如何进员工度绩效评估.pdf
如何做好 360 度绩效评估 360 度不只是一个工具,更像一种思路;它的出路在于：结合企业的实际情况,想清楚希望通过它达到什么目的;如果成功实施,方法使每个员工都有机会接受来自上级、四到八位同级、下属、合作伙伴以及客户的评价;而且大部分 360 度考核工具会让员工进行自评;360 度考核的目的是帮助每一位员工看清自身的优势和弱点,并对他工作中需要专业提升的方面有更加深刻的认识;发现 360 度考核的优势 360 度考核有很多优点,支持者众多;美国培训和发展协会 ASTD 在一份报告中对 750 多家公司的培训情况进行了评估,认定其中 55 家公司的培训方法处于领先地位,这些公司在很大程度上依赖于员工考核,包括 360 考核和同级间的相互考评,来制定员工发展规划,进行年度;其中 75%的公司为员工设计了个人发展规划,33%的公司对大部分员工进行了 360 度考核;多渠道、优化的考核方式：由同级、下属、合作伙伴和上级对员工进行全面考评;与由某个人单独进行的考评相比,这显然是一种进步;促进团队发展,提高个人和公司绩效,为员工的职业发展负责,降低歧视风险,提高客户服务水平,对培训需求进行评估;克服 360 度考核的问题 对于 360 度考核系统每个积极的方面,对它怀有敌意的人和有经验的人都可以指出其消极的一面;了解这些消极方面很重要,在实施 360 度考核流程时,可以为你提供路标,帮你少走弯路;以下是 360 度考核流程中可能会出现的问题,以及对于每个问题笔者推荐的解决方案;对考核流程期望值过高：360 度考核与绩效管理系统不同;它只能体现公司绩效管理系统所提供的部分反馈和发展情况;设计流程失败：如同公司有计划地推行其他任何一项新政策一样,实施 360 度考核应该遵循有效的管理方针;必须接受并应用该流程的员工应该共同为公司探索开发该流程;未能做好考核过程与整体的衔接：360 度考核,必须与公司的整体战略目标相结合,才能发挥作用;它应该具备检验公司宏观和长期目标完成情况的作用;信息不足：360 度考核流程通常是匿名的,所以接受考核的人想对考核结果做进一步了解时,找不到信息来源;他们找不到当事人来澄清不明确的评价,也无从了解更多关于某项特定考评的信息及其依据;360 度考核软件和平台的选取 平台或者软件的选取也很重要,通过传统的纸张问卷发放,回收,统计,耗费大量精力,如果临时增减 1 人,调整测评指标,那么工作量非常巨大,我们公司,最终采用第三方平台：问评网的 360 度评估系统,可以在线创建测评问卷,批量导入员工名单,通过邮件系统定向邀请测评人,适时监督进度、提醒;可以设置指标,不同层级的权重;在线生成 pdf,word 等版本的员工 360 度评估报告;由第三方的平台进行操作,确保数据安全,独立,保密;同时又由有操作经验的实施,保证 360 度评估报告的准确性;步骤方法：1 评估者：610 人为宜 怎样确保多人提供的信息是可信并且有效的呢要回答这一问题,我们首先就要知道选择多少人参加评估为宜;同时,挑选合适的评估者也是确保评估有效的关键因素之一;确定合适的评估人数 通常,被大家广泛接受的评估者人数是 610 人;如果评估者太少,覆盖面不够,容易导致以偏盖全,失去 360 度的意义;挑选合格的评估者 收集到的信息是否可信有效,部分取决于评估者的专业素质;所谓的专业就是对事不对人,能够公正客观地提供评价;怎样才能做到这一点呢 首先,对评估者的挑选要能覆盖到被评估者的上级、同级、下属几个方面,同时尽量挑选那些对被评估者及评估内容有足够的了解,并且能专业地进行评价的人;其次,除了精心挑选评估者外,在进行 360 度评估之前,对评估者进行指导和培训也是必要的,以提高实际评估时的准确性;2 被评估者：明确范围是前提 如果企业自主进行 360 度评估,要保证其有效性,明确被评估者的范围是开展一切活动的前提;对员工 360 度评估的宗旨是精益求精,追求信息的全面性、准确性和纵深度,所以既有打分的封闭式问卷,又有不打分只提供反馈意见的开放式问卷,还有电话会谈等方式;其目的只有一个：就是多渠道收集有价值的反馈信息以帮助企业甄别人才、发展人才;在这些评估中,由于评估的对象是少数人,是企业要着力发展的精英骨干,那么企业的重视程度和资源配置都比较到位,操作者也就有足够的精力做到尽善尽美,这样 360 度评估能最大化它的优势;而这些精英骨干行为改变产生的示范效应也是巨大的他们本身的快速成长就是对企业最好的回报和对 360 度评估有效性的最好诠释;如果不明确被估者的范围,企业对大范围人群进行评估,一方面要花费大量的资源和精力,另一方面结果可能不尽如人意,可能是收集回来一大堆不痛不痒的资料,形同鸡肋,导致大家对 360 度评估工具产生质疑;3 问卷设计：兼顾实用与深度 评估问卷设计也是主导 360 度评估效果的关键;被评估的行为要与公司的战略目标、企业文化甚至具体岗位的要求相结合,文字表达要深入浅出,题目要适量;如果是综合问卷,要考虑行为描述的普适性；如果是针对某个岗位的胜任力问卷,还要考虑这个岗位的独特性;4 背靠背评价 面对面沟通 要用好360度评估这个工具,每个环节都是至关重要的;无论是评估目的的确定,评估者和被评估者的挑选,还是评估问卷的设计等等都需要精益求精;最终能不能改善被评价者的行为,很大程度上取决于评价结果是否得到了有效的反馈;所谓 360 评估的两个步骤“背靠背评价,面对面沟通”沟通指的就是反馈 feedback;如果反馈之前的步骤都是秉着严谨认真的态度完成的,那么形成的反馈意见应该是公正客观的;也就是说评价结果客观不客观与之前的每一步踏踏实实的工作是分不开的;反馈只是一个信息传导和接受的过程;我们在这一步所要做的工作就是如何将这些信息有效地反馈给被评估者;
