412005年年4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月1234567销售销售工厂库存工厂库存前线仓库前线仓库平准化颜色混合生产平准化发送品平准化颜色混合生产平准化发送品少人化需要培养多能工要推进多能工化，可活用技能图完全不能工作【Skill map chart】Skill category少人化和多能工化42只要有辅助人员就能工作耗费一点时间能够一个人按照标准作业步骤工作遵守标准作业，能在给定时间内完成工作能够向别人传授经验Skill category Members 2010/4/158进度控制：揭示板（看板）、节拍器、异常发现及控制转序控制：转序频度/批量、转序确认（漫画）、品质确认库存缓冲：设置动态库存质则六检奖惩【生产进度控制】【5】交期达成的对应方式43品质：三不原则、六检、奖惩、SPC计划达成率：考核评价制度生产与出荷进度管理看板出荷管理看板生产实绩管理看板单元管理看板例44生产状态与生产进度管理看板例生产状态生产进度45【6】总结精益：创造精益：创造“增值增值”的连续的连续流流确保所有活动不会干扰到确保所有活动不会干扰到“增值流增值流”【改善交期】削减价值流中所有非增值的业务，缩短削减价值流中所有非增值的业务，缩短L/TL/T。1.1.缩短信息处理过程中的业务时间缩短信息处理过程中的业务时间46缩短信息处理过程中的业务时间缩短信息处理过程中的业务时间2.2.整合供应链（精益供应链）实现物质的快速流动整合供应链（精益供应链）实现物质的快速流动3.3.灵活调整生产策略、构筑精益生产方式压缩生产周期时间灵活调整生产策略、构筑精益生产方式压缩生产周期时间4.4.精益物流，压缩运送和物流时间精益物流，压缩运送和物流时间5.5.重视过程控制，压缩检验确认时间重视过程控制，压缩检验确认时间6.6.消除过多（不必要）的时间缓冲消除过多（不必要）的时间缓冲
