工程项目管理中的成本控制.pdf

浅谈工程项目管理中的成本限制 项目管理是一个困难的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加困难的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在平安、质量、工期保证的状况下，严格限制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益支配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简洁地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成干脆经济损失 10 多万元，结果因职责分工不明确，找不到干脆负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩处。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节约了 10 多万元的支出，此种状况下，假如不进行嘉奖，就会在确定程度上挫伤技术独创人的主动性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与限制。1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和限制。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等 4 类。保证质量往往会引起成本的变更，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分相识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关切不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不志向，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和限制。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而实行相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变更。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深化探讨，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。1.4 成本管理的基础工作不扎实。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的选购 及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去限制的，项目效益是靠大家来创建的。假如搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必定会保证了质量但增大了成本；假如搞材料的只从产品质量角度动身，选购 高强优质高价材料，即使是材料运用没有一点奢侈，成本还是降不下来。2 加强工程项目成本管理的对策 2.1 建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本限制、成本支配等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的主动性，使项目管理人员真正相识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不行替代的重要地位。在抓进度和质量的同时，严抓施工成本核算管理，创建良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必需具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作主动性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效协作工作。因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、沟通、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分别，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。2.2 抓好成本预料、预控，细致履行经济合同。项目成本的管理，首先必需抓好项目成本的预料预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本支配，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后依据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、平安、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺当完成。2.3 选择、运用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必需选择确定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，依据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公允、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门依据劳务完成量与项目部的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门依据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避开分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。2.4 限制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平常，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，接受科学合理、先进好用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。综合以上几点，项目管理是建筑企业首要的软件条件，是关乎企业竞争力的重要因素。其中，成本管理，能干脆体现企业项目管理成效的一个重要指标。是企业经营状况的风向标。做好成本管理越来越重要而紧迫。