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2023年薪酬绩效制度五篇范文 第一篇：薪酬绩效制度 公司员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理共享公司进展带来的利益的机制，促进公司实现进展目标。其次条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳支配为主的原则 二、效率优先兼顾公允的原则 三、员工工资增长与公司经营进展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。第三条：职责 一、公司办以室是公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： 一、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算； 二、催促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度； 三、核算并发放员工工资； 四、填制、审核上报员工异动审批单和转正、调动、晋升、降级汇总月报表见附件五； 五、办理公司人力资源部布置的薪酬管理工作。其次章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利等。第五条：工资 本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发根据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。第六条：基准工资释义与分类 一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。 二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发根据不同又分为相对固定应发的基础工资基础年薪或基础月薪和依个人绩效考核状况上下浮动的绩效工资绩效年薪、基础绩效工资两部分。第七条：基准提成工资释义与构成： 一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业进展部，人力资源部备案有效的工资提成计算方法为部分员工计提的一项工资计发基数； 二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核状况上下浮动的提成果效工资两部分。第八条：津贴 本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。第九条：奖金 公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出奉献奖三类。第十条：福利 公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。第三章年薪制 第十一条：年薪制的释义 年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资支配方式。第十二条：年薪制员工范围 本公司实行年薪制员工的范围为：公司领导、公司部门负责人。第十三条：年薪制员工工资的构成 本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，不参与提成工资支配其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。第十四条：基础年薪的释义 本制度所称基础年薪是按基准年薪的确定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。 第十五条：绩效年薪的释义 本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发方法，按公司个人绩效考核方法规定。第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。第十七条：基准年薪标准 基准年薪标准是公司制定的本公司年薪制员工全部职位的标准工资体系 第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪 年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部聘请、选聘，为职位晋升含从基准年薪低档职位向高档职位调动员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。 新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。 职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。 试用期、考察期的时间可根据聘用条件或任职需求作适当调整，必需在任职前商定。