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GE 克劳顿管理学院(GE Crotonville)美国企业界的哈佛 克劳顿管理学院简介 GE 克劳顿管理学院被誉为“美国企业界的”，建于神秘而神圣的“克劳顿村”，占地 58 英亩，位于纽约州哈得逊河边，距纽约 30 公里，起伏的山脉满是大树和青草。GE 克劳顿管理学院创立于 1956 年，是高级管理人员培训中心，有人把它称为 GE 高级领导干部成长的摇篮。出自GE 公司跻身财富 500 强的就多达 137 位，可以说“克劳顿村”与 GE 共成长。克劳顿管理学院的使命 克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进 GE 的发展，提高 GE 在全球的竞争能力。具体地说，就是为 GE 员工的成长与发展提供，向 GE 各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。每年在克劳顿村接受培训的 GE 高级经理人员都达 50006000 人，他们分别来自 GE 在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50来自 GE 高层经管人员，其中包括 GE 前兼 CEO 韦尔奇先生以及现任董事长兼 CEO 先生。在过去 18 年中，公司原董事长兼首席执行官（CEO）杰克?韦尔奇曾 250 多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约 18，000 名经理和人员授课，足见其对培训的重视。剖析 GE 会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少 CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理人，处于不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。现在，GE 正将这套成熟运转了多年的移植到中国来，并且，在这个销售收入仅占全球业务比重 2%、人数仅占全球总员工数 3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心。GE 希望藉人才储备战略，拉开其在中国扩张的序幕。肩负这一使命的 GE 中国首席教育官白思杰(Jeffrey C.Barnes)说，的体系，配合本土化的方式，中国的员工将在有效的培训中尽快成长。劳顿管理学院的首席教育官 （）即使在 GE 也是个只有两年历史的新词。2002 年，负责 GE 全球经理人培训与发展的集团副总裁鲍伯科卡伦，兼任了初创的首席教育官一职，他的工作地点就在克劳顿村。从那以后，这个职位开始在一些区域的组织里设立。2003 年 4 月，GE 中国迎来了它的第一位首席教育官。以前，GE 曾经陆续在中国引进过一些针对高层的管理课程。但得到的反馈是，如果我们希望这里能够像期望的那样成长，必须要更认真、更系统地来做教育和培训的事情。为 GE 工作了 20 年的白思杰回忆说。当时一项关键的动议，就是在中国设立首席教育官，直接负责当地的人才培养以及的发展。从上看，白思杰需要同时向全球的首席教育官科卡伦和 GE 中国的 CEO 孙礼达汇报工作，这一点，便于让中国的人才发展储备计划与全球顺利接轨。在培训、和国际方面都拥有丰富经验的白思杰，对在新兴的中国市场上获得这个职位显得兴致盎然：GE 并不是在所有的地方都设有这个职位的，是我们在中国的扩张带来了特别的需求。在一些发达的上，比如伦敦，GE 做得更多的是为员工提供工作任务和时间，让他们接受。而在中国，因为希望加快员工的成长进程，GE 创造了更多的机会，让他们在比较早期的职业生涯中，就能获得更多的培训。所以我们建立了中国的克劳顿村，一个全球化的大课堂，我的任务就是找到适合的人，为他们提供适合的培训。白思杰形容说，他把自己看作是一座双向的桥梁，既把 GE 的文化带到中国来，同时，确保年轻的中国市场也给 GE 增添一些新鲜的内容。劳顿管理学院的培训结构 白思杰领导的发展培训中心，既然有中国的克劳顿村之称，其对于后备管理梯队培养的意义可见一斑。事实上，培训中心负责的最主要工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE 的 11 个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们也各自担负着与本业务相关的各种培训。各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。比如，来自 GE 消费及工业产品集团的徐琦就曾不无羡慕地表示，医疗和高新材料两个业务集团做的培训特别全。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持，可以大步流星地两条腿走路。GE 高新材料集团的大中国区培训和发展经理陈峥霞，平时就在培训中心里，和白思杰领导的专业培训团队一起上班。除了集团的外，Jeff（白思杰的英文昵称-作者注）也是我的老板。陈峥霞认为这样的安排，加强了两方面的紧密合作。