公共部门绩效管理与评估.ppt

公共部门绩效管理与评估公共部门绩效管理与评估w绩效的基本概念绩效的基本概念w绩效的来源以及影响绩效的因素绩效的来源以及影响绩效的因素w绩效管理与绩效评估绩效管理与绩效评估w绩效管理信息系统绩效管理信息系统绩效的基本概念绩效的基本概念w绩效、绩效评估与绩效管理绩效、绩效评估与绩效管理w体力工作者的工作绩效体力工作者的工作绩效w知识工作者的工作绩效知识工作者的工作绩效w绩效管理在人力资源管理中的作用绩效管理在人力资源管理中的作用什么是绩效（什么是绩效（1）w“绩效是员工所做的工作中对实现企业绩效是员工所做的工作中对实现企业的目标具有效益和贡献的部分。绩效以的目标具有效益和贡献的部分。绩效以性质来分包括量化和不可量化；以绩效性质来分包括量化和不可量化；以绩效来分包括即期和远期；以形态来分包括来分包括即期和远期；以形态来分包括有形和无形。有形和无形。”w“绩效是在特定的时间内，由特定的工绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。作职能或活动产生的产出记录。”w“绩效范围被定义为一套与组织目标相绩效范围被定义为一套与组织目标相关的行为。关的行为。”什么是绩效（什么是绩效（2）w“绩效是员工在实现组织或部门目标的过程绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织和部门的贡献度，以及在过程中，对于组织和部门的贡献度，以及在过程中表现出来的行为。中表现出来的行为。”w“所谓绩效，简单地讲就是事物运作过程所谓绩效，简单地讲就是事物运作过程（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的考核和主观的评估等评价方最终通过客观的考核和主观的评估等评价方式表现出来。式表现出来。”对绩效的理解对绩效的理解w“绩效绩效”=“完成了任务完成了任务”w“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”w“绩效绩效”=“行为行为”w绩效绩效=结果结果+过程（行为）过程（行为）w绩效绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+能做什能做什么（预期收益）么（预期收益）体力工作者的工作绩效体力工作者的工作绩效w对于一线生产工人或体力劳动者来说，对于一线生产工人或体力劳动者来说，他们的绩效就是他们的绩效就是“完成所分配的生产任完成所分配的生产任务务”。w对于大多数体力劳动者来讲，最主要的对于大多数体力劳动者来讲，最主要的问题一直是问题一直是“这个工作怎样做这个工作怎样做”或者说或者说“把这件事做到最好的方法是什么把这件事做到最好的方法是什么”。泰勒的科学管理、戴明的泰勒的科学管理、戴明的TQM（全面质全面质量管理）一直在解决或试图解决这一问量管理）一直在解决或试图解决这一问题。实践证明，他们的方法是有效的。题。实践证明，他们的方法是有效的。知识工作者的工作绩效知识工作者的工作绩效w管理大师彼得管理大师彼得F德鲁克认为：德鲁克认为：6个主个主要因素决定了知识工作者的生产率。要因素决定了知识工作者的生产率。（1）任务是什么？）任务是什么？（2）知识工作者必须自己管理自己的生）知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。产率，同时要有自主性。知识工作者的工作绩效知识工作者的工作绩效（3）不断创新必须是知识工作者的工作、）不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。任务和责任的一部分。（4）持续不断地学习，以及持续不断地）持续不断地学习，以及持续不断地教导。教导。（5）不只是量的问题，质也一样重要。）不只是量的问题，质也一样重要。（6）知识工作者必须被视为资产而不是）知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。时，仍愿意为这个组织工作。