其次十一条：月薪制的释义 月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资支配方式。 本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。其次十二条：标准月薪制人员范围 子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室行政管理和后勤服务人员、财务部、客户服务部和运营部非年薪制员工。其次十三条：提成月薪制人员范围 公司实行提成月薪制人员的范围为：客服部部和运营部非年薪制员工。其次十四条：标准月薪制员工工资的构成 本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资支配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分： 一、基础工资相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪 二、基础绩效工资浮动部分，为基准工资的20%其次十五条：提成月薪制员工工资构成 本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。基准工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。 二、基础绩效工资，为基准工资的20%。基准提成工资的构成内容有以下两个部分： 一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。 二、提成果效工资，为基准提成工资的20%。其次十六条：月基准工资标准 月基准工资标准是公司制定的月薪制员工全部职位薪级的标准工资体系。其次十七条：绩效工资基数释义 本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成果效工资之和。其次十八条：应发绩效工资的计算： 本制度所称应发绩效工资数，是指按公司个人绩效考核方法和个人绩效考核实施细则规定实施考核后，根据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。其次十九条：月薪制员工在试用期的月薪 公司对通过聘请程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。第三十条：学徒工的薪酬 学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。第三十一条：实习生的薪酬 实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。第五章 奖金 第三十二条：奖金的种类 公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出奉献奖和其他奖。第三十三条：年度绩效奖 一、嘉奖范围：十二月份工资发放名册中的月薪制包括标准月薪制和提成月薪制员工。 二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下： 公司年度绩效奖标准总额为：公司嘉奖范围内员工十二月份的的基准月薪乘以嘉奖范围内员工在公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。 第十四条公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效KPI考核得分对应的年度绩效奖系数。 公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表： 三、奖金支配 1、根据各部门的年度绩效状况，作第一次支配，把总额支配至各部门 2、各部门根据员工个人年度绩效状况，作其次次支配，把本部门奖金支配给员工。 3、具体支配方案由公司按个人绩效考核方法规定制订，报公司人力资源部备案后执行。第三十四条：超额利润提成奖 一、嘉奖范围：公司全体员工 二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度经营总额商定的比例计提。 三、奖金支配 奖金的支配比例为：公司总经理含主持工作的副总经理可限制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人年薪制人员、主管的平均数应分别限制在主管不含以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次支配时应视部门绩效的实现状况做适当的比例增减。具体支配方案由子公司按集团公司个人绩效考核方法规定制订，报公司人力资源部备案后执行。第三十五条：突出奉献奖 一、嘉奖对象：在公司的某项工作中作出突出奉献的员工、被评为国力标兵的员工等。 二、奖金额度：由公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由公司总经理作出确定。第六章福利 第三十六条：法定福利 公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。 