分工：加入 GE 两年多时间的徐琦，一共去过四次培训中心，上了四门培训课：合同法、非财务人员的财务培训、创造的销售技巧，大概每半年左右一次。徐琦回忆说，而像、培训这些都是在办公室里做的，那是挺频繁的。事实上，GE 关于培训的分工很明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是大家能够分享的那些东西，白思杰解释说。大家能够分享的东西，除了最重要的领导力培训外，还包括让每位新员工尽快融入 GE 文化的GE and ME；帮助员工在日常工作中提高效率的各种职业技能培训，如演讲技巧、沟通技巧、内部等；以及为不同客户提供的系列培训项目。在业务集团一方，除了医疗和高新材料等少数几个大集团，有能力操作自己的领导力项目和课程外，多数提供的还是产品介绍、分享、行业分析以及方面的培训。并会根据新出现的业务变动需要，及时组织相应的课程。比如产品涨价，就会有谈判技巧的培训去配合。陈峥霞负责的，是高新材料集团在大中华区近 1,000 人的培训工作，主要的目标对象是市场销售以及部分工厂制造方面的员工。她的日常工作非常繁忙，每年组织两次大型的商务人员集中培训，还要经常到各地的工厂或去协调安排：我的年度计划是要尽可能覆盖到更多的人，让每个人在一年当中至少都能获得一次机会。:GE 在美国本土有一个培训委员会，参加的人包括克劳顿村的负责人和各业务集团的培训经理们。在中国，虽然并没有这样一个正式的机构，但是双方的协作同样紧密。中心的培训资源有哪些，每个培训师的专长是什么，我都非常清楚，有需要的话，我就会联系他们到外地去出差，他们还帮助我们的员工成为合格的培训师。陈峥霞说，不过，最重要的支持是，中心每年给我们提供员工培训发展的系统计划，类似于一个指导方针。值得一提的是，GE 的培训中心既是一个支持机构，同时又是一个独立的。各业务集团为员工申请课程，或邀请专职培训师到集团授课，都要支付相应的费用。这种模式避免让中心的课程脱离实际，成为空中楼阁。白思杰因此把这些看作自己最大的客户：我们会保持经常的交流，我会参加他们的会议，各个业务集团的负责人，试着了解他们的人才需求。另外，他还从培训经理那里，拿到各个级别领导力培训项目的候选人名单。因为培训中心并不了解业务集团的具体情况，哪些人适合参加什么培训。而他们有人才库的储备，会提出合适的人选。此外，业务集团之间也有很多的资源分享。比如设计一个销售课程，陈峥霞会向兄弟业务的同事咨询相关的培训素材，组织了好的培训课也经常互相介绍。最近，陈正准备推荐一些员工去参加医疗业务自己开发的一个领导力培训。医疗在各个业务集团里，对培训的力量投入是最大的。特别是管理类和市场销售类课程都非常不错。陈峥霞觉得，GE 本身的组织庞大，并不一定有成文规定要求大家如何协作，很多时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。在这种互补配合之下，GE 一般不需要把员工送去参加培训机构组织的外训。只有当某项需求特别集中，而内部没有合适课程时，才会挑选一些培训师到公司来集中授课，当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。劳顿管理学院的培训对象 (1)培训对象：适当的时机适当的人。从培训中心到业务集团，GE 有能力提供各种领域的培训，但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训，以及功能强大的在线培训网站 Elearning 上大部分课程对所有人开放之外，员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训是 GE 的管理层，人人挂在嘴边的一句名言。(2)结合个人发展：如果在 GE 调查最受欢迎的课程，你很难得到一个集中的结果。创造客户价值的销售技巧、非财务人员的财务培训、演讲技巧等等，不同的人给出他们各自不同的答案。我们正在努力做的一件事，就是让员工接受的培训与他职业发展正确地相匹配。白思杰这样解释说。在 GE，不是要每个人坐在那里对着一堆培训课目录，选择 A 或 B，而是鼓励员工说出自己的发展需要，将培训与个人的发展计划联系在一起。和很多企业一样，每年年底，GE 的员工也需要进行年度的，这个工作被称为C 阶段。特别的是，每个人都要在这个时候，与自己的直接经理讨论，并初步拟定下一年度需要参加的培训。任职高新材料集团客户市场关系总经理的杨忠伟认为，这种做法使培训更加有效：分析员工目前在哪一个阶段，应该提升到哪一个阶段，这中间的差距在哪里。我们再一起看看 GE 的课程里，有哪些是能够帮助他弥补这个差距的。这是争取培训最好的机会。徐琦每年在这个时候一般都能为自己确定两三项培训内容。事实上，员工能够争取的还不仅如此。因为正如白思杰所说，GE 一直很明确的是，在回答如何解决员工的发展需要这个问题时，可以选择的答案应该有很多种。除了培训，经理也可能建议员工参加一个志愿者活动，或者推荐他去承担一个更有挑战性的工作。C 阶段的讨论中，经理和员工有时候都要用到一些谈判技巧。在飞机发动机集团领导着一个技术团队的王鹏，在与员工的沟通中不断体会到这一点，不同的岗位，需要不同的机会。部门关于培训的预算毕竟不一定能满足所有人的要求，所以这是一个需要综合整个团队短期和长期发展计划的工作。