2022年年第二季度工作总结;产车间核算工作总结.docx

2022年年第二季度工作总结;产车间核算工作总结 一、工作概述：依据审计室要求完成生产车间相关核算工作；依据人员工资状况对劳动工时定额进行核定；月生产完成产品的分类统计及产值核算；对车间设备、物品状况统计、损耗核算；登记车间固定资产明细账及低值易耗品台账，并与相关部门核对；按时编制车间成本预算和产品成本计算单。 二、其次季度工作的内容：1、电器生产管理1-1低压铜排制作的安排和人员配置;生产物流中信息流的主导地位没有建立和完善;市场订单的排序没有实际的作用，关键还是靠生产的调整排序;班组现场管理还存在严峻的质量管理，如制度的执行、现场的整顿、清扫等。1-2建立制造成本的限制基础1-3分析生产过程成本限制要点：1-4现场成本限制目标的确定和分解1-5成本监督与差异订正主要抓产品质量限制。1-6生产异样工时计算制度：当所发生的异样，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异样工时的影响度以100%计算（或可依据不同的状况规定影响度）。当所发生的异样，导致生产现场需增加人员投入解除异样现象（实行临时对策）时，异样工时的影响度以实际增加投入的工时为准。当所发生的异样，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人员投入）时，异样工时的影响度以实际影响比例计算。异样损失工时不足10分钟时，只作口头报告或填入“生产日报表”，不另外填写“异样报告单”。1-7数量限制的方法-零部件生产的配套限制。2、电器生产管理与高压生产安排：2-1制订常用开关和箱体的库存基础，培训和指导高压安排制订的入手点。2-2核算电器工资水平3、生产核算部的电器工序定额和收集整理车间成本核算所要的基础数据；三、其次季度中存在的问题：（一）低压箱体成本核算中遇到的问题通过一系列核对相关工序或部门的工时、定额，我们不得不面对如下的问题：1、可浮动的项目：动力折旧、模具折旧2、人工、打磨、组装受工资水平的影响3、smc片材生产原材料消耗均摊标准如何核算：片材的实际运用量与片料生产过程中混合消耗率和分摊问题。建议解决方法是确定批量生产的批量消耗累加模压板材记录与片料生产配比重量的差值作为核定片材生产与片材运用之间的消耗标准。4、自制小配件的工时定额5、喷漆的偏差：建议解决是确定喷漆的手法和喷漆来回次数，解决单位喷漆面积用量差异（0.27-0.38）6、完善smc生产物资和生产定额是当务之急，建议对定额的完善确定一个时间段。（二）其他生产成本中的问题：1、工量用具没有完整台账：建议月底通过各部门报表分别进行一次彻底的监盘。2、设备台账没有设备功率：建议月底通过各部门报表分别进行一次彻底的监盘。3、报价策略如何开展？建议财务与市场对市场的需求量和产品的特别性做一鉴定来解决目前工时不准导致的价格问题。4、目前在公司管理中存在的问题是任何问题只有上层高管的过问或参加才能在管理过程中有点水纹，任何一个小项目或一个制度的推广，都得有老总的签字，别人才认可，才重视，而部门或同事同级的文件制度或通知哪怕是正确的也不会引起他们的重视。5、工时定额与计件单价的冲突：计时工资大于计件工资（如电器经过2个月的核算都存在如此问题）6、成本核算项目公司支配上的问题：工作关系和工作职责没有明确，其他部门不知道这个部门是做什么的。7、组织机构的稳定性存在问题：组织机构人员和岗位的调整没有刚好的通知相关工作责任人或工作关系人。8、人员的工作岗位关系存在跨级任命和跨级汇报的问题。9、工作目标和项目时间、优先依次没有告知，干脆责任人不清晰。