第三十七条：公司为员工设置供应带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节春节、端午、中秋节礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。第七章 薪资调整 第三十八条：职位分类及薪等、职等和薪级的设置 公司员工的职位分为两大类七岗系：即职能类含经营岗系、管理岗系、专业岗系、事务岗系和技术类含销售岗系、服务岗系、修理岗系。公司根据职位价值评估将职位分成十四个薪酬等级，其中又将技术类职位分为五个职等，每个职等内设二个薪级；将职能类职位又分为初任、娴熟、资深三个职等，其中初任职等内设二个薪级，娴熟、资深职等内各设三个薪级。 第三十九条：薪等职等薪级的释义 一、本制度所称薪等是指公司通过职位价值评估，根据公司设置的职位，把职务层次、薪资水平相近的集合起来列为一个等，按薪资水平由高到低，序号从一起先，由小到大设置的等别。本制度现行薪等设置为十四个。 二、本制度所称职等，是指集团公司为同一职位，按其工作深度、专业素养、技能要求不同设置的等别。本制度现行职等，按职位分类的不同，设置不同的职等。 三、本制度所称薪级是指公司在同一职等内设置的若干个薪酬标准不同的级别。本制度现行薪级按职等和薪酬标准由高到低。 试用期内的新员工、学徒、实习生、子公司年薪制员工的薪酬未列薪级。第四十条：薪资调整的主要内容 公司根据公司的总体效益和经营进展、社会同行业平均工资水平和员工个人绩效等状况，主要从以下五个方面调整员工薪资： 一、调整基准年薪和基准月薪以下统称基准工资标准简称调标。 二、调整工资提成计算方法。 三、调整超额利润提成奖的提成比例。 四、调整年度绩效奖的计提方法。 五、调整员工的职位及其职等薪级简称调级。第四十一条：基准工资标准的调整 一、公司根据职位价值评估结果、本地区同行业工资水平、公司年度经营目标和经营预算等因素，每年为每个职级薪级设定或调整基准工资标准。 二、基准工资标准的调整方案由公司人力资源部在每年三月份拟订，经公司办公会审议通过，报总经理批准后执行。 三、基准年薪标准调整的主要根据和方法 1、主要根据： 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； 年度目标利润的多少； 经营条件的不同，包括经营品牌的知名度、区域内相同品牌的竞争度、公司员工总数的多少、管理团队的配置等状况； 职位的不同。 2、方法： 基准年薪=职位工资中位标准工资×职务系数×目标利润系数×经营条件系数。 四、基准月薪标准调整的主要根据和方法： 1、主要根据： 当地同行业同职位平均工资水平及本公司的上浮比例； 职位、职责和任职资格； 工作环境。 第四十二条：工资提成计算方法的调整 公司授权子公司根据业务市场发生的转变，在既有利于提高公司经营效益，又有利于提高员工的工作主动性的前提下，适时制订或调整工资提成计算方法。工资提成计算方法须报公司人力资源部备案。第四十三条：超额利润提成奖提成比例的调整 超额利润提成奖的提成比例在公司的年度经营目标定额商定。第四十四条：员工职位、职等、薪级的调整 一、职位调整及因其产生的职等薪级调整申报审批流程，因工作需要，公司员工必需在工作单位内变动职位或在集团单位内变开工作单位、职位的，应按以下审批流程办理职位和薪资调整申报审批手续。 一主管职位含以下员工的职位异动薪资调整申报审批流程： 由人力资源主管部门填制员工异动审批表申报，经异动员工工作部门、人力资源主管部门负责人审核，签字同意后，报公司负责人签字批准；涉及变开工作单位的，员工异动审批表由异动前单位审核批准后，转异动后单位按异动前单位相同审批流程办理异动审批手续，对员工的工资进行调整。 二主管职位不含以上员工的职位异动薪酬调整申报审批流程： 1、按公司内部聘请选聘人才制度和要事审批流程规定的权限下发任职通知书。 2、按本条 一款相同流程办理审核手续公司负责人的审批权变更为审核权，签字同意后报公司人力资源部及其分管领导审核、总经理批准。其中属公司委派的财务负责人异动，由人力资源部先转公司财务部及其分管领导审核同意后，由人力资源部及其分管领导审核同意报总经理批准。因职位晋升又设置了考察期的薪酬，必需办理两次异动申报审批手续。第一次是以职位调整为目的，员工异动审批表中的异动执行时间选择职位异动，其次次是以薪资调整为目的，员工异动审批表中的异动执行时间选择薪酬异动，是指考察合格后的薪酬标准执行时间。 二、职等、薪级的晋升与下降 一、职等薪级晋升与下降的员工范围 1、公司员工； 2、公司月薪制员工。 二、职等内薪级晋升的基本条件 1、个人年度绩效被评为优秀的，或连续两年被评为合格的； 2、调薪的间隔时间达十二个月或二十四个月的。调薪是指调级，包括转正定级、职位异动上调一级以上薪资，按本制度规定上调薪级的，调标又调级的，但不包括调标不调级的。 三职等晋升的基本条件 因符合前款基本条件晋级至上一职等薪级时，员工的实力、任职资格应到达该职等职位的任职资格要求。员工任职资格的认定方法由公司人力资源部拟订报总经理办公会审议通过后执行。 四职等内薪级晋升对象和时间确实定。 