建设项目工程总承包管理规范word.pdf

建设项目工程总承包管理规范 1 总 则 1.0.1 为了提高建设项目工程总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，制定本规范。1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设项目,在合同签订后，工程总承包企业对工程总承包项目的管理。1.0.3 本规范是规范建设项目工程总承包管理行为，确定工程总承包企业内部项目管理的职能职责，考核测评工程总承包项目管理绩效的基本依据。1.0.4 工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系，职业健康 安全 管理体系和环境管理体系，以保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。1.0.5 工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系，以提高项目实施的效率和效益。1.0.6 建设项目工程总承包应实行项目经理责任制和项目成本核算制。1.0.7 建设项目工程总承包应采用先进的项目管理技术和项目管理方法。采用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制。1.0.8 建设项目工程总承包管理，除应遵循本规范外，还应遵守国家有关法律、法规及强制性标准的规定。2 术 语 2.0.1 项目 project 为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。2.0.2 工程项目 engineering project 工程项目其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中重要的一类。2.0.3 工程总承包 lump-sum contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。2.0.4 项目发包人 employer 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。2.0.5 项目承包人 contractor 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。2.0.6 项目分包人 subcontractor 项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。2.0.7 合同 contract 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。2.0.8 项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。2.0.9 项目部 project management team 在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。2.0.10 项目经理责任制 responsibility system of project manager 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。2.0.11 项目管理目标责任书 responsibility documents of project management 由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。2.0.12 项目干系人 project stakeholders 项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。2.0.13 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。2.0.14 项目管理体系 project management system 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。2.0.15 项目启动过程 project initiating processes 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。2.0.16 项目策划过程 project planning processes 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。2.0.17 项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。2.0.18 项目实施计划 project execution plan 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。2.0.19 赢得值 earned value 已完工作的预算费用(budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。2.0.20 项目实施过程 project executing processes 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。2.0.21 项目控制过程 project controlling processes 通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。2.0.22 项目收尾过程 project closing processes 项目的正式接收并达到有序的结束。2.0.23 设计 engineering；design 将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。2.0.24 采购 procurement 为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。2.0.25 采买 purchasing 从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。2.0.26 催交 expediting 协调、督促供货厂商按采购合同规定的进度交付文件和货物。2.0.27 检验 inspection 通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。2.0.28 运输 transport 将采购货物及时、安全运抵安装现场的活动。2.0.29 施工 construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。2.0.30 竣工 completion 工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。2.0.31 竣工试验 tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。2.0.32 竣工后试验 tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。2.0.33 试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。