在员工个人发展计划中，有关职业发展技能方面的，获得经理的批准，并同意支付课程费用之后，员工就可以参加。但涉及到领导力的培训，还有更加严格的挑选方式。梯队层级体系：每年的 C 阶段，另外需要做的一件事是对员工的排名，共分为 9 个等级。这项工作，直接与领导力相关，被认为具有领导潜能的人将在这时获得提名。领导力课程只是对表现最优秀的那 20%的员工开放。白思杰肯定地说。领导力培训在 GE 历史悠久，克劳顿村的领导力发展项目从 50 年代就开始建立，多年来形成一套完善的需求层次体系，什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个包，涵盖了财务、人力资源、管理、GE 价值观等等各种课程，历时两个星期到一个月不等。白思杰在中国肩负的最重要任务，就是把这套体系顺利地移植过来，确保能够为 GE 在中国的发展建立起一个管理梯队。在 GE，如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目，大家就会默认为，他接下来有可能获得公司某种提升。杨忠伟这样形容领导力培训与职位升迁的关系。与一年几次的职业技能培训不同，在 GE，适当的领导力培训频率是每一年或每两年一次，每一步都切准员工的职业发展步伐。还是那句名言在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训，即使是有领导潜质的优秀员工，GE 也不希望他们过早地接受某项培训。比如员工在没有成为经理的时候，不能参加新经理发展课程；同样，只有一名经理已经获得了几年的管理经验之后，才有机会接受中级经理培训，以加速领导技能的发展。另一方面，GE 也认为，学员必须有一定的基础去了解这个课程，才能把自己的经验分享给其他人。在课堂上我们常常做案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当，如果一个 2 年经验的经理和 12 年经验的经理一起上课，效果可想而知。白思杰举例说。(3)筛选评估机制：从 PB 到 SPB 层次的领导力课程，员工一般获得了直接经理和的共同批准后，就可以参加。而从 SPB 向上继续发展，都需要经过正式的提名过程。越向上层的领导力课程，公司的投入越高，受训的员工会有更多海外学习或管理项目的机会，所以一定是被确定有发展潜质的人才会获得提名。安防业务的亚太区副总裁贺璁强调。但被提名，并不意味着就一定可以获得培训机会，有时还需要通过层层面试或反馈的方法进行筛选。其中，越到中高级的课程，因为被提名的人越少，所以不一定需要，而是要求包括员工自己、直接经理、同事、下属以及客户在内，共 8 到 12 个人，对候选人做全面的。这个名单由候选人与直接经理一起拟定，然后由他自己对各人发出邀请，每个人在系统里面完成之后，会返回给候选人一个无记名的综合结果。只有高于一定的分数，候选人才能正式获得培训资格。不同级别的领导力项目，问卷会根据不同的能力模型来设计。经常问到的问题，包括沟通能力、变革领导能力、影响力技巧、辅导技巧等。并和 GE 的价值观挂钩。经常参与 360 度反馈的陈峥霞指出，符合 GE 价值观，是 GE 培养领导人的底线，也是每个级别领导力课程中一个逐层推进的组成部分。劳顿管理学院培训内容 劳顿管理学院培训内容:全球化+本土化,颇为大气的现代派圆弧主楼，周边点缀着中国特色的小桥流水，建筑风格的中西合璧折射出 GE 中国培训中心的思路。培训中心的工作是站在 GE 总部的层面，因此它开设的绝大部分课程，都是 GE 在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在，每一门课程背后都有一些质量控制人员，他们一方面对培训内容进行把握，另一方面在考核方面拥有生杀大权。比如说，几年以前，我们有 45 个不同版本的 Coaching（教练）课程。在布达佩斯的培训师，和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的 GE 版本，做到在程序、术语和训练方法上都是同样的。白思杰的理想情况是，让不同国家的经理人受到相同的训练，就不会产生不必要的沟通误解，那么今天员工在中国接受培训，明天让他到匈牙利去工作也同样能够胜任。对中国员工来说，改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考，理顺逻辑后给出答案；而西方文化则鼓励讨论，教人们边想边说，那是另一种寻找答案的方式。这种对比，常常让白思杰觉得中国员工在课堂上过于安静了：他们习惯了传统的中国式课堂，老师说出所有的答案，学生做笔记。而在 GE 的课堂上，老师们只是更多地推动讨论。所以，他指出，尽量让别人知道自己思考的过程，中国员工才能真正适应全球化教学。另一方面，GE 也在重视为中国的课程注入本土化内容。我们需要在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。白思杰解释说，在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助，比如和一些业务负责人面谈，了解当地员工的需要。此外，在培养课程导师时，白思杰也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的 GE 内部人员。