CHK橡胶制造厂的薪酬方案.pdf

-1-2016-2017 学年第二学期 经济管理学院期末考核论文 题目：CHK 橡胶制品厂薪酬设计方案 课程名称：薪酬管理 姓名：周芷鋆 学号：14103041058-2-经济管理学院薪酬管理评分标准 评分指标及标准 分值 得分 1、基本薪资、奖金与福利的设计是否紧扣薪酬战略或薪酬策略。前后一致，无明显矛盾或冲突，810 分；有些许冲突，67 分;有明显前后不一致，05 分。10 2、薪酬横向结构设计的合理性。薪酬项目选择合理，理由充分,各项目的比例设计有足够的证据，810 分；薪酬项目选择合理，有一定理由，各项目的比例设计有一定的说服力，67 分；薪酬项目选择理由不够充分，各项目的比例设计缺乏依据，05 分；10 3、基本薪资制度设计的合理性.基本薪资制度选择合理，等与级的划分合理，薪资等级表的设计理由充分，论证有力,1820 分；基本薪资制度选择合理，等与级的划分合理,薪资等级表的设计有一定的理由，1216 分；基本薪资制度选择合理，薪资等级表的设计缺乏依据,011 分。25 4、奖励制度的合理性。奖励项目的选择有足够理由，奖励的数量及形式有充分依据，810 分;奖励项目选择合理，奖励的数量及形式有一定依据，67 分；奖励的依据、数量及形式缺乏说服力，05 分。10 5、福利方案的合理性.设计了法定福利项目且符合法律要求，5 分；不符合法律要求，04 分。5 6、方案的完整性。是否包括背景介绍、薪酬战略、横向结构、基本薪资、奖金和福利等部分；相应部分的步骤是否完整清晰；是否有对设计结果的原因说明.六大部分完整,相应部分下面的步骤完整，有对设计思路及原因的说明，1520 分；六大部分完整，相应部分下面的步骤完整，但对对设计思路及原因的说明不充分，1015 分；六大部分完整，相应部分下面的步骤不够完整，有欠缺，缺乏对设计思路及原因的说明，10 分及以下。20 7、语句通顺程度。5 8、思路清晰程度。思路清晰，层次分明，5 分；其它 5 分以下.5 9、格式及排版.格式与排版整齐美观，符合规定要求可得 10 分；若排版不是特别美观，但不是特别混乱，则 59 分;其它 5 分以下。10 总分 -3-目录 一、公司背景资料介绍.1 二、该公司的薪酬战略或薪酬策略.3 三、公司横向薪酬结构设计.4 四、公司基本薪资设计.6 五、公司奖励设计.11 六、公司福利设计.13 1 CHK 橡胶制品厂薪酬设计方案 一、公司背景资料介绍（一）公司简介 CHK 橡胶制品厂地处川西平原四川省广汉市,是民航总局、机械工业联合会生产橡塑密封制品的行业厂家之一，是中国液压气动工业协会密封专业协会会员和四川省橡胶协会理事。1978 年由某事业性质的 F 单位独家投资设立，实行独立核算，自主采购原材料、销售产品，是典型的生产型工业企业，从事生产及其管理人员达 70%以上。CHK 橡胶制品厂创立之初，由 F 单位派出管理人员，其他人员主要是该单位的家属子弟.现在 CHK 橡胶制品厂的高层管理人员和部分中层管理人员仍然是 F单位派出人员，企业员工仍以 F 单位内部家属子弟为主。CHK 橡胶制品厂从创立起就主要生产各种橡胶密封制品及配套产品，经过近二十年不断开拓创新，在企业两度遭遇生产经营困难的情况下，通过全厂干部职工的共同努力，恪守“诚信为本、顾客至上、管理规范、同行领先，不懈追求卓越的密封性能”的企业宗旨,终于度过了难关,迅速打开市场局面，产品销往全国二十多个省市,占领了一定的市场份额在国内享有较高的知名度和美誉度.CHK橡胶制品厂从当初的一间简易作坊发展壮大成今天拥有固定资产 300多万元、占地 6000m2、员工 150余人、年产值近1000万元的企业,为广汉市的地方建设做出了不小的贡献。目前 CHK橡胶制品厂具有一定的橡塑密封制品研发设计和生产能力，具有完善的质量管理体系及完备的橡塑理化检测设备和生产设备，取得了由国家质量监督检验检疫总局颁发的产品生产许可证，通过了北京中质协的 IS09001:2000 国际质量管理体系认证,创立了在业界有一定知名度的“CHK”品牌，能够生产各种不同材质、可适用于不同工况的系列密封制品，包括 O 形、Yx 形、Y 形、V 形、U 形等各形橡胶密封圈，V 形橡胶夹织物密封圈，橡塑组合密封,各类橡胶防尘圈，以及配套的支承环和挡圈等。