2.0.34 项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。2.0.35 项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。2.0.36 项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。2.0.37 项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。2.0.38 项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。2.0.39 估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。2.0.40 预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用（基准）计划。2.0.41 项目费用控制 project cost control 根据预算费用（基准）计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用（基准）计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。2.0.42 项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。2.0.43 项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。2.0.44 项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。2.0.45 项目资源管理 Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。2.0.46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。2.0.47 项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。2.0.48 项目沟通管理 project communications management 保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。2.0.49 项目信息管理 project information management 是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。2.0.50 项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。2.0.51 项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。2.0.52 项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。2.0.53 项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。2.0.54 施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。2.0.55 项目合同管理 project contract administration 对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。2.0.56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.0.57 采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。2.0.58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。2.0.59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工（连同按合同规定批准的任何延长期）的全部时间。2.0.60 缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限（包括按合同规定批准的任何延长期）。2.0.61 考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。2.0.62 合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括对所有未了事宜的解决 3 工程总承包管理的内容与程序 3.1 工程总承包管理的内容 3.1.1 工程总承包管理包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。3.1.2 工程总承包管理的范围由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理的范围。3.1.3 工程总承包管理的主要内容包括：项目启动，任命项目经理，组建项目部，编制项目计划；实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理；进行项目范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,安全、职业健康和环境保护管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理,材料管理,资金管理,合同管理,现场管理,项目收尾等。3.1.4 当业主聘请项目管理机构时，项目部应接受并配合项目管理机构的工作。3.2 工程总承包管理的程序 3.2.1 项目部应根据合同的规定和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序。3.2.2 项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。3.2.3 工程总承包项目管理的基本程序应体现工程项目生命周期发展的规律。其基本程序如下：1 项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。2 项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。3 设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。4 采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。5 施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。6 试运行阶段：对试运行进行指导与服务。7 合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。8 项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。9 设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程 造价，获取最佳经济效益。4.工程总承包管理的组织 4.1 一般规定 4.1.1 工程总承包企业应建立与工程总承包相适应的组织机构。设立项目部，行使项目管理职责。4.1.2 工程总承包企业承担建设项目工程总承包，应实行项目经理责任制。