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2023年员工绩效考核流程及管理制度5篇（精选） 绩效管理制度不仅包含评估、考核制度,还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容，下面是由我给大家带来的员工绩效考核流程及管理制度5篇，让我们一起来看看! 员工绩效考核流程及管理制度篇1 一、考核原则 1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公允客观。 3、考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2。销售人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 其中：当月行为表现合格者为0。6分以上，行为表现良好者为0。8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1。2分。 如当月有触犯国家法律法规、严峻违反公司规定、发生工作事故、发生工作严峻失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 1、考核项目考核指标权重评价标准评分 工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷安排完成销售额×100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分 销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 新客户开发15%每新增一个客户，加2分 定性指标市场信息收集5%1。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 报告提交5%1。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分 工作实力分析推断实力5%1分：较弱，不能刚好的做出正确的分析与推断 2分：一般，能对问题进行简洁的分析和推断 3分：较强，能对困难的问题进行分析和推断，但不能敏捷的运用到实际工作中 4分：强，能快速的对客观环境做出较为正确的推断，并能敏捷运用到实际工作中取得较好的销售业绩 沟通实力5%1分：能较清楚的表达自己的思想和想法 2分：有肯定的劝服实力 3分：能有效地化解冲突 4分：能敏捷运用多种谈话技巧和他人进行沟通 敏捷应变实力5%应对客观环境的改变，能敏捷的实行相应的措施 工作看法员工出勤率2%1。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内) 4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违反一次，扣2分 责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作看法极不仔细 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动担当公司内部额外的工作 服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 四、考核方法 1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。 4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80140%。 5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1、业绩考核：按考核标准由财务部依据当月公司营业收入状况统一执行。 2、行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果 1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应相互打听。 3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司确定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 员工绩效考核流程及管理制度篇2 人事考核的意义，是为了把握并评定员工的实力。详细来说，就是运用考核表，根据规定的考核项目，对员工担当职务所必需具备的实力，以及职务工作完成状况，做出评定。同时，也能使员工通过四周同事对自己的评价，更清晰地相识自己，能够更好地进行自我完善。 现在很多公司所实行的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。一般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的不足： 1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。 2、只对员工的某些方面打分，这在很多状况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法，多依靠于员工主管对这个员工一贯的看法。 3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道自己哪些方面须要发扬，哪些方面须要改进? 4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。 针对考核方法中的这些不足，我们可以设计一种新型的考核方式。 一、考评人的范围。 新型考核方式的主要目的在于使员工能够更清晰地看清自己。我们每一个人都很简单看到别人身上的问题，而对自己的却视而不见。从这个观点来看，每一个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所以，在考核中，不应只由员工上级一个人对员工进行评价，而应将范围扩大。只要是在工作中同这个员工发生干脆关系的，都可以对该员工进行评价。或许这个范围又太大，在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最常常发生工作关系的人列出来(一般不超过十人)，然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。 二、考核表的设计。 新型考核的主要目的是使员工能更清晰地相识自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支持同事，使公司内部相互信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核项目： 1、工作成果， 2、是否负责， 3、遵守诺言， 4、沟通实力， 5、接受挑战。 不同职位所要求的素养及实力不同，自然应当运用不同的考核表。人力资源部应针对员工的职位，选择或设计不同的项目来设计不同的考核表。举一个简洁的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工，基本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的阅历、亲和力和包涵性，财务人员肯定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，策划人员须要创意，技术人员要有缜密的思维实力。 填表人在填写各项目时，肯定要举出事实的例子来说明自己的看法。假如对某些项目不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不行接受的。举例子的好处是可以使人们仔细地去对待每一个项目，在很大程度上消退由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。 三、公布考评结果。 人事部将依据与被评者有关的全部考核表，做一个综合评定，经总经理审核后，结果将公布在公司内部网上(第一次做时，也可以只发给个人)。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道详细哪个人对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的看法，偏见会大大消退。 以上考核对员工不做打分，也不干脆同奖惩、升降职等联系起来。事实上，现在很多公司的考核也没有同薪酬联系起来。即使是联系在一起的，比如说笔者以前曾服务过的一家公司，每月都要做考核，考核的分数同浮动工资挂钩。但是在实际执行过程中，大多数员工对此特别反感，员工只是将考核当成了一项例行工作来做，很多人将当月的考核表复印下来，下月照抄。这样的考核，其负面影响要大于正面的效果，还不如不做。 新考核方式的好处是自不待言的。 1、由多人来对一个人考核，增加了客观性，也更公允。被考核的员工能够从结果中更清晰地知道同事是如何看待自己的，他会更仔细地对待考核结果中的不足之处。 2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，增加了考核的合理性。 3、增加了考核的透亮度。或许一起先员工不简单接受，这须要在考核前多做一些打算工作。而一旦实行，必定会大大加强员工间的信任程度，增加团队的凝合力。 4、能够很自然地同奖惩制度联系在一起。对员工升职、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。员工看到自己的考核结果，会更仔细地对待结果，并相应地改善自己的行为。 员工绩效考核流程及管理制度篇3 一、绩效考核总则 为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的主动性，提高工作效率为动身点，且便于考核，制定此绩考核方案 工资=基本工资+岗位工资_部门绩效考核系数+年终嘉奖(盈亏嘉奖和特殊贡献奖) 部门考核系数以公司总产量为根本，依据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际状况确定此考核系数。 