绩效的种类绩效的种类w以顾客为中心的绩效，包括产品和服务以顾客为中心的绩效，包括产品和服务绩效。绩效。w财务与市场绩效，指的是关于成本、收财务与市场绩效，指的是关于成本、收入和市场地位的测量，资产利用、资产入和市场地位的测量，资产利用、资产增产和市场份额。增产和市场份额。w运作绩效，指组织上、人力资源和供应运作绩效，指组织上、人力资源和供应商在有效性和效率方面的测量和指示物。商在有效性和效率方面的测量和指示物。w政府绩效：政治绩效、经济绩效、社会政府绩效：政治绩效、经济绩效、社会绩效、文化绩效。绩效、文化绩效。绩效评估绩效评估w“绩效评估是基于事实，由组织地、客观地绩效评估是基于事实，由组织地、客观地评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态度的相对价值，确定其能力，业务状态和工度的相对价值，确定其能力，业务状态和工作适应性的过程。作适应性的过程。”w“绩效评估是对雇员与职务有关的业绩、能绩效评估是对雇员与职务有关的业绩、能力、业务态度、性格、业务适应性等诸方面力、业务态度、性格、业务适应性等诸方面进行评定与记录的过程。进行评定与记录的过程。”w绩效评估不仅仅是绩效评估不仅仅是“绩效绩效”字面层级上的工字面层级上的工作成绩效果贡献，还包括对雇员的特征、工作成绩效果贡献，还包括对雇员的特征、工作态度、工作适应性、能力、潜在能力的认作态度、工作适应性、能力、潜在能力的认定。定。绩效管理绩效管理w成功的绩效评估不仅取决于评估本身，成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与绩效评估相关而且很大程度上取决于与绩效评估相关的整个绩效管理过程。的整个绩效管理过程。w绩效管理是指为了达到组织目标，通过绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人预期的利益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为。做出有利于目标达成的行为。w绩效管理强调系统整合，包括全方位控绩效管理强调系统整合，包括全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。制、监测、评估组织所有方面的绩效。绩效管理绩效管理在人力资源管理中的作用在人力资源管理中的作用w绩效管理与组织发展战略绩效管理与组织发展战略w绩效管理是人力资源管理的核心部分绩效管理是人力资源管理的核心部分w绩效管理是一个体系绩效管理是一个体系绩绩 效效 管管 理理工作分析工作分析工作评价工作评价工作说明工作说明与规范与规范工作目标工作目标员工培训员工培训与选拔与选拔薪酬设计薪酬设计与调整与调整职位变动职位变动与轮岗与轮岗员工职业员工职业生涯规划生涯规划绩效来源及影响绩效的因素绩效来源及影响绩效的因素w绩效的类别：组织绩效、业务流程绩效、绩效的类别：组织绩效、业务流程绩效、员工个人绩效员工个人绩效w组织绩效来源组织绩效来源w个人绩效来源个人绩效来源w影响绩效的基本因素影响绩效的基本因素组织绩效来源（组织绩效来源（1）w组织要想在短期目标和长期繁荣中求取组织要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的平衡，要想获得可持续的“绩效绩效”就必就必须在外部客户和内部员工两者之间取得须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡；必须注重知识员工的利益，或至平衡；必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置上。少将他们的利益放到足够高的位置上。任何组织要想可持续发展，必须依靠其任何组织要想可持续发展，必须依靠其创造财富的人力资源，也就是知识员工创造财富的人力资源，也就是知识员工是否具有生产率优势。是否具有生产率优势。组织绩效来源（组织绩效来源（2）w泰勒的科学管理思想表明：组织绩效产泰勒的科学管理思想表明：组织绩效产生于（生于（1）挑选合适的员工；（）挑选合适的员工；（2）对员）对员工进行培训。