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淄川唐骏汽车厂招聘 唐骏招聘大学生背后 （作者系上海盛大网络发展有限公司总裁，微软（中国）有限公司终身荣誉总裁） 最近一些同行、业内记者常常会问起我，全球性公司的中国区公司（下文简称中国区）在全球公司中该如何定位？中国区应当和公司总部保持一种什么样的关系？这是缘于近期一些跨国公司的新闻事务的思索。有人认为这是一些新的问题和现象，其实不然，当全球性公司进入中国的第一天起先这些问题就已然存在了 中国通的痛 当年我在微软总部担当Windows NT的亚太区经理的时候，遇到了同样的问题和挑战。 自认为是一个中国通的我，也常常会和中国区的Windows NT的产品经理产生很大的分歧。在一次定期的Windows NT中文版产品打算会议上，总部和中国区产生了很大的看法分歧。出于对技术完备的追求，总部方希望，宁可把发布时间延后也要尽可能地保证把产品的功能做得完善；而中国区则认为，目前的功能对用户来说已经许多，要的不是功能，而是把主要功能进一步完善，保持产品的稳定性，更重要的是产品的发布时间。这是一个很难平衡的冲突，最终我代表总部方确定：“微软是一家以产品主导的公司，我们肯定要给用户供应功能齐全的产品，发布时间可以推迟但功能一个不能少。”当时我坚信自己做出了一个听上去很有道理，符合公司理念，并对用户负责的确定 其实最终我发觉我并不是一个了解中国市场的中国通，当然比起那些只在中国工作过几年，或者到中国出差、旅游过几次，甚至只看过一些有关中国的书籍、报道、电影的那些中国通来说还是通了许多。国外的人对中国的文化历史可能有些了解，但对中国的市场、客户、商业规则等的了解则实在太少，在这样的了解基础之上对中国区业务所做出的推断决策更应当叫推断决策，是在缺乏充分全面的信息状况下所做出的决策。 三年后我回到了上海，全面负责创建上海全球技术中心，当时我对总部的就职宣言就是要建成一个完全的微软文化、微软管理体系及管理模式的微软分公司，这也是我对新员工的承诺。对于我这个管理者来说，运作如我承诺这般的分公司最简单，因为我已经了解并习惯了这样的模式；也最保险，因为这是微软的模式。但是渐渐地，我发觉在实际的管理过程中，出现了许多中国特色的问题，小到给员工供应午餐的福利，大到中国大客户希望上门服务的业务范围的问题。假如是依旧沿袭美国微软的一套模式，员工或许会觉得没有得到公司的关爱，业务也会受到很大的冲击。当我把这些大小问题和总部沟通的时候，得到的回复更多的是不理解、不批准等。的确，要变更微软公司的一个确定，没有那么简洁，甚至到了不行能的地步，但是我身在中国又不能不去变更它们，因为这干脆关系到我们的业务。 （接下来更精彩下文中将穿插“唐骏经典的面试命题的“芝麻开门”解码语”，不行不看的微软面试命题解码语！） 二次“革命”史 遇到的沟通沟通的瓶颈，如何绕过它但又不至于违反公司的体系？很难，很难！许多人或许会根据总部的指示，放弃一些原来可以为公司带来更多价值的新的模式或新的想法，明哲保身，这是可以理解的。而我没有，我坚信这些新模式对公司是有利的。由于我在总部的工作经验，总部不反对我做小范围的探究性试验。我起先对20个用户进行了上门服务，有些还收取了肯定的上门服务费；3个月后，20个受过上门服务的用户满足度在98，而相比之下，其他的满足度是在83。由于我们的上门服务质量，用户情愿支付服务费，基本上和成本持平。三个月后当我把这个结果再一次呈报给微软总部的高层时，除了听到的一片赞扬声之外，还有就是要求微软其他的国家也起先尝试这样的服务模式。 当别的国家起先尝试我提出的服务模式的时候，我系统化地提出了一个安排，即把服务费干脆加到产品中去然后供应上门服务的“护航安排”。这个安排是我在对中国的用户进行广泛地调研之后推出的一项针对企业客户的销售服务安排。