（二）人员基本情况 CHK橡胶制品厂2006年底在册职工156 人，其中从业人数150人，占 96。2;2 不在岗人数为 1 人，占 0.6;临时工 5 人，占 3。2。在册各类人员数量如下：按岗位类别划分，管理类的有 16 人，占全部人数的 10。2；技术类、营销类的各有 4 人,各占 2。6%；生产类的有 118 人，占 75.6；辅助类的有 12人，占 7.7%;其他类别的有 2 人，占 1。3%.按学历结构划分,本科学历的有 4 人，占 2.7;专科学历的有 12 人，占 8；中专、技校、高中学历的共有 78 人，占 52;高中以下学历的有 56 人，占 37。3。按年龄结构划分,30 岁以下的有 30 人，占 20%；31-35 岁的有 16 人，占 10。7；36-45 岁的有 85 人，占 56.7%；4650 岁的有 18 人，占 12;51 岁以上的有 1 人，占 0.6%.现今，管理类人员有 4 名属于 F 单位派出人员,10 名为 F 单位内部的家属子弟,从外部招聘的有 2 名；技术类人员中有 2 名属于 F 单位派出人员，1 名为 F单位内部的家属子弟,从外部招聘的有1名;营销类人员中有1名属于F单位派出人员，3 名为 F 单位内部的家属子弟，没有外部招聘人员;生产类人员中 52 名为F 单位内部的家属子弟，从外部招聘的有 66 名，没有 F 单位派出的人员；辅助类人员中有 10 名为 F 单位内部的家属子弟，从外部招聘的有 2 名；其他类的 2名员工均从外部招聘.（三）经营及财务状况 CHK 橡胶制品厂主要财务状况和经营状况如下表.表 1-1 CHK 橡胶制品厂近两年主要财务状况 单位:元 财务指标 2005 年 2006 年 资产总额 9641205.92 10160995.85 负债总额 1804250.56 1346630。92 收入 7069338。08 8413631.46 利润总额 1896824。62 1733724。62 资产负债率 18。71 13.25 流动资产 7820416.68 8343516。88 流动负债 1804250.56 1346630.92 3 流动比率%4.33 6.20 速动比率 3。84 5。63 表 1-2 CHK 橡胶制品厂 2005-2006 年经营指标一览表 单位:元 经营指标 2005 2006 变动率%销售收入 7069338.08 8382911。20+11.9 综合毛利率 26。8 20.7 22.8 营业费用 151073。87 246439.52+63。1 管理费用 1647264.41 2179418。71+32.3 财务费用 12379.25-16870.44 36.3 净利润 1270872.50 1161595。50 8.6 从上表指标分析，CHK 橡胶制品厂财务运行正常，状况良好，企业资产负债率较低，流动比率和速动比率也较低，说明企业财务风险较低实行的是比较稳健和保守的财务政策。2006 年全年取得销售收入 8382911.20 元,较 2005 年增长11.9，净利润比 2005 年下降了 8.6。由于 2006 年经营费用和管理费用增加较多，致使利润较上年度有所下降。2007 年的目标是进一步拓展市场，通过降低内部各个环节的费用使企业增效，并已取得显著成效。从 2007 年前三个季度的生产经营情况来看，企业的盈利能力应能再上新台阶，实现销售收入1200 万元、盈利 200 万元的目标。（四)职务分类 该公司的职务分类如下表 13：职务类别 岗位 管理类 各类管理人员 技术类 研发、工艺、质检 营销类 销售 作业类 技工、辅助工 专业类 财务、人力资源、行政后勤、采购供应、政工 表 13 4 二、该公司的薪酬战略或薪酬策略 因为它我厂内部的职位工作内容已经十分的明确化、规范化和标准化，内容也基本稳定,短期内不会出现很大的变动，而且它具有按个人能力安排岗位或工作岗位的机制，岗位说明书已经十分完善,所以该我厂的薪酬战略是基于岗位。这种薪酬战略通常按岗位或职位工作来决定薪酬，是根据岗位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种岗位或工作的薪资水平。它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪资水平越高.