1、个人年度绩效被评为优秀档次的，从考核年度次年的四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间缺乏十二个月的，从距上次调薪间隔时间达第十三个月的一日起晋升一级薪级。 2、个人年度绩效连续两年被评为合格的，从该考核年度的次年四月一日起晋升一级薪级，但距上次调薪间隔时间缺乏二十四个月的，从距上次调整间隔时间达其次十五个月的一日起晋升一级薪级。 五职等薪级同时晋升对象和时间确实定 按公司任职认定方法规定获得资格的，按前款规定晋升职等薪级，未获得资格的不予办理调薪，特殊状况需调级的报公司总经理办公会确定。 六职等薪级的下降 个人年度绩效被评为不合格的，从考核年度的次年的四月一日起下降一级薪级，或转为试用或调整职位或按规定解除劳动合同。下降的薪级属下一职等薪级，以后薪级晋升遇升职等，仍需按职等晋升规定办理。 七职等薪级晋升与下降的申报审批流程 1、公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程： 由子公司填制员工异动审批表，经工作部门、办公室负责人审核晋级、降级条件，同意签字后报公司负责人批准。 2、公司员工职等薪级晋升与下降的申报审批流程： 由公司人力资源部填制员工异动审批表，经工作部门，人力资源部门及其分管领导审核晋级与降级条件，同意签字后报总裁批准。 三、职位、职等、薪级调整审核审批内容与权限： 员工异动审批表中设定的员工职位、职等、薪级异动调整审核审批内容权限如下： 一异动员工拟任之新职位应在经公司人力资源部批准的年度人力资源预算支配，或临时批准的职位编制增减支配，职位编号等范围内。 二异动员工应具备岗位说明书中设定的任职资格、条件。 三职等薪级晋升、下降应符合本条设定的条件，薪资应符合公司公布并在实施中的基准工资标准。 四、职位、职等、薪级调整申报审批规范 一填制员工异动审批表应字迹规范、清楚，选择异动类别精确，与异动有关信息填写不漏项，要真实，无论何种异动均应填报个人绩效状况。 二审批内容权限按前款规定。 三公司办公室应填制本公司员工转正、调动、晋升、降级汇总月报表，于每月五日报送公司人力资源部。第八章薪酬预算管理 第四十五条：薪酬预算责任 薪酬预算的责任人为人力资源主管部门的有关专员和部门负责人。公司办公室负责编制本公司的薪酬预算，公司人力资源部负责指导、审核、汇总公司的薪酬预算，编制公司的薪酬预算。 第四十六条：薪酬预算的主要内容 薪酬预算是人力资源支配和财务预算中的一项重要内容，主要包括：工资、奖金、福利、社保费的预算支配。 第四十七条：薪酬预算的主要根据 薪酬预算主要根据有年度经营的KPI指标、公司组织架构的设置和职位编制，员工素养与工资水平、社保缴费基数等。第四十八条：薪酬预算的基本方法 确定薪酬预算内容及其主要根据的相关数据资料，分项编制汇总。第十五条第四十九条：薪酬预算的限制 薪酬预算限制可以运用产值营业额工资费用率变量限制方法，对非提成工资人员的薪酬也可以用定量限制方法，根据公司的具体状况，可以同时选择两种方法，分块限制。具体方法在制定经营责任书的KPI指标时确定。 薪酬预算限制应与公司进展战略目标、公司绩效和个人绩效考核管理紧密结合。第九章薪酬支付 第五十条：薪酬支付方式 一、工资、奖金用现金支付，由公司统一在银行办理员工个人工资帐户、卡，在支付日将实发薪资转入员工个人工资帐户、卡。 二、福利礼金、礼品的付给可以用现金或实物。第五十一条：工资核算 一、日基础工资=月基础工资÷30 二、小时基础工资=日基础工资÷8 三、加班工资 公司按排员工在工作日延长工作时间的加班，在公休日周休息日以下同加班，应首先支配其补休，不能补休的和在法定节假日加班的，应按以下标准和公司考勤管理制度规定审批程序发给加班费： 1、延长工作日工作时间的加班加点，加班工资=小时基础工资×加班小时数； 2、公休日的加班工资=日基础工资×加班天数×2； 3、法定节假日的加班工资=日基础工资×加班天数×3。 四、考勤扣款 一、缺勤扣款：按公司考勤管理制度规定需扣款的缺勤，扣款额=日基础工资×缺勤天数。 二、迟到早退扣款：按集团公司考勤管理制度规定的扣款标准扣款。 五、统一运用公司制定的工资发放表和工资发放汇总表。 六、填制工资发放表和工资发放汇总表说明 1、应发款项=基础月薪+基础提成工资+应发绩效工资+福利现金支付部分+岗位津贴+加班费+路救补帖+其他应付款； 2、个人所得税计税额=应发款项-未足月扣款-考勤扣款-社保费； 3、个人所得税，按计税额和相关税率计算。 4、应扣款项=未足月扣款+考勤扣款+社保费+个人所得税+其他扣款； 5、实发金额=应发款项合计应发-应扣合计。第五十二条：离职员工薪酬支付 一、劳动合同期满，公司或员工不续签劳动合同或员工因公司有劳动合同法第三十八条所列情形之一而解除与公司签订的劳动合同离职的，离职员工在离职前按公司离职管理制度办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提、支付： 一月薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资包括基础提成工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在离职日一次付清。 