四、其次季度的工作心得：1、电器生产管理一条清楚的管理思路或理念须要一段时间去验证，然而在公司的一切管理模式总是随着心情的好坏来变动，没有一个固定的模式，这一切都是市场不稳定性和上级管理在处理市场与生产冲突中没有实际的有效的解决方式，相对于公司这种典型的市场不行预料和市场订单的随机性以及产品的定向性存在如此繁多的问题是一种必定的结果，要建立一种相对适合公司的管理模式，肯定不能纸上谈兵，也不能照搬别人的管理模式，管理以人为本，在解决公司一些基本问题时，管理层也是力不从心，比如，要扩大一个人的职责，就要配置一个协助的岗位，然而在协助岗位上又没有相应的办公条件，事实上全部的工作分工也仅仅是形式上的分工，事实上工作行动和结果还是从一个人手中出来，一个人员的配置假如得不到相应的办公设施资源支持反而是一种负担和一种混乱，说得严峻一点就是奢侈。我们知道在公司任何一个岗位就是一个萝卜一个坑，每个人也不行能替代别人去完成他人的分内之事。原来一个部门已经完善了分工和制度化，而公司管理层一句话或一个变动就会变更作为主管人员的管理初衷和管理思路，导致上不能达意，下不能清明，整个吞枣而不知其味。问题总得一个一个去解决，而不是眉毛胡子一把抓，到头来捡了芝麻丢了西瓜。一个环节都还没有理顺或只有一点点眉目，又要去做别的事情，其结果是不胜任。生产如何适应市场的须要；生产管理如何才能具备完善的市场应急措施；一线管理信任度与一线人员的运用成本；岗位的人员配置是否具有肯定的稳定性；部门管理的主管职权是否存在岗位的随意性;如何用人；部门如何规划和管理，部门主管是否有自主权，部门在人员配置方面是否征求部门主管的看法2、电器生产管理与高压生产安排这是一种错误的管理模式设置,他违反了每笔业务（产销购验收储运），不能由一个人（部门）单独包办究竟，必需由两个部门以上的人员处理原则。在一个生产指令的下达受到生产部门的抵制，导致执行力大打折扣，作为生产支配出现不同的执行不全或执行不完的问题，特殊是下属人员的权力间接化，使得生产执行力度和生产的限制力失控，汇报制度受到强大的冲击。3、生产核算部的各种基础数据的收集和整理在此过程中，有个别部门说，你就干点实事或让我们干点实事好不好，（我也不知道什么是实事）。有的部门没有统计员（我叫他们先收集交到我这里来，我抽时间给他们统计）当我发完通知后在办公室了解到又成立了生产部（向办公室人员了解），事实上就削减了我们干脆与生产部门的干脆联系，全部的统计都应当由生产部供应，而最终我又知道车间统计人员归我调度，但配置还是属于车间部门（姚总经理单独告知）。而车间和部门以及统计员也不知道有这种工作关系。任何一个部门或部门人员和职权的变动，上级和人力资源部都应当有告知相应工作部门或工作关系的义务，以利工作关系的建立和工作关系的畅通，而不是局限几个人知道，也给这个项目的建立和完成设置了无形的障碍。设置一个部门和项目组都应当有一个职权而不是仅仅的一个工作内容，工作内容也不是一个人能完成的（说是部门工作内容，而部门仅仅只有一个人），什么事情或责任都落在一个人的身上，干脆上级有几个，工作目标有几个，工作关系有几个等等，干脆上级是否告知这个项目该如何开展，优先依次是什么，时间段呢？我感受最深还是以始为终，多从自己身上找缘由这个观点，养成主动沟通的习惯是我必需要变更的，然而我还在人际关系这一点上，我认为在公司人际关系主要还是工作关系，事实上我们在工作上的关系还是都没有处理好就是工作职责和工作关系。全部业务处理必需程序化、制度化，任用人员必需经过慎重选择和训练，任用品德不良人员则简单发生舞弊，任用业务不娴熟人员则简单发生错误。培训的全员参加是目前解决基础责权范围最好的措施。本月建议：明确划分权责，建立岗位责任制，实行购、产、销、账、钱、物分管的原则；全部实物财产要有专人负责保管、保养、修理以提高运用效率，保证财物平安；全部业务处理必需程序化、制度化，任用人员必需经过慎重选择和训练，任用品德不良人员则简单发生舞弊，任用业务不娴熟人员则简单发生错误。