职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样职位就得到什么样的报酬，在确定基本薪酬时基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。它认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对我厂的价值，可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。它的优点是能够实现同工同酬，内部公平；有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低，而且比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强，且在薪酬水平调整、岗位设置发生变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改.但由于岗位是流动和变化的，企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对我厂的贡献。此外,同一岗位，工作人员不同，其绩效也不同。因此，按岗位支付薪酬会将员工的工作局限于岗位描述中，强调照章办事、做好分内工作，而不能鼓励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容。而且薪酬与职位直接挂钩,容易形成管理独木桥,也不利于企业对多变的外部环境做出迅速的反应，还难以保证其激励的公正性，容易让员工产生质疑。所以我觉得在岗位的薪酬战略的基础上，根据员工的绩效成绩、工龄、技术和培训水平等确定浮动薪酬，每类岗位人员的薪资在一个范围内浮动，每个员工之间的差距就能体现他们之间的绩效差距，起到激励作用。三、公司横向薪酬结构设计（一）固定薪酬与浮动薪酬之间的比例设计 1职位评价的结果 根据该我厂的职务分类表,我们决定各类员工的固定薪酬与浮动薪酬之间的 5 比例设计如下表：表 3-1 固定薪酬与浮动薪酬的设计之所以为上表，是因为一般来说，浮动工资会占20以上，一旦小于 20%,激励效果就会不佳.技术类、专业类的工作取得成果或产品的周期较长，需要较高的固定薪酬来保证员工的生活需要,而作业类的工作主要依靠团队的相互协作，或者自动化的科技手段来实现,也应当加大固定薪酬的比重.如果某项技术或者产品的研发可能会给企业带来未来经营效益的增加，那么在薪酬设计中仍要加大固定薪酬的比例。在保证员工基本生活需要的同时，适当调整员工的浮动薪酬，可以激励员工为未来的更好的企业效益而努力。管理类和营销类的工作周期较短，容易看出绩效成果,所以需要较低的固定薪酬,从而激励员工，提高员工的工作绩效，以获得更高的薪酬。2企业发展阶段 在企业的不同发展阶段，企业可以选择不同的薪酬策略。企业的发展阶段有：初创阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。如在成熟阶段，企业的经营战略是以保持利润和保持市场为目的,与此相适应的薪酬策略宜采用折中模式,使基本薪酬处于平均水平，奖金所占比例应较高，福利水平保持中等。根据 CHK 橡胶制造厂的经营及财务状况可知，该企业财务风险较低,实行的是比较稳健和保守的财务政策,且正处于进一步拓展业务的时期，属于发展阶段。在这种阶段，企业的经营战略是以投资促进企业成长，薪酬模式应为高弹性模式，6 采取高奖金的策略。这种模式的特点是薪酬中的固定部分比例要相对其他模式较小,浮动部分比例比较大，可以形成较强的激励性。3薪酬组合政策 薪酬组合政策的不同也会影响企业薪酬结构的变化，其备选方案有效益驱动型、市场跟进型、工作/生活平衡型以及保障（忠诚）型等。相对其他三种方案,奖金与股权在效益驱动型中的比重比较大，市场跟进型主要是模仿竞争对手的薪酬组合,工作/生活平衡型考虑长期与短期，固定与浮动，激励与保障等各个方面，主要追求企业内部员工的工作生活平衡,也可以说是一种新的生活方式的选取，而保障型主要是考虑到员工的保健因素,追求稳定，激励性不大.