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2023年薪酬管理制度民营企业员工薪酬管理制度浅析 民营企业员工薪酬管理制度浅析 【摘要】随着经济的发展，中国的经济体制由安排经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的安排方面，实行按劳安排和按生产要素安排相结合，兼顾效率和公允。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜，以便吸引和留住人才。但是由于种种缘由，企业员工的流淌性渐渐增加。民营企业发展较快，为适应市场竞争也加快对人才的争夺。但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严峻，据有关学者的大量探讨表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流淌。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成为当务之急。 【关键词】民营企业 薪酬 问题 优化策略 一、薪酬管理的内涵 薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的学问、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬的概念，各国的专家有不同的说明。美国薪酬管理专家乔奇认为：薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动酬劳。随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的酬劳上。根据这种理解，广义的薪酬包括货币化的酬劳和非货币化的酬劳。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满意感。依据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观限制的工资政策允许范围之内，敏捷运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳安排薪酬差别，即制定公允、公开、公正的薪酬制度。本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的安排，也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满足度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增加企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个特别敏感的话题，它与组织员工的利益亲密相关。 二、我国民营企业薪酬管理存在的问题 依据国内很多学者关于薪酬的探讨，我国民营企业在薪酬管理方面存在很多不科学的地方。本文对这些探讨加以归纳，并且补充他们没有涉及的地方。 (一)薪酬战略缺失 企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以将来为基点，为适应环境改变、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞 争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。 (二)薪酬理念缺乏 薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所提倡的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明白公司究竟为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数民营企业中，不知道应当对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是根据行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值安排，而对职位所担当的责任和风险、员工的技能水平、员工的实力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。 (三)没有一套合理的薪酬体系 中小民营企业没有一套合理的薪酬体系的缘由有许多，但是最重要的缘由可能有两个。第一个是企业意识方面的缘由，对企业须要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。其次个缘由可能是企业自身实力的不足，中小民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业实力不足，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的协作起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严峻的是员工的薪资标准仅仅由老板依据当时详细状况和凭阅历与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一样性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。 (四)薪酬结构失衡 薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在许多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的敏捷性，无法满意多数员工在薪酬方面的不同需求，特殊是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。许多中小民营企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。其次种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，简单导致薪酬的激励作用无法有效发挥。 (五)职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一 中小民营企业从某些方面讲是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密，这就确定了中小民营企业的组织结构更加强调敏捷，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于 中国的“官本位”意识较为深厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小推断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素养员工的生存与发展空间，这对中小民营企业的长远发展是极为不利的。 (六)职位价值没有量化、薪酬的内部公允性不足 在中小民营企业中，薪酬的内部不公允方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严峻。通常来讲，中小民营企业老总们会留意到薪酬管理中公允的各层次各生产要素全部者所得的公允、同等级员工薪酬的横向公允、不同等级员工的纵向公允等，但他们往往只注意了薪酬设计结果的公允，而忽视了对薪酬界定的程序公允的关注。在一些中小民营企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐藏的操作并不重要。因此在成长初始阶段，相当一部分中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的状况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的询问实践中，常常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡?”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡?”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应当是一样的吗?”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题!从企业价值链的角度来说，对基于价值创建的薪酬体系，假如价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创建，进而会影响到可安排的价值，价值链的传导作用会得到极大的减弱!假如职位价值的大小不进行清晰地界定的话，就会造成评价不公、安排不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝合力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了。这就要求中小民营企业在进行管理的时候，不能只依靠老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。 (七)薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为 中小民营企业的胜利在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握。由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人确定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难变更。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的主动性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，假如中小民营企业的老板识别人才的实力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些实力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严峻打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信念，对公司的发展失去信念，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件非常可怕的事。 (八)薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强 在大多数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。 员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度支配。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的安排比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要缘由是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严峻影响了员工的工作主动性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式。 （九）忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满意，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它须要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍旧抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格敬重不够，甚至根本没有留意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满足度极低，劳资关系惊慌。 许多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的安排。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要缘由往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在酬劳得不到满意所致。 无法有效发挥激励作用。 (十)薪酬激励不刚好 由于中小民营企业的整体管理水平较低，加之许多中小民营企业的直线经理没有驾驭好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的刚好性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，假如直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行刚好的确定，这会极大的挫伤员工的主动性。同样是嘉奖，假如过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所提倡的、所激励的行为时，他会始终关注公司管理层的行为，假如他的行为得不到刚好地激励的话，将极大影响其工作主动性和热忱。中小民营企业老板，请大胆、刚好地去确定那些优秀的员工吧! 三、民营企业薪酬管理问题产生的缘由分析 目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要缘由有以下几个方面 （一）民营企业对薪酬管理存在相识上的偏差 以上民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。我国很多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本是企业发展的确定力气，未相识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，假如我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。 （二）民营企业有更多的家族式管理 特别的历史条件确定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东限制企业经营，单个业主肯定限制着剩余索取权和限制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖退位，二来家族继承人不肯定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必需从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的自然封闭性的特别本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族人员也会想方设法排挤之。1因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝合在一起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。 （三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足 在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简洁、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素养已经不能适应形势发展的须要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。 （四）“对优秀员工的突出嘉奖，来树立典范”来自于“人们的主动性受金钱驱使”的理论 这些理论被大肆宣扬时，许多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽视了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的主动性方面，运用金钱来激励远比营造创建力的氛围、塑造主动上进的企业文化更为简洁。一些民企经营者追求短期激励成效，运用这一方法好像收效较快，也是这一方法实行的缘由。 此外，复制思想和方法远比通过思索方式获得来得简洁。当某个方法在某个企业应用胜利时再拿到类似企业的不断运用，的确体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但是企业文化的不同和企业运作上的略微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得胜利而其他企业失败的相识成为“真理”。 当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。很多企业老板希望在短期内找寻解决问题的灵丹妙药。短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善等，运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁和延误了疾病的治疗。 （五）将薪酬视为企业的纯支出 不少民营企业对厂房、设备方面投资热忱颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素养提高互动的良性循环，是企业兴盛发达的重要标记。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素养员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更 （一）民营企业对薪酬管理存在相识上的偏差 以上民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。我国很多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本是企业发展的确定力气，未相识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，假如我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。 （二）民营企业有更多的家族式管理 特别的历史条件确定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东限制企业经营，单个业主肯定限制着剩余索取权和限制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖退位，二来家族继承人不肯定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必需从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的自然封闭性的特别本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族人员也会想方设法排挤之。1因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝合在一起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。 （三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足 在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简洁、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素养已经不能适应形势发展的须要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。 （四）“对优秀员工的突出嘉奖，来树立典范”来自于“人们的主动性受金钱驱使”的理论 这些理论被大肆宣扬时，许多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽视了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的主动性方面，运用金钱来激励远比营造创建力的氛围、塑造主动上进的企业文化更为简洁。一些民企经营者追求短期激励成效，运用这一方法好像收效较快，也是这一方法实行的缘由。 此外，复制思想和方法远比通过思索方式获得来得简洁。当某个方法在某个企业应用胜利时再拿到类似企业的不断运用，的确体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但是企业文化的不同和企业运作上的略微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得胜利而其他企业失败的相识成为“真理”。 当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。很多企业老板希望在短期内找寻解决问题的灵丹妙药。短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善等，运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁和延误了疾病的治疗。 （五）将薪酬视为企业的纯支出 不少民营企业对厂房、设备方面投资热忱颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素养提高互动的良性循环，是企业兴盛发达的重要标记。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素养员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更 多高素养员工，这些均有助于员工整体素养的提升，员工整体素养的提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素养提升与薪酬水平提高“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益：即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。 此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系相识不足。企业物质资本与人力资本在资本结果构中的相对地位处在动态改变的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在渐渐上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金安排薪酬在现代企业中仍旧处于不行替代的地位，但它终归只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度明显不够。 四、民营企业薪酬管理的对策探讨 依据我国民营企业薪酬管理存在的主要问题及其缘由分析，并参考借鉴国外的胜利阅历，根据薪酬管理的胜利规律和结合国内民营企业的实际状况，提出我国民营企业薪酬管理的对策。 (一)导入动态的战略导向原则 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展供应战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为全部员工供应一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区分的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特殊为该部门高素养人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的详细体现之一。 确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题事实上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受实力之间是相互制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受实力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入逆境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。 在薪酬战略中，思索该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源询问公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将企业薪资定位于市场的25P（分位），事实上就是在其数据库中（假设是100家企业）中排名在倒数的第25名。事实上企业究竟定位何种分位值，还是须要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。 (二)建立“以人为本”的薪酬体系 领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在实力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必需对下属进行仔细分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用非常重要；对收入较高的人群特殊是学问分子和管理干部，则晋升职务、敬重人格、授予职称、激励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危急。环境恶劣的体力劳动职工，劳动爱护，劳动条件、岗位津贴等可能 就更为有效。 例如：员工实行“三工并存，动态转换”-即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有肯定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。 因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的须要有充分的了解。假如领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必需看重他们的需求，了解需求的多样化并做出主动的反应，真正体现以人为本的思想。 (三)建立科学的薪酬制度 国内中小民营企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，须要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际状况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所改变起伏，这种改变的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量状况以及企业的经营效益状况等。 员工的工资标准应由企业制定的薪酬体系及其它科学的标准来制定，除了重视员工的经济性酬劳，还必需有效利用非经济酬劳，譬如对员工的关怀以及其它的方面，只有综合利用各种不同的激励方式才能有效调动员工的主动性，从而为企业创建更多的价值。 (四)完善绩效评估体系 绩效评估考核的结果与员工所得的酬劳是干脆挂钩的，绩效评估的客观性、公允性也就干脆影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估供应依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其具体性、精确性和可衡量性以及可视察性要求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。学问技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、精彩的工作，而精彩的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。 工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必需尽量运用科学、可以度量的或可以视察到的标准，以使评定客观。一般都运用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必需客观、精确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6，良好的加4，为“嘉奖型加薪”供应依据。评定组织的建立是确保客观、公允的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。 建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面, 应建立多重评估体制, 这便要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估, 还应当包括相关专业的专家评估。应当看到, 绩效评估是专业性很强、技术含量很高的探讨活动 ，有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。 另外, 为了消退绩效评估过程中的封闭性和神奇性, 有必要令员工介入, 从而形成“鱼缸效应”, 使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的谛视和评判。 五、结束语 总之，进入了21世纪,进入了全新的学问经济时代，世界经济全球化，须要我们的企业要与世界经济接轨，那么就须要我们以全新的经营理念。而且，薪酬恒久是最改变莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完备无缺的。在改变加速的时代，不同全部制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。薪酬管理也不例外，民营企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战 参考文献 1李严锋，麦凯薪酬管理M东北财经高校出版社，2023 2王博，白晓鸽，仇丽娜最新企业薪酬体系M中国纺织出版社，2023 3 王学力，企业薪酬设计与管理M，广东：广东经济出版社，2023 4 文跃然，薪酬管理原理M，上海：复旦高校出版社，2023