石膏板公司薪酬管理分析.docx

石膏板公司薪酬管理分析目录第一章 公司简介5一、 基本信息5二、 公司简介5三、 公司主要财务数据6第二章 项目简介7一、 项目单位7二、 项目建设地点7三、 建设规模7四、 项目建设进度7五、 建设投资估算7六、 项目主要技术经济指标8第三章 项目背景分析10第四章 绩效管理概述13一、 绩效管理与绩效评价的区别与联系13二、 相信正态分布曲线15第五章 绩效的内涵16一、 绩效的分类及性质16二、 绩效的含义22第六章 目标管理25一、 目标管理的特征25二、 目标管理的含义26第七章 标杆管理29一、 标杆管理的含义29二、 标杆管理的分类30第八章 绩效沟通34一、 绩效沟通的原则34二、 沟通的含义及过程35第九章 绩效辅导38一、 绩效辅导的方式38二、 绩效辅导的内容39第十章 绩效诊断与改进42一、 绩效诊断的含义42二、 绩效诊断的过程42第十一章 绩效反馈面谈45一、 绩效反馈面谈的内容及策略45二、 绩效反馈面谈的步骤及过程47第十二章 战略性薪酬管理55一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求55二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别57第十三章 薪酬战略概述62一、 薪酬战略的含义62二、 薪酬战略的制定66第十四章 薪酬结构概述69一、 薪酬结构策略69二、 薪酬结构的概念及其构成71第十五章 薪酬结构设计73一、 薪酬结构设计的原则73二、 薪酬结构设计的目标75第十六章 薪酬制度设计概述77一、 薪酬制度设计的依据77二、 薪酬制度的含义及其设计目标79第十七章 职位薪酬制度体系设计83一、 职位薪酬制度体系的主要类型83二、 职位薪酬制度体系的实施条件86三、 技能薪酬制度体系的设计流程88第十八章 员工福利设计与管理91一、 员工福利管理91二、 非法定福利94第十九章 员工福利概述96一、 员工福利的特点96二、 员工福利的作用96第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：唐xx3、注册资本：600万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-4-167、营业期限：2010-4-16至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11962.749570.198972.06负债总额5027.764022.213770.82股东权益合计6934.985547.985201.23表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入36587.9829270.3827440.99营业利润5783.274626.624337.45利润总额5013.674010.943760.25净利润3760.252932.992707.38归属于母公司所有者的净利润3760.252932.992707.38第二章 项目简介一、 项目单位项目单位：xx有限责任公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约54.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积36000.00（折合约54.00亩），预计场区规划总建筑面积64089.89。其中：主体工程45864.00，仓储工程7750.08，行政办公及生活服务设施6193.61，公共工程4282.20。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资26699.42万元，其中：建设投资20978.70万元，占项目总投资的78.57%；建设期利息547.96万元，占项目总投资的2.05%；流动资金5172.76万元，占项目总投资的19.37%。（二）建设投资构成本期项目建设投资20978.70万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用17628.95万元，工程建设其他费用2889.08万元，预备费460.67万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入50600.00万元，综合总成本费用40638.38万元，纳税总额4789.53万元，净利润7281.37万元，财务内部收益率20.27%，财务净现值10264.55万元，全部投资回收期6.02年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积36000.00约54.00亩1.1总建筑面积64089.89容积率1.781.2基底面积23400.00建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩370.842总投资万元26699.422.1建设投资万元20978.702.1.1工程费用万元17628.952.1.2工程建设其他费用万元2889.082.1.3预备费万元460.672.2建设期利息万元547.962.3流动资金万元5172.763资金筹措万元26699.423.1自筹资金万元15516.463.2银行贷款万元11182.964营业收入万元50600.00正常运营年份5总成本费用万元40638.38""6利润总额万元9708.50""7净利润万元7281.37""8所得税万元2427.13""9增值税万元2109.28""10税金及附加万元253.12""11纳税总额万元4789.53""12工业增加值万元16221.80""13盈亏平衡点万元20851.31产值14回收期年6.02含建设期24个月15财务内部收益率20.27%所得税后16财务净现值万元10264.55所得税后第三章 项目背景分析中国石膏板行业发展至今，共经历了四个阶段，分别是：初级阶段、增长阶段、快速发展及稳步发展阶段。从产能上看，地产发展“黄金十年”推动石膏板需求的增加，住房标准的改变以及社会认可度的攀升也促使石膏板迅速推广。随着石膏产业项目的不断投建，我国石膏板产能不断扩大，截至2020年底，中国石膏板行业产能约47.8亿平方米，同比增加1.8亿平方米。在行业产能不断扩大的同时，石膏板产量不断增大。近年来，我国石膏板产量保持较稳定的增长，2018-2019年我国石膏板行业发展继续保持活力。2020年，全国石膏板产量约33.5亿平方米，受疫情影响同比仅小幅增长0.9%。石膏板不仅是装配式建筑的基础材料，也是常见的装饰装修材料，具有较好发展前景。我国石膏板多用于吊顶，不同于国外主要运用在隔墙，所以我国隔墙市场较大。近年来，石膏板的研发和使用向高端化发展，广泛应用于高端住宅、酒店、写字楼等，行业内龙头企业占据更高的市场份额，主要是由于其不断探索上游，降低成本端，注重产品质量。从企业竞争格局来看，北新建材是我国绝对的石膏板龙头企业。截至2020年底，北新建材石膏板已投产产能28.24亿平米，市占率约为60%，中国市场一家独大。此外，三家外资企业则占据9%的市场份额。从品牌排名上看，随着行业不断发展，集中度不断提升，落后、无自主品牌、产品质量差的小型企业和厂家逐渐淘汰，行业愈发规范，向高质量发展，指标合格率均高于50%。根据中国房地产业协会下属的中房优采平台发布的“2019-2020年度中国房地产开发企业500强首选品牌”榜单显示，龙牌石膏板成为2019-2020年度中国房地产开发企业500强首选品牌TOP1，首选率达到29%;其次是泰山石膏，首选率16%，排名前二的品牌均为北新建材旗下品牌。以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。（一）着力推进园区率先发展以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新城生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。（二）加快传统产业转型升级“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。（三）推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。第四章 绩效管理概述一、 绩效管理与绩效评价的区别与联系很多组织或企业没有分清楚绩效管理和绩效评价的差异，认为做了绩效评价，量化了考核评价指标，年终实施了评价，就是实行了绩效管理，其实不然。绩效管理是一个完整的系统，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调实现沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程；而绩效评价只是绩效管理的一个环节，侧重于判断和评估，强调事后评价，绩效评价只是对绩效管理的阶段性的总结和评判，并非绩效管理的全部。不过，绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，两者之间既有紧密地联系又有明显的区别。（1）绩效管理是由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈所构成的一个动态循环系统，绩效评价只是绩效管理系统的一个子系统或构成要素，是绩效管理系统的一个局部。