在前面的企业发展阶段中，有提到：根据 CHK 橡胶制造厂的经营及财务状况可知,该企业财务风险较低，实行的是比较稳健和保守的财务政策，且正处于进一步拓展业务的时期，属于发展阶段。所以该企业应该会采用效益驱动型，以奖金和股权去激励员工，从而使企业进一步拓展业务,促进企业成长.（二）短期薪酬与长期薪酬之间的比例设计 短期薪酬主要包括员工的基本工资和短期奖金，长期薪酬主要包括员工所获得的股票、股票期权等。股票和股票期权是不能随意分配的，而且长期薪酬的薪酬形式往往会给持有者带来惊人的收益,所以长期薪酬在整个薪酬总额中，会相对短期薪酬来说小很多.从组织层级上看,在基层员工的薪酬总额中，短期薪酬的比重应该占绝大部分；在中层管理人员和专业技术人员的薪酬总额中,短期薪酬的比重比起基层员工的应该有所下降，但仍是薪酬的主要组成部分;而在高层管理人员的薪酬总额中，对于他们来说，总体薪酬主要强调的是长期或递延形式而不是短期的奖励，所以短期薪酬的比重应该进一步下降，甚至有些岗位如总经理、副总经理等，他们的长期薪酬的比重会高于短期薪酬的比重，这样能够使得他们和企业成为命运共同体，增强企业对其的信任。四、公司基本薪资设计（一）最高薪酬和最低薪酬的确定 7 在确定企业最低薪酬时，首先要符合当地政府制定的最低工资标准。依我国现行劳动法律的规定，最低工资水平包括工资总额中的标准工资、奖金津贴等收入，而 CHK 橡胶制造厂是四川省内企业。如今，四川经调整后的全省月最低工资标准分 3 档，分别是每月 1260 元（每日 57.9 元）;每月 1380 元（每日 63.4 元）；每月 1500 元（每日 69。0 元）。而调整后的全省非全日制用工小时最低工资标准分别是:每小时 13.2 元、每小时14。4 元、每小时 15。7 元。根据要求,上述最低工资标准包含了个人应缴纳的社会保险费和住房公积金，但不包括加班加点工资;中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作条件或者特殊工作环境下的津贴;法律、法规、规章、政策规定的非工资性劳动保险福利待遇；用人单位支付给劳动者的非货币性补贴。即使用人单位为劳动者提供食宿，支付给劳动者的工资也不得低于当地最低工资标准。根据以上资料可以确定，CHK 橡胶制造厂员工的最低工资不能低于 1260 元。这是包含了个人应缴纳的社会保险费和住房公积金，但不包括加班加点工资;中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作条件或者特殊工作环境下的津贴；法律、法规、规章、政策规定的非工资性劳动保险福利待遇；用人单位支付给劳动者的非货币性补贴。（二）薪酬等级数目设计 1薪酬等级类型 薪酬等级的划分和组织结构的扁平化程度有很大关系。根据层级的多少，薪酬等级一般有两大类：（1）分层式薪酬等级类型，即所谓等级工资制。其特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人职位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的传统的等级型企业内较为常见。（2）宽泛式薪酬等级类型，该类薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级少,呈平行状，员工薪酬水平的提高既可以因为个人职位级别向上发展而提高，也可以因横向工作调整而提高。这种等级类别在不成熟、业务灵活性强的企业较为常见，也适合扁平式的组织结构形式。这种薪酬等级体现了一种新的薪酬策略，即员工借助各种不同职位来发展自己比职位升迁的方式更重要。8 根据 CHK 橡胶制造厂的实际情况，宽泛式薪酬等级类型相对于分层式薪酬等级类型来说更加适合.因为 CHK 橡胶制造厂的组织结构形式为扁平式组织结构，如下表 4-1：表 4-1 2薪酬等级数目的确定 在定量化的职位评价中，虽然每一个职位都可能有一个表示其相对价值的理论分值，但并不意味着每一职位都有一种独特的薪酬，因为这会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱。通常的做法是，将职位价值评估结果或技术（能力）评定结果相近的职位归并组合成若干个等级，并对应于薪酬等级。这就要对薪酬等级数目进行设定和划分。