并在“项目管理目标责任书”中明确项目部应达到的项目目标和项目经理的职责、权限和利益。4.1.3 项目经理应根据工程总承包企业法定代表人授权的范围、时间和“项目管理目标责任书”中规定的内容，对工程总承包项目，自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理。4.1.4 工程总承包企业承担建设项目工程总承包，一般宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导，并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核。4.1.5 工程总承包企业在组建项目部时，应依据项目合同确定的内容和要求，对其进行整体能力的评价，评价结果如不满足项目要求，应及时对项目部人员予以调整。4.1.6 项目部在项目收尾完成后由企业批准解体。4.2 任命项目经理和组建项目部 4.2.1 工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。4.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容：1 根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。2 根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。3 确定项目部的职能和岗位设置。4 确定项目部的组成人员、职责、权限。5 由项目经理与企业签订确认“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件确定。4.2.4 项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。4.2.5 项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或授权的职能部门批准。4.2.6 项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。4.3 项目部的职能 4.3.1 项目部必须具备组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程的职能。4.3.2 项目部应对项目的质量、安全、费用和进度目标全面负责。4.3.3 在工程总承包合同范围内，项目部应具备与业主、工程总承包企业各职能部门以及各其它相关方沟通与协调的职能。4.4 项目部岗位设置及管理 4.4.1 项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。4.4.2 根据工程总承包合同范围和工程总承包企业的有关规定，项目部可设立项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理、进度计划工程师、质量工程师、合同管理工程师、估算师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师、信息管理工程师和项目秘书等岗位。4.4.3 项目部主要岗位的职责范围应符合下列要求：1 项目经理项目经理是工程总承包项目的负责人，经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面负责。2 控制经理协助项目经理，对项目的进度、费用以及材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员的工作，审查他们的输出文件。3 设计经理负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。4 采购经理负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂（商）的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。5 施工经理负责项目的施工管理，对施工进度，施工质量和施工费用以及施工安全进行全面监控。当具体施工任务由施工分包商进行时，负责对分包商的协调、监督和管理工作。6 试运行（服务）经理负责项目试运行（服务）的管理工作。包括：编制试运行计划和培训计划，协助业主确定生产组织机构、岗位职责；参加业主组织的试运行方案的讨论，指导业主编制试运行总体方案，组织试运行服务人员编制“操作指导手册”；指导试运行的准备工作，协助处理试运行中发生的问题；参加考核、验收等工作。7 质量经理（质量工程师）根据工程总承包企业的质量管理体系，负责项目的质量管理工作。8 财务经理负责项目的财务管理和会计核算工作。4.4.4 项目部负责对各岗位人员进行管理、综合评价和考核。4.5 项目经理的任职条件 4.5.1 工程总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。4.5.2 项目经理的任职应具备以下条件：1 具有注册工程师或注册建造师执业资格。2 具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。3 具有工程总承包项目管理的专业技术，有关项目管理的经济和法律、法规知识。4 具有类似项目的管理经验。5 具有良好的职业道德。4.6 项目经理的责、权、利 4.6.1 项目经理应履行下列职责：1 贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。2 代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。3 完成“项目管理目标责任书”规定的任务。4 在授权范围内负责与业主、发包人、分包人及其他项目干系人的协调，解决项目中出现的问题。5 对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。6 负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。4.6.2 项目经理应具有下列权限：1 经授权组建项目部，提出项目部的组织机构，选择、聘用项目部成员，确定项目部人员的职责。2 在授权范围内，按 4.6.1 规定的职责，行使相应的管理权。3 在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。4 主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理制度。5 根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。4.6.3 项目经理的奖惩包括以下内容：1 经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励。2 经考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书”的规定承担相应处罚。4.7 项目管理目标责任书 4.7.1 工程总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订确认项目管理目标责任书，作为考核项目经理和项目部的依据。4.7.2 项目管理目标责任书包括以下主要内容：1 规定应达到的项目安全目标、质量目标、费用目标和进度目标等。2 明确工程总承包企业各职能部门与项目部之间的关系。3 明确项目经理的责任、权限和利益。