从系统论的观点来看，绩效管理与绩效评价是系统与要素、整体与局部的关系。（2）绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈等一系列密切联系的管理环节；而绩效评价只是整个绩效管理过程中的一个环节，绩效评价是从属于绩效管理过程的。（3）绩效管理从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及组织绩效中所存在的问题并规划未来的发展；而绩效评价主要是回顾过去，对未来的考虑比较少。（4）绩效管理过程中要借助计划、引导、监管和改善等一系列管理手段；而绩效评价则主要是对绩效所进行的监督。（5）绩效管理过程中，管理者更主要的是扮演指导者或教练的角色，与被管理者之间是一种绩效合作伙伴关系；而在绩效评价中，管理者通常扮演的是评判者的角色，经常会与被评价者对立起来。（6）绩效管理不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程；而绩效评价则主要关注结果。（7）绩效管理所关注的不仅是当前的绩效，更重要的是未来绩效的提高；而绩效评价则主要是对过去所取得的绩效的总结。（8）绩效管理侧重于通过评价信息的获取更好地提高、改进员工和组织的绩效，以实现组织与员工的“双赢”；而绩效评价则侧重于评价信息的获取，通过这些评价信息为相关决策提供依据，更多关注的是评价结果的“得”与“失”。以上对绩效管理和绩效评价的分析，使我们明确了绩效管理与绩效评价的差别。明确这种差别的意义在于，在进行绩效评价的过程中，能够明确绩效评价本身的局限性，设法弥补绩效评价的不足，并恰当地运用绩效评价的结果；而在实施绩效管理的过程中，在内容和形式上都要实行真正的绩效管理，不能使绩效管理成为单纯的绩效评价。二、 相信正态分布曲线微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多。微软没有末位淘汰制度，但是公司相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现正态分布曲线的，还是会有处在末位的人。但对于末位者，微软不会立即解雇，而是先帮助其提高业绩，如果实在不行，才会将其淘汰。第五章 绩效的内涵一、 绩效的分类及性质（一）绩效的分类在一个组织当中，绩效是分层次的。通常从组织架构层次，我们把绩效分为组织绩效，群体绩效和个人绩效，组织绩效，即组织的整体绩效，是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对企业组织的绩效，往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪80年代开始，在以财务指标为主的前提下，开始把非财务指标作为辅助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年，美国哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿在哈佛商业评论上发表了“综合平衡计分卡良好的绩效测评”一文，为组织绩效的衡量提供了一个全新的框架，开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部流程指标和学习与发展指标等四个层面，这一全新框架把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合起来对组织绩效进行衡量，成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次，相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的，相对于员工个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此，对群体绩效，一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面进行衡量：另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工个人和岗位具有对应关系，所以，在实践当中，我们一般认为员工个人绩效就是员工所在的岗位绩效，虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异，但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效，员工个人绩效是基础，群体（部门或团队）绩效建立在员工个人绩效的基础之上，组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础之上的。组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大，而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效来体现，组织及其部门在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理，而在研究员工个人绩效问题时，又必须同时考虑组织因素。（二）绩效的性质无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效，通常都具有以下三个性质。1、多因性所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是由组织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多，其中，外部因素包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相同，在分析绩效差距时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地改进绩效，提升组织和员工的绩效水平。2、多维性多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者们最初将员工绩效等同于任务绩效（视为单维度），认为绩效就是员工工作行为及其结果的效能与价值。之后，伯曼和莫特维多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“关系绩效任务绩效”二维模型。任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、工作结果直接相联系，主要包括工作数量、工作质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效（contextualperformance）也叫周过绩效，它与组织特征密切相关，是组织中员工自身的随机行为所产生的绩效，这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系，但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看，这种行为非常重要。通常情况下，当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务时，他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性、服务意识、沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提：能力和技能任务绩效与关系绩效的主要区别关系绩效（周边绩效）各职位间很相似不大可能是角色事先规定的达成的前提：个性对于管理岗位，在任务绩效和关系绩效的基础上又增加了管理绩效。从行为科学角度看，管理是通过他人把事情办好，管理人员在工作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标，工作过程中要及时跟踪检查、监督与指导，解决员工工作过程中的困难，及时提供工作结果的反馈信息，充分发挥下属的工作积极性，化解矛盾与冲突，提高团队的凝聚力与向心力，这些方面的表现构成了管理人员的管理绩效。对于组织绩效而言，布雷德拉普（Bredrup）则认为组织绩效应当包括效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度，效率主要指组织使用资源的投入产出状况，而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的竞争力。知识链接何为绩效？过去，大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说明书上列出的任务，而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型，这三种行为类型构成了工作绩效。3、任务绩效（taskperformance）：是指履行有助于生产某种产品或服务，或者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明书中的大部分工作任务。