实践证明，这个安排不仅为微软创建收入，更重要的是让客户真正地对微软的产品满足，并且可以充分发挥微软产品的功能（虽然我已经离开了微软，但是微软的全球高级副总裁告知我这个“中国护航安排”已经成为全球的“护航安排”了，虽然这个全球安排的名字并没有用“护航”两个字）。 在担当微软中国总裁的时候，我提出了聘请优秀的、没有阅历的应届高校毕业生进入公司的市场及销售部门的“高校生校内安排”。这样大胆的设想在微软历史上是没有的，当时我聘请了15个应届高校毕业生起先我的“试验”。 在微软全部的一切都是很透亮的。不像上次的试验可以在三个月内完成，等总部知道的时候已经有结果了，校内安排的尝试很快就被总部发觉，并将之定性为是一个“不懂销售市场的一种错误尝试”。我感觉到了委屈，事实上，在我这样的尝试背后有一整套的“师傅徒弟安排”在支撑。不过当时结果未出，我只能承认这个安排的确有些不妥之处（世界上没有完备的，我在心里想，承认这些并不过分）。 时间还是证明白一切，可能是我们聘请得好（当时我设计了一套面对高校生的特殊聘请题，特地考察应聘者分析问题、解决问题的实力及创意等），可能是我聘请的15位高校生知道了我受的委屈而更加努力的原因，一年以后他们的销售业绩最终成为了公司财政年度的一个亮点；除业绩外，他们对公司的忠诚度和满足度很高。 令我觉得欣慰的是，在我离开微软以后，曾经指出我考虑不周的（我要是他，或许会更严格地指责的）微软CEO鲍尔默告知我，我在微软中国提出的“高校生校内安排”已经成为微软全球的一个安排，每一个微软分公司必需严格按比例聘请高校应届毕业生去做市场销售。听了这些，我最应当感谢那15个微软全球的第一批高校生，让我离开微软以后还能笑谈过去的委屈你们是最好的高校生！ 进化三段论 中国区是总部的一个子公司，在全面贯彻执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应当更多的把中国的国情，特色加入到管理中，我认为这个过程应分为三阶段： 第一阶段：全面照搬型。总部的任何理念、模式等全面在中国区执行，这些理念、模式、制度是经过全面考核并考虑到国外公司的特点的，平安系数高，总部放心。对本地管理者而言执行简洁，管理简单。 其次阶段：本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是国外企业在中国许久发展一种最佳途径。这一模型则以本地管理者特别了解中国的国情、市场、客户特点为前提。 第三阶段：突破创新型。在外企工作过的人都知道，由于中国的国情，例如市场人员众多等因素，任何一个安排只要在中国有效，在世界任何一个国家和地区都可以大有作为。假如中国区能有一些创新，这将对整个全球公司会有一个很大的帮助。 由于总部对中国区的了解往往只是通过邮件进行沟通，很难能全面地了解。中国区的管理层应当更多地加强和总部的沟通，一种简洁的方式就是：不断地让总部的高层来中国进行访问，让他们了解中国的市场、客户和员工，这样他们会对那些中国本土化的模式渐渐地接受，进而渐渐地支持。 沟通是根本！好的沟通带来理解，支持，赞扬！ （作者系上海盛大网络发展有限公司总裁，微软（中国）有限公司终身荣誉总裁，文中标题为编者所加） 当年，对于那些试图叩开微软中国大门的人而言，最关键的是能否找出应对唐骏经典的面试命题的“芝麻开门”解码语： 1.某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是冲放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给全部已购买的用户写信告知解决方案。 2.一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念，按国家规定，任何人不得将博物馆保藏品变为私有。博物馆馆长须要如何写信给这位领导，将城砖取回。 3.营业员王小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？