工进行培训。w行为科学的公式：工作绩效行为科学的公式：工作绩效=f（能力能力激励），即工作绩效是能力（一个人能激励），即工作绩效是能力（一个人能够做什么）和激励（他想要做什么的积够做什么）和激励（他想要做什么的积极性）的乘积的函数。人力资源开发的极性）的乘积的函数。人力资源开发的总目标是提高人的绩效，即开发人的能总目标是提高人的绩效，即开发人的能力；激发人的活力。力；激发人的活力。员工个人绩效来源员工个人绩效来源w员工自身的能力与素质员工自身的能力与素质w员工工作的努力程度员工工作的努力程度w工作的条件和环境工作的条件和环境w员工的工作目标与期望员工的工作目标与期望波特劳勒激励模型波特劳勒激励模型工作工作努力努力工作工作绩效绩效外在奖酬外在奖酬内在奖酬内在奖酬满满意意感感行为行为工工作作条条件件角角色色感感知知组织目标组织目标个人目标个人目标个人能力与素质个人能力与素质期望的期望的公平奖酬公平奖酬对内外在奖酬价值的认识对内外在奖酬价值的认识影响组织绩效的因素影响组织绩效的因素w员工个人的努力；员工个人的努力；w员工个人特征、能力与素质；员工个人特征、能力与素质；w外在的工作条件与环境；外在的工作条件与环境；w员工个人对组织期望意图的感悟与理解；员工个人对组织期望意图的感悟与理解；w员工对奖酬公平性的感知。员工对奖酬公平性的感知。绩效管理体系绩效管理体系w基于组织战略的绩效管理体系基于组织战略的绩效管理体系w绩效目标管理绩效目标管理w绩效管理过程绩效管理过程w绩效考核制度设计与实施绩效考核制度设计与实施w绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理在组织战略实施中的绩效管理在组织战略实施中的地位地位w绩效管理是组织战略落地的载体。绩效管理是组织战略落地的载体。w绩效管理是构建和强化企业文化的工具。绩效管理是构建和强化企业文化的工具。w绩效管理是企业价值分配的基础。绩效管理是企业价值分配的基础。w绩效管理是提升管理的有效手段。绩效管理是提升管理的有效手段。基于企业战略的绩效管理体系框架基于企业战略的绩效管理体系框架企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标与与KPI部门业务重点部门业务重点与与KPI岗位业务重点岗位业务重点与与KPI教练教练/辅导辅导回报回报/报酬报酬考核考核/检查检查目标目标/计划计划绩绩效效考考核核制制度度设设计计绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理（一）绩效目标管理（一）绩效目标管理w公司业务重点与公司业务重点与KPIw部门业务重点与部门业务重点与KPIw岗位工作重点与岗位工作重点与KPI按组织结构分解按组织结构分解KPI图图公司业务重点公司业务重点各一级部门业务各一级部门业务重点与策略目标重点与策略目标岗位职责与岗位职责与工作重点工作重点公司策略目标公司策略目标各一级部门各一级部门KPI各一级部门各一级部门KPI各一级部门各一级部门KPI岗位岗位KPI与关键行为与关键行为公司业务重点与公司业务重点与KPIw公司业务重点和策略目标确定的五个步骤：公司业务重点和策略目标确定的五个步骤：-确定组织目标确定组织目标 -确定业务的重点确定业务的重点 -确定策略目标与手段确定策略目标与手段 -确定关键绩效指标确定关键绩效指标 -确定关键绩效指标的指标值确定关键绩效指标的指标值确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的3种方法种方法w基于企业愿景与战略的成功关键设计法基于企业愿景与战略的成功关键设计法w标杆基准法标杆基准法w综合平衡记分卡综合平衡记分卡部门业务重点与部门业务重点与KPIw部门策略目标、手段和部门策略目标、手段和KPI的设计受到的设计受到四个方面的制约：四个方面的制约：-公司的业务重点与策略目标公司的业务重点与策略目标 -部门职责部门职责 -流程的要求流程的要求 -设计方法设计方法岗位工作重点与岗位工作重点与KPIw与部门业务重点与与部门业务重点与KPI的确定思路和方的确定思路和方法基本雷同。