在成本统计方面首先要解决的是一线员工对异样状况的相识和报表的填制工作，一线员工认为异样状况消耗的工时填制就意味着他们得到的工资就会降低，这样造成生产工时和工资有冲突，我想用车间主管和统计人员实行考核，对异样状况要求必需从生产安排异样、物料异样、设备异样、制程品质异样、设计工艺异样、水电异样、其它异样等七个方面进行人员和工时的统计来解决生产部门与生产服务部门的关系。因为从整个生产流程来看解决和确认部门的责权才是解决生产管理混乱的根本所在。比如我们在工序上作手，必定牵扯到一线员工工资的问题，假如我们能在异样状况下有所突破，就有充分的理由劝服员工。如此在通过广州和深圳的相关工序和工种的工资水平指导价格来确定工资水平，来平衡生产成本。在基础数据（设备产量、工时、消耗等初步汇总统计）和异样状况的双重统计下来完善成本核算工作和工资的核算。4、中层干部管理技能提升研修班培训在这次培训中让我知道不擅长沟通是我最大的缺点，更不能说双向沟通了；我特性太强，总觉得什么事情都去麻烦我们的上级或总经理是一种无能的表现，遇到一点不协作或问题都向总经理或上级报告也是一种无能和无奈的表现和可耻的行为；工作的预防意识太强（缺乏魄力和创建力）所以不论在任何岗位，任何时间，任何地点，我总是在做事或在某中预见的结论下作出提前声明，尽量按公司的宗旨去找寻答案；管理思维中错误的，到现在我有些问题都还没有明白，公司的规模究竟是小型还是中型，为什么会出现跨级指挥和跨级任命和跨级汇报？什么是工作的连续性和持续改进性，如此变动和职能转换频繁，能达到吗？对于我来说，工作的变动，其目的是什么？工作目标是什么？岗位职责是什么？工作卖力而进展缓慢，不知道时间都花在什么地方了，一个管理观念和思维的转变其关键还是职责权限。一个互赖的人，能够与人共享内心真正的感受，做有意义的沟通，也能共享别人的心得，而独立？是否是我造成的，一个人的部门，就算是一个小组，也是在相对独立详细分工又相对依靠下的互助组合，而不是打群架，作为小组负责人或部门领导要分清问题主次和人员各自的工作方向和优先依次；对中层干部来说，最重要的实力是人际实力，而在公司我总是把人际关系看着是工作关系，部门与部门之间为了订单这个目标而应当供应什么或得到什么，得到或供应都应当是部门工作的本质，也是个人工作的实质问题；限制，就是你将工作支配好后，在限制中也是件很头疼的事，工人或车间一旦没有人去监督，他们在执行力上就会大打折扣，而不去更好的完成工作任务，一旦遇到原来可以解决的细小问题，他们就会停下来或打电话找你，问你怎么办等。而管理者事实上就成了消防员了；做事谨慎，过于严密是我最大的优点，也是我最大的缺点，时间观念过于剧烈，一旦因为人为或上道工序出错导致我在单位时间内无法达成任务或打乱我的工作安排，就会受到我剧烈的，甚至不计后果的一语道破的攻击。时间管理？时间管理不仅对于个人有约束力。也对一个组织或项目有约束力，而资源配置的合理性和工作的开展呢？所以说，三思而后行也是必要的；一个部门的成立或一个人的调动，其资源如何配置都不要人为造成一个人或一个部门的孤立。压力的产生和释放都是来源自身对事务事物的想法，但也取决工作的工作量以及对公司企业文化和公司管理文化的特别性的认知上，作为管理者，更多的事情去处理日常的事务，如车间生产统计和异样状况的处理，很少有时间来探讨和评估管理方法的效果。总之一个安排下去的任务和工作要完成，就要不停的追问和运用不同的语气，而我自认为我在这方面是一个典范，不知道任何人，只要负责任的人或利益受到损害的人都会运用，在我做生产审计工作这些阶段，我真正的体会到比我更甚的脾气和骂人的过程，而我为什么被别人利用，被别人当枪使呢？我最大的悲伤就是不擅长汇报，找寻上级的理解和爱护。另外一点我也是一个不听话的员工，更不愿担当另外的责任而得罪同事或领导。