业务集团的在本土化方面则走得更远，几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。例如，高新材料集团的商务培训课程，就是陈峥霞和自己的同事们一起设计的：和不同级别的人开展讨论，从一线的销售，到区域领导人，到业务集团的最高层，了解业务客户关注的要点，综合他们对培训的各种期望，然后组织培训师资源做出议程，并不断地反馈修改，通常需要四五轮过程。全球化的方法，配合本土化的素材，GE 凭借这一点，正在为人才的全球流动打下基础。克劳顿管理学院的培训方式 培训方式：咖啡冰沙式的混合培训。十一个业务集团，一万多名员工，如果都采用的方式，在组织效率上会带来很多麻烦；而培训与工作之间的时间冲突，也是挺让员工们头疼的问题。杨忠伟对一年多以前的一次领导力培训还记忆犹新：培训让人兴奋，但也非常辛苦。白天上课，做案例，晚上才能处理大量的电子邮件，每天都要工作到凌晨。从厦门调到上海来负责一个大型项目的王鹏，两年来只去培训中心集中上过一次加速改变的流程，而在厦门时，一年差不多有七八次的培训机会。这种现状让 GE 决定对 Elearning 网站投入更多。这几年，因为便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。一方面自我学习需要很大的决心和自律，另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有饥饿感。GE 的做法是，把不同的培训方式混合起来，称为咖啡冰沙。混合培训，既有课堂，也有 e 课程。事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的去选择。先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。我可以自己控制什么时间去学，也可以随时在上面做。王鹏很喜欢这种弹性设计，现在他每个星期都要花五六个小时的时间在网上自学，也要求自己的员工经常使用 Elearning。混合式培训的思路，也同样体现在 GE 培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，、之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。杨忠伟参加的那次亚太区部门经理培训，为时两周。包涵的课程内容非常丰富，主题是要建立以客户为中心的领导力。我们要利用学到的内容，去做一个以前完全没有接触过的项目。当时，他的任务是和来自印度、韩国、日本等不同国家的学员组成一个，研究如何整合家电业务和工业系统业务，通过之间的资源互补，创造出更多的商业机会，或者是降低更多的成本。这个整合需要涉及到客户、渠道、人力资源等很多方面。在项目的最后，把两个业务的负责人都请来，像咨询顾问那样提出我们的观点和建议。让杨忠伟感到特别兴奋的是，过了不到半年时间，GE 宣布将这两项业务正式。那当然不仅仅是我们这次项目的结果，但是大家都非常兴奋。而在这个过程中，得到提高的是每个人的综合能力。克劳顿管理学院的培训测试 的评估是每个公司都关心的问题，事实上，这也是最难操作的一环。在 GE，知识类的培训一般都有 Pretest（训前测试）和 Aftertest（训后测试），在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训，则更重视沟通和反馈。常规做法是，每个课程之后都有调查评估，让员工有机会表达他们的意见，是否愿意继续接受这类培训，是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的 Focus Group（小组访谈），获得一个综合反馈意见。以往从事市场工作的陈峥霞，曾经的工作习惯是每做一个市场项目，就要评估它的。“但是从培训的角度，往往是很难评估的。”陈峥霞渐渐意识到。培训效果一方面不能在短期体现，另一方面很难把它单列出来，很多时候这是与其他因素结合起来的。比如一部分来自，一部分是在职培训，还有直接经理的辅导等等。“所以最后效果如何，是计划、选人、培训一系列工作的总和，关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。”事实上，除了课程本身的内容，培训的某些更体现在课程以外，这部分的效果更加无法衡量。在培训中心的使命中，最后一条写明：“促进最佳实践在 GE 不同业务部门间的分享和传播。”几乎每个 GE 员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后，学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。“有些中肯的意见，让我至今受益。”杨忠伟说，培训不仅给 11 个业务集团提供了横向的了解或者跨文化的沟通，有时候更是员工建立关系网络的良机。“参加培训就像选用自助餐。如果不做挑选每样都拿，你会吃得非常饱，但这些东西根本不能很好地消化。”白思杰比喻说：“培训也是这样，我们在课程上会带来许许多多的信息，我希望人们找到最喜欢的那么几种，是你愿意去运用的。试图简单化一些，你才能更好地吸收。”