法基本雷同。w结果性的指标相对较少，而行为性的指结果性的指标相对较少，而行为性的指标可能会较多。标可能会较多。w所不同的是，员工的行为指标与公司的所不同的是，员工的行为指标与公司的价值观和企业文化关联性更强。价值观和企业文化关联性更强。小结小结w要将企业战略转变为可实施、可管理的要将企业战略转变为可实施、可管理的内部过程与活动，就必须从组织、流程内部过程与活动，就必须从组织、流程和岗位三个层面入手。和岗位三个层面入手。w量化管理问题的讨论量化管理问题的讨论（二）绩效管理过程（二）绩效管理过程w绩效管理过程的步骤绩效管理过程的步骤w绩效目标设计框架图绩效目标设计框架图w绩效辅导绩效辅导w绩效评价与反馈绩效评价与反馈w绩效结果应用绩效结果应用绩效目标设计框架图绩效目标设计框架图企业战略企业战略经营理念经营理念管理者管理者/员工员工/组织共同参与组织共同参与部门业务重点部门业务重点目标与目标与KPI岗位职责与岗位职责与KPI业务流程目标业务流程目标绩效目标：绩效目标：结果目标结果目标 行为目标行为目标SMART原则原则SATABC原则原则5W2H原则原则SUMMIT原则原则绩效目标来源绩效目标来源绩效目标种类绩效目标种类绩效目标绩效目标衡量原则衡量原则绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准w数量数量w质量质量w成本成本w时效时效绩效目标的设定方法与程序绩效目标的设定方法与程序w传统目标设定方法传统目标设定方法w参与性的目标设定方法参与性的目标设定方法绩效辅导绩效辅导w绩效辅导阶段的两个方面特点：绩效辅导阶段的两个方面特点：w持续不断的绩效沟通持续不断的绩效沟通w做好数据的收集和记录做好数据的收集和记录绩效评价与反馈绩效评价与反馈w考核过程中的种种误区考核过程中的种种误区w考核方法考核方法w绩效评价过程中误区的修正绩效评价过程中误区的修正w考核反馈技能考核反馈技能绩效考核中的行为与业绩绩效考核中的行为与业绩提高业绩提高业绩保持保持淘汰淘汰改变行为改变行为行行为为结果结果有效业绩考核系统的标准有效业绩考核系统的标准w敏感性：具有区别效率高的员工和效率敏感性：具有区别效率高的员工和效率低的员工的能力低的员工的能力w可靠性：评价者判定评价的一致性可靠性：评价者判定评价的一致性w准确性：把工作标准与组织目标联系起准确性：把工作标准与组织目标联系起来来w可接受性：业绩考核体系得到管理者和可接受性：业绩考核体系得到管理者和员工的支持员工的支持w使用性：业绩考核的收益大于其成本使用性：业绩考核的收益大于其成本绩效评价体系的设计绩效评价体系的设计w评价者的选择评价者的选择w评价者的准备评价者的准备w评价信息来源的选择评价信息来源的选择w业绩评价标准的类型和确定业绩评价标准的类型和确定w业绩评价方法的类型与选择业绩评价方法的类型与选择w评价时间的选择评价时间的选择w绩效评价反馈绩效评价反馈评价者的选择评价者的选择w评价者的能力：有足够长的时间和足够评价者的能力：有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况；有能力多的机会观察员工的工作情况；有能力将观察到的结果转化为有用的评价信息；将观察到的结果转化为有用的评价信息；有能力提供员工真实的业绩评价结果。有能力提供员工真实的业绩评价结果。w评价者的组成：直接上司、同事、下级评价者的组成：直接上司、同事、下级职员、自我评价和客户职员、自我评价和客户 评价者的准备评价者的准备w对评价者进行培训对评价者进行培训w评价者经培训后能够在评价过程中做到：评价者经培训后能够在评价过程中做到：评价前与员工交换意见，学会沟通；评评价前与员工交换意见，学会沟通；评价过程中能够鼓励参与；评价之后能够价过程中能够鼓励参与；评价之后能够积极反馈，检查工作改进的进程。积极反馈，检查工作改进的进程。