4 明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。5 企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法。6 项目经理解职和项目部解体的条件及方式。7 在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。5 项目策划 5.1 一般规定 5.1.1 项目策划属项目初始阶段的工作，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。5.1.2 项目策划应针对项目的实际情况，依据合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。5.1.3 各行业项目策划的输出文件，应结合行业特点进行编制。5.2 项目策划内容 5.2.1 项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。5.2.2 项目策划应包括下列内容：1 明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。2 确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。3 制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。4 制定资源（人、财、物、技术和信息等）的配置计划。5 制定项目沟通的程序和规定。6 制定风险管理计划。5.3 项目管理计划 5.3.1 项目管理计划应由项目经理负责编制，由工程总承包企业主管领导审批。5.3.2 项目管理计划编制的依据应包括：1 项目合同。2 项目干系人的要求与期望。3 项目情况和实施条件。4 业主提供的信息和资料。5 相关市场信息。6 工程总承包企业管理层的决策意见。5.3.3 项目管理计划应包括下列内容：1 项目概况。2 项目管理目标。3 项目实施条件分析。4 项目的管理模式、组织机构和职责分工。5 项目实施的基本原则。6 项目联络与协调程序。7 项目的资源配置计划。8 项目风险分析与对策。5.4 项目实施计划 5.4.1 项目实施计划应由项目经理组织编制。并应经业主认可。5.4.2 项目实施计划的编制依据应包括：1 批准后的项目管理计划。2 项目管理目标责任书。3 工程总承包企业管理层的决策意见。5.4.3 编制项目实施计划应遵循下列程序：1 研究和分析项目合同、项目管理计划和项目实施条件等。2 拟订编制大纲。3 确定编写人员并进行分工编写。4 汇总协调与修改完善。5 按规定审批。5.4.4 项目实施计划应包括：概述、总体实施方案、项目实施要点、项目进程表等内容。5.4.5 概述一般包括下列内容：1 项目简要介绍。2 项目范围。3 合同类型。4 项目特点。5 特殊要求（若有）。5.4.6 总体实施方案一般包括下列内容：1 项目质量、安全、费用、进度目标。2 项目实施的组织形式。3 项目阶段的划分。4 项目工作分解结构。5 项目实施要点。6 项目沟通与协调程序。7 对项目各阶段的工作及其文件的要求。8 项目分包计划。5.4.7 项目实施要点应包含下列内容：1 设计实施要点。2 采购实施要点。3 施工实施要点。4 试运行服务实施要点。5 合同管理要点。6 资源管理要点。7 质量控制要点。8 进度控制要点。9 费用估算及控制要点。10 安全管理要点 11 职业健康管理要点。12 环境保护管理要点。13 沟通和协调管理要点。14 财务管理要点。15 风险管理要点。16 文件及信息管理要点。17 报告制度。5.4.8 项目进程表应确定下列活动的进度控制点：1 收集相关的原始数据和基础资料。2 发表项目计划。3 发表项目管理制度或规定。4 发表项目进度计划 5 发表项目设计计划。6 发表项目采购计划。7 发表项目施工计划。8 发表项目试运行计划。9 发表项目财务计划。10 签订分包合同。11 发表项目各阶段的设计文件。12 发表项目费用估算和预算。13 关键设备材料采购。14 取得项目施工许可证。15 开始施工。16 竣工验收。17 开始试运行。18 开始考核。19 交付使用。5.4.9 项目实施计划的管理应符合下列要求：1 项目实施计划应由项目经理签署，报工程总承包企业主管领导审批。2 当业主对项目实施计划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改。3 在项目实施过程中，应对项目实施计划的执行情况进行动态监控，必要时可进行调整。4 项目结束后，项目部应对项目实施计划的编制、执行中的经验和问题进行总结分析，并归档。6 项目设计管理 6.1 一般规定 6.1.1 工程总承包项目的设计必须由具备相应设计资质和能力的企业承担。6.1.2 设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。6.1.3 设计管理由设计经理负责,并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。6.1.4 工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。6.1.5 当需要进行设计分包时，应进行设计招标。招标活动应执行中华人民共和国招标投标法、建设工程勘察设计管理条例、建筑工程设计招标投标管理办法中的有关规定。6.2 设计计划 6.2.1 设计计划应在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经工程总承包企业有关职能部门评审后，由项目经理批准实施。6.2.2 设计计划编制的依据一般应包括：1 合同文件。2 本项目的有关批准文件。3 项目计划。4 项目的具体特性。5 国家或行业的有关规定和要求。6 企业管理体系的有关要求。6.2.3 设计计划宜包括如下内容：1 设计依据：包括项目批准文件、合同文件、设计基础资料、国家及行业规定的设计深度要求等。2 设计范围。3 设计的原则和要求。4 组织机构及职责分工。5 标准规范。6 质量保证程序和要求。7 进度计划和主要控制点。8 技术经济要求。9 安全、职业健康和环境保护要求。10 与采购、施工和试运行的接口关系及要求。6.2.4 设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足企业的质量方针与质量管理体系的要求。6.2.5 设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并宜建立项目设计执行效果测量基准。6.2.6 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。6.3 设计实施 6.3.1 设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。6.3.2 设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主确认后，由项目经理批准发表。6.3.3 设计组应建立设计协调程序，并按工程总承包企业有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。6.3.4 工程总承包企业应建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。6.3.5 设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。