在角色认知上，只知道做好分内之事，而不愿当传话筒，事实上传话筒也是中层管理者的一种实力，正如负责任是一种心态更是一种实力一样，一个人的一生事实上就是原于成就，地位，被人认同，自由度，嘉奖，责任，和人相处融洽，工作的平安感，工作的竞争性，事业发展这条主线前进和终结的。培训的全员参加是目前解决基础责权范围最好的措施。通过别人完成任务；多从自己身上找缘由；围绕目标开展工作；努力找寻1+1>2的方法；珍惜人与人之间的差异；赐予下属适当的空间；惩处偏离目标的行为；准备全部完成的完备主义者，往往到最终什么也没做好；主要做主动性主动性紧急性开拓视野得到结果的事情，腾出时间做应对性的一般不重要的日常事务；这些都会让我牢记于心。五、上半年的工作建议：1、在生产审计方面，鉴于人手不足的问题和公司目前的现状和特别性，建议对生产循环：重在审查生产性车间或部门成本核算方法的一贯性，相关干脆材料、干脆人工、制造费用如何转生产成本，生产成本在当期完工产品与在产品之间安排时的合理性、合规性及在此过程中领用料凭证、人工工时计算原始单据的有效性；目前仍旧严峻存在有工时没数量（产量或产量过于模糊），有数量没有工时或者工时是随意写上去（反正一天就480分钟）在核定电器焊接中就出现工时相互抵触的相互冲突的问题，其工时相差1个小时之多。2、存货审计，一般方法：最重要的是监盘，制订存货监盘制度定期对存货进行监盘，以验证其实际存在及其存在状态。监盘时间：因为仓库目前每天难有库存汇总表，只有选择月末的库存表编制后定期或不定期进行。3、解决成本核算问题建议从以下三方面着手：第一步解决工人工作时间的百分比在生产领域中，从生产某部件转换到生产另一部件的过程中，假如能将这种转换的时间缩短，则在生产线上的常见的转换将成为可能，这样就能实现生产线向多品种转换而不引起成本的增加。只要能将异样状况分清，有的放矢，达到责权利的统一，解决一线工人对工作的平安感，其次步解决工人工作速率，做好成本预防我们知道未能实现成本削减的缘由就是削减成本的措施是从上面强加给工人的，工人视其为对他们自己的工作和收入的威逼，而成本预防往往能够得到劳动者主动而热忱的支持，工人和车间职员知道肥胖在何处，他们明白低的、受限制的成本意味着更好更平安的工作。在一般状况下，企业提高生产效益的主要途径是对产品的原材料和干脆费用的节约而很少考虑间接成本，只要把间接成本降下来就可以弥补由于多品种而带来的原材料和干脆费用的上升，这明显要提高管理水平，在企业管理上做文章，看板式管理采纳逆向思维的方法，从结果入手即从最终一道工序起先往前推，每一道工序都把后一道工序看成自己的客户，根据客户的须要进行生产，而用户把自己的须要具体的写在一块醒目的板上，这样就可以用看板来限制整个生产过程，只要最下游的总装备指令安排确定下来，由下而上逆向限制方式加上多功位的操作相结合而实现多品种、小批量、低成本的生产就存在可能。第三步解决机器利用率对机器的利用率进行统计并通过机器的工作抽样，对各部门不同瓶颈工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度，也能知道操作者或机器在安装操作、修理、保养等方面所花费的时间以及操作者的工作节奏。4、各生产部门或工序的生产报表至少要体现如下内容，产量，以能了解生产进度；工时，以能了解实际工时的耗用；效率，以能运用绩效管理，提高工效；成本方面必需的基础资料，以能精确核算成本。5、个人日报表由车间负责人指定人员或车间统计员进行录入，并按工序、设备、产品种类、消耗进行统计。a、日报：工序产量，工序工时，工序消耗（原料消耗，低值易耗品）。b、旬报：设备产量，设备运用工时（在通电状态的时间），有效利用工时（在生产作业状态下的作业时间）。c、月报产品类别产量，产品类别工时，原料消耗，工序低值易耗品，设备、模具修理费用的统计，工资核算报表，异样工时的统计按安排异样、物料异样、设备异样、制程品质异样、设计工艺异样、水电异样、其它异样等七个方面进行统计。