评价信息来源的选择评价信息来源的选择w员工业绩考核的标准和执行方法要取决员工业绩考核的标准和执行方法要取决于开展绩效考核的目的于开展绩效考核的目的w不同评价者提供的信息来源对人力资源不同评价者提供的信息来源对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义管理中的各种目标具有不同的意义w根据不同的评价标准得到的员工业绩考根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各种目标也核信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义具有不同的意义业绩评价标准的类型业绩评价标准的类型w员工业绩考核的评价标准应该是与工作要求员工业绩考核的评价标准应该是与工作要求密切相关，而且是员工能够影响和控制密切相关，而且是员工能够影响和控制w不能单纯根据单一的标准来对员工进行评价不能单纯根据单一的标准来对员工进行评价w一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要寻一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法找能够精确地衡量这些标准的方法w客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基本要求本要求w业绩考核的标准类别：特征、行为和工作结业绩考核的标准类别：特征、行为和工作结果果员工特征员工特征w工作知识、力气、眼手协调能力、证书、工作知识、力气、眼手协调能力、证书、商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、忠诚、诚实、创造性、领导能力忠诚、诚实、创造性、领导能力员工行为员工行为w完成任务、服从指令、报告难题、维护完成任务、服从指令、报告难题、维护设备、维护记录、遵守规则、按时出勤、设备、维护记录、遵守规则、按时出勤、提交建议、不吸烟、不吸毒提交建议、不吸烟、不吸毒工作结果工作结果w销售额、生产水平、生产质量、浪费、销售额、生产水平、生产质量、浪费、事故、设备修理、服务的客户数量、客事故、设备修理、服务的客户数量、客户的满意程度户的满意程度绩效评价方法的类型绩效评价方法的类型w员工特征导向的评价方法员工特征导向的评价方法w员工行为导向的评价方法员工行为导向的评价方法w结果导向的评价方法结果导向的评价方法如何进行工作绩效评价如何进行工作绩效评价w主观评价：简单排序法、交替排序法、主观评价：简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分布法配对比较法、强制分布法w客观评价：关键事件法、行为对照表法、客观评价：关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观察评价法察评价法w工作成果评价法工作成果评价法目标管理法目标管理法w图尺度评价法图尺度评价法绩效考核评价方法归类绩效考核评价方法归类事实记录法事实记录法关键事件法，能力、绩效、关键事件法，能力、绩效、态度记录法，指导记录法，态度记录法，指导记录法，沟通记录法，沟通记录法，主要用于观察、记录考核的主要用于观察、记录考核的事实依据事实依据相对考核法相对考核法强制分布法，人物标杆法，强制分布法，人物标杆法，排序比较法，配对比较法，排序比较法，配对比较法，主要用于上级主管考核与调主要用于上级主管考核与调整整绝对考核法绝对考核法图示尺度法、目标管理法，图示尺度法、目标管理法，记号尺度法，要素定义法，记号尺度法，要素定义法，等级统一法，加减分评价等级统一法，加减分评价法，对照评价法法，对照评价法主要用于初评主要用于初评量表测评法量表测评法问卷测评法，行为锚定评问卷测评法，行为锚定评价法，情景模拟法，素质价法，情景模拟法，素质测评法，测评法，主要用于潜力评价和适应性主要用于潜力评价和适应性评价评价 类类 别别 适适 应应 范范 围围影响业绩考核方法选择的因素影响业绩考核方法选择的因素w工作环境的稳定性工作环境的稳定性w工作内容的程序性工作内容的程序性w员工工作的独立性程度员工工作的独立性程度 