4、公民行为（citizenship）：指有益于组织心理氛围的行为，例如自愿帮助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以及宣扬工作场所中的积极事物。5、反生产力行为（counterproductivity）：指有害于组织的行为。这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。6、动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，不能用一成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的，而每一个因素又处在不断变化之中，所以员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的，可能由于能力的提高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好，而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此，在进行绩效评价时，应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价，而不能受其先前绩效的影响。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有时侧重于效率，有时侧重于效果，有时则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。二、 绩效的含义绩效（performance）在组织管理中是一个非常重要的概念，也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下，有着不同的含义。应当说，要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”，这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解，绩效就是业绩与效率；业绩一般指组织的外部效率，效率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的，如果缺乏内部效率，可能导致组织丧失外部效率的竞争力，外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率，也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外，研究的学科视角不同，人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的，而自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务，我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上，绩效本身是一种客观存在，但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价，形成绩效信息，才能对管理决策产生影响。因此，绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果，它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程对于绩效结果，不仅要关注实际收益，还应关注预期收益；对于绩效过程，不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。绩效工作能力（水平）工作结果（成果）工作态度（努力）反映绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。第六章 目标管理一、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法，使权、责、利比以往更加明确，避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更加具有活力。（1）重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。（2）强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级，德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法，它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管理代替压制性的管理。（3）强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然后对目标进行分解和逐级展开，通过上下协商，制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。二、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性：不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦（GeorgeOdiorne）对目标管理理论作出了重大贡献，他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见，所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”第七章 标杆管理一、 标杆管理的含义标杆管理（benchmarking），又叫基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐（Xerox）公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%，一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推广标杆管理，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言，以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。二、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标杆管理方法都各有利弊。第八章 绩效沟通一、 绩效沟通的原则在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原则，另一个是双向沟通原则。1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度，这里的态度包括正向状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大，沟通就越有效。在组织绩效沟通过程中，发送者都希望接收者的态度能够得到正向强化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一个社会组织发展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过时，就失去或减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就是为了不失时机地充分利用信息，使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其作用。另外，坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果，使接收者和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。2、双向沟通原则双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则。双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不断更换自己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的交流，更是人的认识活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的认识过程。最后，沟通过程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成，如果反馈成功，那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提高了信息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为准确、完备，同时也大大加速了信息流量和信息的内容。另外，利用双向沟通原则可最大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。二、 沟通的含义及过程交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使双方都知道并产生共识。由此可见，所