在实际操作过程中,由于企业的所有职位不可能都能接受职位评价，因此再划分职位等级的时候还要考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。确定薪酬等级数目时主要考虑的因素有：(1)职位的数量与相似性。企业中的职位数量越多，职位之间的差异越大，种类越多，范围越广，薪酬等级就越多.如果只为因相似而很容易进行分组或分等，则可采取比较少的薪酬与职位等级.（2）企业的薪酬管理政策.它主要考察企业是鼓励比较大的收入差距还是比较小的差别。如果企业倾向于拉大差距，那么薪酬结构特征线就较陡直，薪酬等级将增多。（3）企业文化。它主要考察企业是否有接受较大的收入差别的企业文化.（4)薪酬管理上的便利。为了管理更加方便，薪酬等级越少越好。（5）晋升政策。如果企业倾向于以晋升来激励员工的积极性，可考虑采用 9 较多的薪酬等级。CHK 橡胶制造厂的职位类别不多，如前面表 13 所示,该企业的职位分类有5 种，分别为管理类、营销类、技术类、作业类和专业类。而且企业如今的收入差距不算很大,比较稳定，所以为了管理方便，该企业的薪酬等级数目应该较少，使用美氏的工作评价法，对该企业所有的 30 个岗位进行评价，按照各岗位其所得分数对其进行分等，以 100 分为每等的组距,制定出来的薪酬等级表的等级数目为 9 等 7 级，如下表 4-2。每等的工资薪酬策略主要是通过市场中值水平与市场调查薪资作比较得出的，因为 CHK 橡胶制造厂如今处于进一步拓展业务的发展阶段，薪资方面不能过低，不然会很难吸引更好的以及留住先有的人才，所以采取了尽量跟随市场调查薪资，降低员工的离职率和不满程度。然后根据表 43，即每个种类的薪酬变动比率，来调整每级之间的最大最小值之间的差距。等级等级取值范围等级中值 岗位分数市场调查薪资市场中值水平工资薪资策略工资中值 1234567薪酬浮动率126-125 76前台1082830 2293.155707领先2830253026302730283029303030313023.72%硫化工135.5 3582领先3600324033603480360037203840396022.22%档案员175.3 3033跟随3094.23152644.23152794.23152944.23153094.23153244.23153394.23153544.2315 34.04%销售统计员 182.1 3741领先3800326034403620380039804160434033.13%出纳员182.2 2493跟随2494.23152644.23152794.23152944.23153094.23153244.23153394.23153544.2315 34.04%质检员184.8 4524领先4600412042804440460047604920508023.30%生产调度员 200.3 4235领先4300385040004150430044504600475023.38%采购专员207.6 3305跟随3094.23152794.23152894.23152994.23153094.23153194.23153294.23153394.2315 21.47%薪资福利主管305.6 4528领先4528362839284228452848285128542849.61%销售代表309.6 4450领先4450385040504250445046504850505031.17%会计主管313.2 4680领先4680378040804380468049805280558047.62%车间主任332.4 5328领先5400435047005050540057506100645048.28%生产工程师 340.6 3044滞后3500305032003350350036503800405032.79%安全工程师 350.3 3235滞后3700316033403520370038804060424034.18%工艺工程师 351.6 3422滞后4000340036003800400042004400460035.29%总经理助理 353.7 4467滞后4500390041004300450047004900510030.77%质量控制主管365.3 