6.3.6 编制初步设计文件，应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要。编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。6.3.7 项目部应建立并格控制设计变更程序。根据项目需要或业主的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。6.3.8 设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。6.3.9 在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。6.3.10 根据合同约定，提供试运行阶段的技术支持和服务。6.4 设计控制 6.4.1 设计经理应组织检查设计计划的执行情况，分析进度偏差，制定有效措施。设计进度的主要控制点一般应包括：1 设计各专业间的条件关系及其进度。2 初步设计完成和提交时间。3 关键设备和材料请购文件的提交时间。4 进度关键线路上的设计文件提交时间。5 施工图设计完成和提交时间。6 设计工作结束时间。6.4.2 设计质量应按工程总承包企业的质量管理体系要求进行控制，制定纠正和预防措施。设计经理及各专业负责人应及时填写规定的质量记录，并向企业职能部门及时反馈项目质量信息。设计质量控制点主要包括：1 设计人员资格的管理。2 设计输入的控制。3 设计策划的控制（包括组织、技术、条件接口）。4 设计技术方案的评审。5 设计文件的校审与会签。6 设计输出的控制。7 设计变更的控制。6.4.3 设计宜建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目费用的有效控制。应严格控制设计变更，并评价其对费用和进度的影响。6.4.4 设计组应按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出请购文件，明确设备材料等级、规格和技术要求。6.4.5 设计经理及各专业负责人应配合控制人员进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施，进行有效控制。6.5 设计收尾 6.5.1 设计经理及各专业负责人应根据设计计划的要求，除应按时完成全部设计文件外，还应准备或配合为获取业主对设计文件的确认及正式验收合同项目，进而达到最终关闭合同所需要的相关设计文件。6.5.2 设计经理及各专业负责人应根据规定，收集、整理设计图纸、资料和有关记录，在全部设计文件完成后，组织编制项目设计文件总目录并存档。6.5.3 设计完成后，应编制设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训反馈给工程总承包企业有关职能部门，进行持续改进。7 项目采购管理 7.1 一般规定 7.1.1 工程总承包企业应制定采购管理制度，适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，工程总承包企业应任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。7.1.2 采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。7.1.3 工程总承包企业应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。7.1.4 采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作。7.2 采购工作程序 7.2.1 采购工作应按下列程序实施：1 编制项目采购计划和项目采购进度计划。2 采买：1)进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。2)编制询价文件。3)实施询价和接受报价。4)报价评审。5)召开供货商协调会（必要时）。6)签订采购合同（或定单）。3 催交：包括在办公室和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。4 检验:包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其他特殊检验。5 运输与交付:包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。6 现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容。7 仓库管理(如有)，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。8 采购结束工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。7.2.2 项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。7.3 采购计划 7.3.1 采购计划由采购经理组织编制，经项目经理批准后实施。7.3.2 采购计划编制的依据是：1 项目合同。2 项目管理计划和项目实施计划。3 项目进度计划。4 工程总承包企业有关采购管理程序和制度。7.3.3 采购计划应包括以下内容：1 编制依据 2 项目概况 3 采购原则，包括分包策略及分包管理原则，安全、质量、进度、费用、控制原则，设备材料分交原则等。4 采购工作范围和内容。5 采购的职能岗位设置及其主要职责。6 采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排。7 采购费用控制的主要目标、要求和措施。8 采购质量控制的主要目标、要求和措施。9 采购协调程序。10 特殊采购事项的处理原则。11 现场采购管理要求。7.3.4 项目采购组应严格按采购计划开展工作。采购经理应对采购计划的实施进行管理和监控。7.4 采买 7.4.1 采买工作包括接收请购文件、确定合格供货商、编制询价文件、询价、报价评审、定标、签订采购合同（或订单）等内容。7.4.2 请购文件由设计负责编制，经项目控制人员审核，经采购经理确认，提交项目经理批准后组织采购。请购文件应包括以下内容：1 请购单。2 设备材料规格书和数据表。3 设计图纸。4 采购说明书。5 适用的标准、规范。6 其它有关的资料、文件。7.4.3 采购组在工程总承包企业的合格供货商名单及业主推荐的供货商名单中选择确定项目的合格供货商。项目合格供货商应符合如下基本条件：1 有能力满足产品质量要求。2 有完整并已付诸实施的质量管理体系。3 有良好的信誉和财务状况。4 有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务。5 具有类似产品成功的供货及使用业绩。7.4.4 询价文件由采买工程师负责编制，采购经理批准。询价文件分为技术文件和询价商务文件两部分。询价技术文件包括：设备材料规格书或数据表，设计图纸，采购说明书，适用的标准、规范，要求供货商提交供确认的图纸、资料清单和时间，其它有关的资料和文件。询价商务文件包括：询价函，报价须知，项目采购基本条件，对检验、包装、运输和交付的要求，报价回函，商务报价表及其它。7.4.5 采购组一般应在项目合格供货商中选择 3-5 家询价对象，经协调和确认后，发出完整的询价文件。7.4.6 投标人应在投标截止日期前，将密封的报价文件送达投标地点。采购组应组织对供货商的报价进行评审，包括技术评审、商务评审和综合评审。必要时可与投标人进行商务及技术谈判并根据综合评审意见定标。7.