2、年度绩效奖和超额利润提成奖：在年终后离职的，按公司当年计奖方法计发；年中离职的不计发。 二、劳动合同期内，员工因自己的缘由要求离职，转正员工提前三十天向公司递交了书面通知，或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按公司离职管理制度办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付： 一月薪制员工： 1、离职月工作日的基础工资按日计算，绩效工资仍按正常月度工作绩效考核分计算，离职日后的缺勤按事假处理。基础工资和绩效工资在公司员工薪酬支付日付清。 2、年度绩效奖和超额利润提成奖： 年终后离职的，按公司当年的计奖方法计发，年中离职的不计发。 其次篇：如何设计薪酬、绩效制度 如何设计薪酬、绩效制度 首先谈谈我对这块的整体看法： 第一，没有确定最优的薪酬制度；每个企业都有自己的薪酬绩效制度，横纵向对比不难觉察，各类企业薪酬绩效制度思路大同小异，但具体设计上却千差万别，个人感觉没有确定最优的薪酬制度，薪酬设计核心是要符合公司战略进展需要、将公司对人力资源的导向明确。如：合理区分岗位差距、向哪类人员倾斜、重点激励哪类人员等； 其次，不应当是一成不变的制度；企业进展阶段、经营状况因时而异，薪酬绩效制度适时的转变能协作公司进展战略、更好的服务公司经营服务。所以有的时候一个优秀的企业家会适时的主动变更薪酬绩效制度，简洁的说也是为了变更而变更，但目的也是为了变更公司现状。 下面将薪酬绩效设计思路进行简洁概括： 薪酬制度 设计理念：当下人力资源设计的理念大体有共同的认可，常见的是为岗位、为实力、为业绩，这个理念感觉公司也是认可的，但是有些微小环节设计会没有坚持这一理念见下文； 薪酬结构：通常为了表达为业绩负薪，会将绩效工资与岗位工资区分开，将月度绩效和绩效再做区分，现公司设计为岗位工资=基本工资+月度绩效，这种方法不是说不行以，只是总体感觉没有将设计理念更清楚的传达； 岗位工资：岗位工资中含月度绩效，结合绩效考核方法，月度绩效总分为100，系数区间为100%-50%，假如整体薪酬水平不是很高的状况下，可以理解为绩效表达的是负激励，即绝大多数人无法得总分，意味着绝大多数人岗位工资达不到相应标准，这不能到达真正设计绩效工资的目的。当然假如薪酬水平定位较高的状况下，这种方法可行，即以较高的目标薪酬激励大家去实现； 年功工资：年功工资按现行的应当可以，但是可以说明下，由于企业性质不同的缘由，年功工资在市场化企业中占比应相对较低，我们现行的提法一般是：认可企业对员工的历史奉献，可以设计年功工资，但是年功工资只是补充，核心是为岗位、实力、业绩付薪，此3项卓越者不太留意年功，年功过高的导向会成为熬资格、混年限； 绩效：这一项应当和工资总额确定机制紧密相关，估计你们工资总额确定机制会说明的，一是对下属单位的总额激励，一是总体上的总额可控；单纯的按制度执行估计总额会不够，具体支配方案这块没有写的很清楚，感觉这块是可以优化的； 我们通常在评估一个薪酬制度的时候会看他们的“5性，即薪酬竞争性、内部公允性、薪酬激励性、薪酬规范性、本钱可控性。 薪酬竞争性通过市场对标确定工资水平凹凸，一般主见同业绩同薪酬考虑行业、地区等多因素； 内部公允性通过岗位价值评估合理区分岗位价值，强调该高的高，该低的低，向关键岗位、骨干人员倾斜，合理拉开收入支配差距； 薪酬激励性一般考虑两个维度，一是通过固浮比的切分，将绩效工资的比重更加市场化；二是设计差异化的薪酬模式、激励模式，如对营销人员设计营销奖等；这里很多单位会确实工资总额的总量激励设计； 薪酬规范性主要侧重调薪机制；包括套档测算、新入体系等规范性； 本钱可控性主要是考虑在不突破工资总额的范围； 绩效制度 绩效立足于岗位的工作职责，和薪酬形成约束机制，通常状况下绩效考核抓住3点总体上看就是相对有效的：绩效指标、强制分布、绩效应用。具体来看： 考核周期：部门为季度考核、员工为月度、，从挂钩实行方式看，员工月度和部门季度考核挂钩，刚好性上值得商榷。建议可以统一； 考核模式：部门360，员工上级评定这个模式没问题，有的员工也会加上互评、自评；但是部门的模式感觉可以借鉴22的接受汇报、现场评分的形式，这个相对高效、也有适当压力； 考核指标：指标核心就是要对业绩加上定量指标，现有制度相对模糊，这个可以参考22； 强制分布：没有强制分布的考核大多会流于形式，因为约束性缺乏，现行制度部门、员工月度缺失； 绩效应用：现行方式绩效基本无法得总分有负激励趋势，建议位于1上下浮动； 第三篇：个人绩效薪酬制度 个人绩效薪酬制度 通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后，了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在嘉奖个人的工作绩效，赐予员工差异化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度奇异光环的背后，这种制度的“双面刃效应也日渐显现，不少企业起先觉察实行这种制度或许得不偿失。