4790领先4800390042004500480051005400570046.15%产品开发工程师392.2 4120跟随 4696.3830843946.3830844196.3830844446.3830844696.3830844946.3830845196.3830845446.38308438.01%招聘主管404.1 4528滞后4600370040004300460049005200550048.65%员工培训与发展主管432.9 4528滞后4600370040004300460049005200550048.65%法律事务主管4424438滞后4500366039404220450047805060534045.90%技术主管442.6 5025跟随 5497.4588774447.4588774797.4588775147.4588775497.4588775847.4588776197.4588776547.45887747.22%生产总监520.5 5755领先5800460050005400580062006600700052.17%技术总监564.4 6876领先6900546059406420690073807860834052.75%生产厂长564.9 6334跟随 6298.5346694798.5346695298.5346695798.5346696298.5346696798.5346697298.5346697798.53466962.52%财务部部长 598.3 5515滞后5600425047005150560060506500695063.53%人力资源部经理650.8 5908滞后6000450050005500600065007000750066.67%销售部经理 6686646滞后6700490055006100670073007900850073.47%8726-825776副总经理 7297467 7900.686253领先8100630069007500810087009300990057.14%9826-925876总经理872.6 112728701.762046领先12000900010000110001200013000140001500066.67%2126-2251763094.23153226-3252763895.3072924326-4253764696.3830847626-7256767099.6104615426-5254765497.4588776526-6255766298.534669 表 4-2 10 薪酬变动比率 职位类型 20%-25%生产、维修、服务等类职位 30%40 办公室文员、技术工人、专家助理等 40%50 专家、中层管理人员 50以上 高层管理人员、高级专家 表 4-3 3统一薪酬结构中相邻薪酬之间的交叉与重叠 相邻薪酬等级之间的关系有三种基本类型：分离式、接合式和重叠式。分离式设计使低等级的薪酬与高等级的薪酬之间的差距拉开得最大，对高职级员工的激励作用也大，但要考虑内部员工的心理承受能力与公平感受，并以科学的职位评价或能力评价为根据。又是除了关注相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠情况外，也要考察全部薪酬等级的总体交叉和重叠情况,即多个薪酬区间共同交叉的情况.企业在选择这三种基本模式时，通常会考虑自身内部不同员工以及员工与管理层之间对企业的相对重要性是否存在明显差异，对员工的素质要求是否有较大的差异。从表 4-4 可以看出我厂设置的薪酬等级结构是属于重叠式的。它是最常见的形式，是指各薪酬等级的最高值和最低值之间有一段交叉和重叠区域。也就是说，较低薪酬等级的最高值可以高于较高薪酬等级的最低值，员工可以凭借资历、技能的提升而提高个人的薪酬，甚至可能高于上一薪酬等级的员工。事实上，再决定了所有薪酬等级的薪酬区间后，薪酬等级间的交叉就自然而然地决定了。所以，在表 42 形成的时候,这个相邻薪酬等级之间的交叉情况就已经确定了。等级 薪酬最高值 薪酬中值 薪酬最低值 1 3130 2830 2530 2 5080 3654。