影响业绩考核方法选择的因素影响业绩考核方法选择的因素独独立立性性高高低低程序化程序化高高低低稳定稳定变动变动工工作作环环境境非结构化比较非结构化比较与目标比较与目标比较与工作标准比较与工作标准比较业绩考核方法比较业绩考核方法比较 评价技术评价技术 提供反馈提供反馈 分配奖分配奖 金金 最小化成本最小化成本 避免评价错误避免评价错误 和指导和指导 和机会和机会 排序和强制分布法排序和强制分布法 工作报告法工作报告法 行为对照表法行为对照表法 等级鉴定法等级鉴定法 行为锚定评价法行为锚定评价法 目标评价法目标评价法 不好不好不确定不确定 一般一般 一般一般 好好 非常好非常好不好或一般不好或一般 不好不好 好或一般好或一般 一般一般 好好 不好不好 好好 一般一般 一般一般 好好 一般一般 不好不好 一般一般 不确定不确定 好好 一般一般 好好 好好可能出现的问题和解决的办法可能出现的问题和解决的办法w工作绩效评价中的工作绩效评价中的5个主要问题个主要问题w如何避免在工作绩效评价过程中可能出如何避免在工作绩效评价过程中可能出现的问题现的问题w应当由谁来进行工作绩效评价应当由谁来进行工作绩效评价评估过程中可能出现的问题评估过程中可能出现的问题w工作绩效评价标准不明确工作绩效评价标准不明确w晕轮效应晕轮效应w居中趋势居中趋势w偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向w评价者的个人偏见评价者的个人偏见工作绩效评价的过程管理工作绩效评价的过程管理w绩效评价信息公告绩效评价信息公告w绩效评价标准公开绩效评价标准公开w评价方法基本合理评价方法基本合理w评价过程控制评价过程控制w评价结果反馈评价结果反馈工作绩效评价反馈工作绩效评价反馈w面谈面谈 -面谈类型面谈类型 -面谈的准备（资料、提前通知、时间和地点面谈的准备（资料、提前通知、时间和地点的选择）的选择）-实施面谈（直接而具体、不要直接指责、鼓实施面谈（直接而具体、不要直接指责、鼓励多说话、不要绕弯子）励多说话、不要绕弯子）-面谈中应注意的问题（防御心理）面谈中应注意的问题（防御心理）w 书面反馈书面反馈绩效结果应用绩效结果应用w用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整w用于职位的变动用于职位的变动w促进公司和部门的人力资源开发促进公司和部门的人力资源开发w用于员工个人职业生涯发展用于员工个人职业生涯发展w用于员工选拔和培训效果评估用于员工选拔和培训效果评估（三）绩效考核制度设计（三）绩效考核制度设计w分类分层考核体系分类分层考核体系w设计考核制度和考核方法设计考核制度和考核方法w考核形式考核形式w考核周期考核周期w考核责任与考核程序考核责任与考核程序w员工申诉流程员工申诉流程w考核等级与考核关系考核等级与考核关系w考核实施的四个步骤：准备、实施、优化、考核实施的四个步骤：准备、实施、优化、结果运用结果运用（四）绩效管理组织与责任体系（四）绩效管理组织与责任体系w对绩效管理的影响因素：技术、人、环对绩效管理的影响因素：技术、人、环境和组织。境和组织。w有效实施绩效管理的三个方面：绩效目有效实施绩效管理的三个方面：绩效目标体系、绩效管理过程和建立统一、完标体系、绩效管理过程和建立统一、完备的绩效考核制度。备的绩效考核制度。w建立强有力的组织保障体系。建立强有力的组织保障体系。w管理者与绩效管理管理者与绩效管理w人力资源部与绩效管理人力资源部与绩效管理公共部门绩效管理与评估公共部门绩效管理与评估w评估的目标：管理与改进、责任与控制、评估的目标：管理与改进、责任与控制、节约开支。节约开支。w公共部门绩效评估的程序公共部门绩效评估的程序w绩效评估要素与标准绩效评估要素与标准w绩效评估的模式、方法和技术。绩效评估的模式、方法和技术。公共部门绩效评估的程序公共部门绩效评估的程序w绩效评估实际上是一个循环的流动过程。绩效评估实际上是一个循环的流动过程。w确定目标实施评估方案审查评估结确定目标实施评估方案审查评估结果修订目标和实施方案。（见图解）果修订目标和实施方案。