主要缘由有以下方面： 1.有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业始终提倡的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求到达自己的最正确业绩，而忽视了作为整体的企业利益。 2.嘉奖指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关切上级所考核的那项指标，只关切符合奖赏条件、有利于自己酬劳提高的工作，而忽视其他有价值的但又与嘉奖性回报没有干脆关系的工作。 3.激励员工留意短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。 4.“员工的努力与取得的绩效二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以到达满足效果。 事实上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“学问型工作的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都特殊紧密，因此很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。 5.设计、变动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但简洁引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想劝服工作。而且，一些员工由于担忧新技术会带来业绩衡量标准的转变，可能会抵抗引进新技术的尝试。一些技术娴熟的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保存。这些明显都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。 6.可能不利于员工去获得更多的技能。员工可能会担忧学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的削减。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，简洁造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。 7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不留意设备的保养和维护、滥用设备，或者是奢侈生产资源来达成个人的绩效。 8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益干脆相关，而其本身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因此在设计和执行过程中简洁产生冲突与争吵，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。 9.从根本上说，对个人绩效薪酬制度的指责事实上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准;实行科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中，事实上前两方面都是绩效考评工作，后一项才能脆与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与精确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。 威廉.m.默瑟询问公司 的一项实证调查探讨也说明：在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大变更。但是，其中有47%的企业说它们的雇员觉察这种制度既不公允也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与挖苦。 事实上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、实力和动机当然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因此，当问题产生时，更有效的方法是首先将留意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人。我们应当问“过程为什么会产生这个问题呢?不要再奢侈时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去变更现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。 