670643 2644.2315 3 5580 4552.666667 3628 4 6450 4401。3336 3050 5 7000 5099.364719 3660 11 6 8340 6266.178223 4250 7 8500 6350 4500 8 9900 8100 6300 9 15000 12000 9000 表 44 五、公司奖励设计(一）奖励目的、范围及类型 为了促进我厂发展和提高员工的工作积极性，对优秀员工给予奖励，以激励员工奋发向上，满足我厂的快速发展与日益增长的人员需求，充分发挥内部员工的人脉关系，吸引更多人才,开拓招聘渠道,应将全体员工的考核评价与其奖金利益挂钩，与我厂经营效益挂钩，从而确保 2007 年我厂各项工作顺利开展,力争超额完成制定的利润指标，进一步拓展我厂的业务状况.适用范围是 CHK 橡胶制造厂内全体员工。奖励方式为精神奖励和物质奖励。在发放奖金时，根据发放奖金的原因可适当选择保密或公开,如员工因为企业提供有实效的建议,并被采纳而获得的奖金，就应该选择公开发放奖金。激励提供有用建议的员工的同时,激励其他员工基金发现问题，提出解决方案。（二)奖励事项分类 这里的奖励事项分两类：一类是奖金,一类是津贴。1员工奖金 以下两大点的奖励事项,将会纳入员工的晋升以及加薪的考虑范围内。（1）重量级奖励 员工涉及到如下事项,可享受 100 元-500 元的经济奖励、100 元300 加薪、员工大会通报表扬（奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出）:在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的,即绩效有显著性成绩或提高的；对公司提出合理化建议积极、有实效，并且最后被采用的；保护公司财物，使公司利益免受重大损失的；在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩（颁 12 发荣誉证书）；对厂内的突发事件、事故妥善处理者；一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；全年出满勤的;为公司带来良好社会声誉的；其他应给予奖励事项的.（2）一般性奖励 员工涉及到如下事项,可享受 50 元200 元的经济奖励、50 元-200 元加薪、员工大会通报表扬（奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出）:品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者(颁发荣誉证书);领导有方、业务推展有相当成效者;参与、协助事故、事件救援工作者；遵规守纪，服从领导，敬业楷模者；主动积极为公司提供减少成本开支，节约资源能源的方法的员工；拾金（物）不昧者。2员工津贴 津贴项目，分为两大类：(1）劳动津贴.劳动津贴是对特殊劳动条件下工作雇员的额外劳动消耗的补偿，与劳动岗位、职务和工种等劳动条件直接相关。特殊劳动条件包括时间、空间和环境三个方面:非正常工作时间(如夜间加班），超常工作时间（如高温、潮湿和接触有害物质等)。津贴项目为:补偿雇员额外劳动消耗的津贴，如高空、高位、夜班津贴等;补偿身体健康伤害的津贴，如有毒有害岗位津贴,林区、高原、水下和井上作业津贴等。这一类的津贴在我厂主要有：有毒有害岗位津贴，如硫化工；夜班津贴，这适用于所有生产一线上的要上夜班的员工。（2）生活津贴。生活津贴是为了保障雇员实际工资收入的稳定，补偿雇员由于特殊工作需要而造成的额外生活支出.生活津贴包括补偿雇员在生产过程中的额外生活费指出，例如外勤工作津 13 贴、铁路乘务津贴等；补偿雇员在边疆、高海拔作业而付出的超额生活开支，例如林区津贴、地区生活津贴、高寒山区津贴、海岛津贴,以及出国公务、劳务人员的国外津贴等.这一类津贴在我厂主要有：外出公务的外勤工作津贴，这适用于我厂所有因公外出的员工；国外津贴,这适用于我厂所有出国公务人员。3团队奖励计划 在这方面，将会选择收益分享计划方法，采用财务测算,即“共同命运”导向，通过组织的共同目标将员工整合在一起，促进其合作，建立员工与管理团队之间的信任关系,并且通过这种持续的绩效改进来增强员工的长期安全感，吸引外来的优秀人才，同时留住已有的先进人才。