（见图解）确定有效评估标准的原则确定有效评估标准的原则w有效性、准确性有效性、准确性w可理解可理解w时效性时效性w与目标一致与目标一致w资料收集的成本资料收集的成本w可控性可控性w广博性广博性有效评估标准要素有效评估标准要素w经济经济/成本标准成本标准w效益效益/质量标准质量标准w效率效率/生产力标准生产力标准w公平公平/效果标准效果标准w回应性回应性评价标准的衡量指标评价标准的衡量指标w工作量完成指标工作量完成指标w实际的单位成本与工作量标准的比率指实际的单位成本与工作量标准的比率指标标w效率衡量和效果质量相结合的指标效率衡量和效果质量相结合的指标w资源利用指标资源利用指标w生产力指标生产力指标w成本收益比率指标成本收益比率指标w综合性的绩效指标综合性的绩效指标绩效评估的评价标准和说明性绩效评估的评价标准和说明性指标指标标准标准类型类型问题问题说明性指标说明性指标效益效益绩效结果是否由价值绩效结果是否由价值服务的单位数服务的单位数效率效率为得到这个有价值的结果付为得到这个有价值的结果付出了多少的代价出了多少的代价单位成本、净利益、成本单位成本、净利益、成本收益比收益比公平公平成本和效益在不同集团之间成本和效益在不同集团之间是否等量分配是否等量分配帕累托最优、罗尔斯准则，帕累托最优、罗尔斯准则，卡尔多希克斯准则卡尔多希克斯准则回应回应绩效结果是否符合特定集团绩效结果是否符合特定集团的需要、偏好或价值观的需要、偏好或价值观与民意测验的一致性与民意测验的一致性设立绩效指标的标准设立绩效指标的标准w好的绩效指标的标准：界定清楚而有一好的绩效指标的标准：界定清楚而有一致性；必须和组织的需求及目标有关；致性；必须和组织的需求及目标有关；被评估人和组织不可能影响绩效指标的被评估人和组织不可能影响绩效指标的运作；广博性和一定的范围；使用的信运作；广博性和一定的范围；使用的信息正确和广泛；必须为组织的各级人员息正确和广泛；必须为组织的各级人员所接受，符合组织文化。所接受，符合组织文化。设立绩效指标的几个问题设立绩效指标的几个问题w利用官方的记录或工作记录利用官方的记录或工作记录w培训评估者的方法：锚定等级标准（用培训评估者的方法：锚定等级标准（用书面的形式详细说明）书面的形式详细说明）w工作标准方法：时间动作研究、流程工作标准方法：时间动作研究、流程图、工作抽样等技术分析员工完成某项图、工作抽样等技术分析员工完成某项工作的方法。工作的方法。w公众公众/顾客意见调查顾客意见调查w特别的资料收集方法特别的资料收集方法绩效评估的模式、方法和技术绩效评估的模式、方法和技术模式模式 目标目标假设假设方法方法技术技术伪评伪评估估采用描述性方法采用描述性方法获得绩效的运行获得绩效的运行结果方面的有效结果方面的有效信息。信息。价值尺度是价值尺度是不证自明的不证自明的或不容置疑或不容置疑的。的。社会系统核算社会系统核算标杆比较法。标杆比较法。图像显示图像显示表格显示指数法表格显示指数法间断时间序列分析间断时间序列分析可控时间序列分析可控时间序列分析正式正式评估评估采用描述性方法采用描述性方法获得绩效的运行获得绩效的运行结果方面的有效结果方面的有效信息，并被正式信息，并被正式确定为计划目标。确定为计划目标。被宣布的目被宣布的目标是对价值标是对价值的恰当衡量。的恰当衡量。发展评价发展评价实验评价实验评价回顾性过程评回顾性过程评价价回顾性结果评回顾性结果评价价目标图形化法目标图形化法价值澄清价值澄清价值评论、折扣法价值评论、折扣法交互影响分析交互影响分析决策决策理论理论评估评估采用描述性方法采用描述性方法获得绩效的运行获得绩效的运行结果方面的有效结果方面的有效信息，并被多个信息，并被多个“利益相关者利益相关者”明确评估过。明确评估过。利益相关者利益相关者潜在的也是潜在的也是正式宣布的正式宣布的目标是对价目标是对价值的恰当衡值的恰当衡量。量。评价力估计评价力估计多重效用分析多重效用分析头脑风暴法头脑风暴法辩论分析法辩论分析法德尔菲法德尔菲法用户调查分析用户调查分析绩效评估结果应用绩效评估结果应用w奖金分配的依据奖金分配的依据w职位等级界定职位等级界定w人力资源配置人力资源配置w员工培养与发展员工培养与发展w人事协调人事协调