在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必需与组织的战略目标及其文化和价值观保持一样，与企业的中长期利益相一样，并且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济性薪酬，也要重视工作本身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬的思想。这样，通过转换视角，关注系统，强调整体优化，必将变更管理者的生活，变更整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作主动性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。 本章链接： 第四篇：医院岗位绩效薪酬制度9. 医院岗位绩效薪酬制度 一、理论构架： 1、个人人力资本工资：通过人力资本的评价确立 2、岗位工资：通过岗位评价确立 根据不同岗位的责任、技术劳动的困难和担当风险的程度、工作量的大小等不怜悯况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入支配因素确定岗位工资，按岗定酬。 3、绩效工资：通过绩效考核确定 客观指标体系：医疗任务、教学任务、科研任务、管理任务、经营任务 主观指标体系：个人业绩、实力、品德、看法 4、医院效益工资：通过全院的经济效益计算确定。 二、院长薪酬制度 由于院长这一职位的特殊性，其工作的困难性和多样化，在确定 薪酬时很难以完成任务或工作质量状况的方式来描述。所以，在实际实施中，院长的薪酬可实行年薪制可通过基本薪酬、院长津贴、短期嘉奖或奖金、效益分成以及赐予股权等多种组合形式支付。 三、管理人员薪酬制度 管理人员薪酬一般由基本薪酬、津贴和业绩薪酬组成。对 于中高层管理岗位，接受年薪制也是切实可行的。 四、医护人员薪酬结构 技术等级薪酬主要以技术职称、履职年限和工龄为根据 责任薪酬主要以担当的责任和风险为根据，需配套的评价指标量化考核业绩薪酬主要综合考虑工作量的大小、工作效率与质量、经济效益 补助薪酬比方担当科研项目、施行重大医疗技术项目 特殊薪酬经严格考核、群众评议对特殊人才支付等。 第五篇：国外媒体绩效及薪酬制度 在国外，新闻绩效考核制度相对模糊，很多国外媒体人士对于我国新闻绩效考核的做法甚是惊异。但也不能一概而论，有一些媒体就接受了这一制度，或者相近似的制度和方法。了解媒体如何评价记者和编辑的工作、评价结果与薪酬有怎样的联系等问题，有助于我国媒体比照现存制度，反观自身存在的问题，改善内部管理制度。 绩效考核的具体操作方法 英国报业的市场化程度很高，但它不并像中国报纸普遍实行为记者打分的考核体系。不过也有例外，像每日镜报、考文垂晚电讯及卫报等就实行了绩效考核。1999年由三一集团和镜报集团兼并而成的英国最大的报纸出版商三一镜报集团，是英国为数不多的对记者有一套评估体系的报业公司。整个集团公司都接受这个评估体系。考文垂晚电讯报是三一镜报集团下的一份子报，它是一份小城晚报。考文垂晚电讯报的考评，每半年实行一次。它有特地的考评表格，由三一镜报集团统一制作，与我们国内各单位的考评表差不多。内容包括自我总结、成果及缺乏、下一步努力方向、与领导的谈话内容等。个人也有评级，分成优秀、良好、合格和不合格四个等级。考评时，部门主编挨个与员工谈话，探讨该员工在这段时期内的表现，和下一阶段的支配。有一个很具体的考评表格。考评的重点主要放在如何提高工作，怎样设定目标以及将来要如何做。 假如让考文垂晚电讯报的主编给报社编辑写鉴定，他会指出此人的长项和弱项，如他擅长版面设计，或是个特殊好的文字编辑，但他在管理上还有些力不从心，沟通技巧上还有待加强。因此，他下半年的目标可能就是努力提高这些方面的技巧，并建议他去进修一门这方面的课程，或者也可以教他一些这方面的学问，告知他什么需要提高，怎样才能提高，给他设定目标。到下次考评的时候，还是那张表格，比照过去的半年，对他这半年的工作表现进行回顾。然后或许会告知他，他进修了那门课程，因此如今在沟通方面进步了，那么接下来他还有什么需要提高的呢？两人共同设定将来的目标。 美国的报社一般都没有规定记者固定的发稿定额，也不计算记者的发稿量。有的记者写的多，有的记者写的少，各人的实力和技术不同。不用发稿量来衡量记者是否称职，记者只是负责自己分工的领域。有时，主编也会批阅那些很重要的稿件。记者的工作表现，有很多反馈的渠道。通过与其他记者的比较，个人收入就会受到影响。作为一个记者，必需将你的觉察告知给编辑，你要关注哪些事情已经发生，哪些新闻还在进展之中。而主编也会问你这些状况。假如你出去跑了一圈，却一无所获，没有得到新闻，或者，在你分工的领域，别的新闻媒体报道的新闻你却没有报道，出现漏稿，就会被认为干得不好。主编就会找他谈话，然后再召集编辑们协商对策。这可能会影响到记者的收入。纽约时报记者温特说 ：“纽约时报从来没有什么考核记者的方法，我也从未听说过美国的其他报纸有。在纽约时报，一周发稿两篇算是很正常的，假如长时间没有稿件见报，记者自己就会有压力，上司也会问起最近在干些什么，是否要解聘该职员，最终由执行总编确定。不过解聘记者的事很少发生。记者假如有问题，一般会主动辞职。媒体要解聘一个经理比较简洁，因为经理干脆受