我们会每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工进行分享，这部分的利润来自员工超额完成工作得到的利润。根据当年公司的经营状况，我们会视情况，并与员工协商，从而决定这部分的超额利润是全额分享，还是部分分享.4员工持股计划 员工持股计划是由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司进行集中管理的新型产权组织形式,员工既是劳动者，又是财产所有者，既有劳动收入,又有资本收入，从而形成了一种按劳分配与按资分配相结合的新型利益制衡机制。它的作用体现在:一是通过员工持股，使员工得以分享企业发展带来的好处；二是员工的双重身份将员工利益与企业命运紧紧联系在一起，并且使员工对企业运营有了充分的发言权和监督权，从而为完善决策、经营、管理、监督和分配机制奠定了良好的基础；三是员工持股后承担了一定的投资风险，有助于唤起员工的风险意识，激发员工的长期投资行为.我们可以把一部分的股份拿出来，作为奖励员工时所用，这种奖励要注意，不是每个员工都能获得，一定要是对企业有杰出贡献的人才能获得,如总经理、副总经理等。六、公司福利设计 一般来说,福利的享用与员工个人的工作绩效并不直接挂钩甚至根本无关,14 员工是作为企业组织的成员身份而享有福利待遇的。企业福利计划的直接目标不是提高员工个人的工作绩效,而是以此吸引、保留和激励员工提高企业整体和长期绩效.但是传统的福利制度已不再能满足员工多样化的需求和爱好，许多企业开始提供多样化的福利项目，目的是使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能,增强员工对企业的归属感。员工福利既能够使企业获得人才竞争优势，吸引和保留人才,又可以传递企业的文化和价值观，还具有低成本的优势：企业通过提供员工福利可以获得税收优惠；员工福利以延期支付为主，但其仅表现为承诺，而不需要立即如数提供现金，延期支付的货币可以获得投资收益。本薪酬体系设计根据 CHK 橡胶制品厂实际，制定以下福利项目:(1）饮食性福利：为倒班制员工提供免费工作餐，在高温期间为硫化车间提供免费饮料,端午、中秋、元宵、重阳等节日发放食品、水果等。此项福利费用为 15 万元。（2）文体旅游性福利：每个员工每年可报销 1000 元的旅游、体育锻炼等项目的发票，此项福利费用为 15 万元。(3)教育培训性福利：每年计划安排 1-2 名人员在职或脱产学习相关专业；中高层管理人员每年报销 500 元报刊或专业书刊费用，基层管理人员每年报销 200 元报刊或专业书刊,一般人员每年报销 100 元报刊或专业书刊。此项福利费用控制在 10 万元以内。（4）额外金钱发放：春节、国庆等节日发放过节费、购物券等，此项福利费用控制在 10 万元以内；儿童节时会给已有小孩的员工的孩子，发放礼物或红包，此项福利控制在 5 万元以内。(5）带薪休假：在 CHK 橡胶制品厂工作 1 年以上 10 年以下的员工，每年享受带薪休假 5 天；工作 10 年以上（含)20 年以下的员工，每年享受带薪休假 10天；工作 20 年以上（含）的员工,每年享受带薪休假 15 天。绩效提高幅度大的,能酌情多增加带薪休假的天数。15（6）探亲假：与父母或配偶分局两地的职工，每年可以有 30 天的带薪探亲假,并按实际需要给予路程假，但假期中的公休假日和法定节日不在扣除和另行补假。(7）婚丧假:本人结婚或直系亲属死亡的职工，可以获得批准 1 个星期左右的带薪假期，并根据实际需要给予路程假。（8）救助金：若员工家里有突发情况，急需大量金钱，可以上交有关资料,提出申请救助金。经审核通过的,可以获得救济金。此项福利控制在 20 万元以内。若超出企业能承受范围的，则帮助其申请众筹。(9）五险一金:我厂会按照国家劳动法及其相关法律法规规定,缴纳员工一部分的保险费用以及住房公积金。（10)住房补贴：已按房改优惠政策购买了规定面积标准住房的职工不享受住房补贴;承租公有住房的职工在自愿退出所租住的住房后，可以享受住房补贴。职工住房面积未达到规定标准的住房补贴办法和职工住房面积标准按地方政府规定施行，向职工发放的住房补贴额等于每平方米建筑面积补贴额与该职工的住房补贴面积的乘积。