岗位工资：依据岗位工资制定方法，结合公司实际状况确定。(暂定2000) 岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。(暂定1200，800) 二、主要工作完成安排 1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。月(以整个工程为考核对象图纸计算报表为依据) 2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)1.5万方/人。月(以签字或盖章结算单为依据) 原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止; 原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方缘由。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找缘由，或指定其他人员。(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献(扭亏为盈)的个人赐予特殊贡献奖) 目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人;公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。人 例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。 三、绩效考核实施细则 1、工资浮动比较大 (1)月绩效差额幅度大：是由于每个月须要结算的.数量随季节改变冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而改变，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大; (2)各结算员的绩效差额幅度大，由于安排的任务不同可能导致工资差距大。可依据调度供应的下月产量计算调整结算任务安排方式及比例，避开幅度差过大。 2、图纸计算量考核 (1)图纸计算考核(精确性)，可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实状况，或存在作弊可能。对于有意计算错误且证据确凿，赐予惩处，降低6个月图纸计算月岗位工资100元(并作为岗位工资考核的依据之一);对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除;若导致出现亏方，按有意计算错误降低100月岗位工资6个月，(并作为岗位工资考核的依据之一)。 (2)图纸结算改为小票结算，应依据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。 (3)图纸考核对象(单位)，图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量(或合同规定范围全部砼量)作为考核对象，既必需全部计算完一个工程全部混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比较大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。 (4)图纸计算范围，按合同约定计算，无合同或合同无约定或约定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。(原则上只计算主体结构，二次结构另行考虑) (5)图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐藏工程。对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前的隐藏工程的不能刚好对比造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝土量刚好计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方缘由。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。 (6)图纸计算考核表：(表一)图纸计算汇总表格式，(表二)图纸计算表 3、结算量的考核 (1)结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。 (2)按小票结算时间，应根据合同及业务要求以不影响回款时间刚好办理结算。若因结算员缘由不能按时结算的，造成不能刚好回款的，降低当月结算月岗位工资50元(并作为岗位工资考核的依据之一) (3)按小票结算已出(已考核)结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量(当月或次月)，改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关责任人。 4、公司总产量目标 公司总产量目标见公司文件。 5、图纸工程量目标 图纸工程量目标由结算部长依据上年结算方式状况及依据市场状况预料应当能达到的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。 员工绩效考核流程及管理制度篇4 一、考核目的及原则 (一)目的 1、刚好、合理、有效地评价员工2023年全年的工作业绩和素养实力，进一步统一思想，坚决信念，加快有效发展，年终绩效考核方案。 2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 3、促进管理者与员工之间的沟通与沟通，形成主动参加、上下沟通的企业文化，增加企业的凝合力。 4、为员工奖金评定、职位调整、培训支配及个人职业生涯规划等供应科学依据。 (二)考核原则 业绩导向原则、公允公正公开原则、沟通改进原则。 二、考核范围 本年终考核对象为试用期满的全部在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用(见习)期的新员工不参加本次考核。 三、考核组织 (一)公司成立年终绩效考核办公室： 办公室主任： 办公室副主任： 成员： 绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担当，办公室的详细工作由人力资源部负责。 (二)年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。 (三)各部门应成立绩效考核小组，根据文件的规定，刚好部署并开展考核工作，在时限要求之内完成2023年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。 四、考核方式 (一)考核要素 1、部门领导考核 20_年部门领导(含经理、副经理、助理)年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。 部门绩效(占权重40%)：取2023年112月份各部门每月绩效考核得分的平均分。 领导班子评议(占权重40%)： (1)部门正职(含主持工作副职)：由领导班子成员对各位干部分别就工作看法及责任心、专业实力、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%。 民主评议(占权重20%)：由干部之间、员工对干部的工作看法及责任心、专业实力、团队建设及培育下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。 附加项： a)干部问责考核，主要对管理人员在经营管理活动和内控方面对公司持续健康和有效发展造成影响和损失的行为进行问责，以及对主管工作出现重大责任事故的行为进行问责，由公司领导班子评议，扣分上限为5分。 b)主要对管理人员在全年工作中作出了特别贡献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创新取得了成果创建了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。 (2)部门副职、部门经理助理： 部门绩效(占权重40%)：同前 领导班子评议(占权重25%)：同前 部门正职(含主持工作副职)评议(占权重15%)：评议内容为工作看法及责任心、专业实力、工作效果、改进创新、团队建设及培育下属、协作协作、全局观等进行评价。 民主评议(占权重20%)：同前 2、员工考核 20_年员工年终综合绩效考核要素分为结果、实力和看法三部分。 结果(占权重70%)：指员工的实际工作成果，主要考核员工工作安排及目标完成状况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成果。 实力(占权重20%)：指员工个人的素养和基本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员工的学问、技能、安排管理实力、独立完成工作的实力以及全局观和价值观等方面的实力与本岗位任职要求的匹配度。 看法(占权重10%)：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作主动主动、仔细负责、诚恳守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的状况等。 (二)考核等级评定 考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为基本合格，D等为不合格。各等级比例如下： 1、部门领导： 部门领导考核结果评定等级的比例分布 A、B、C、D 20%、60%、20% 等级评定说明： (1)A20%：即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定为A。 (2)A+B80%：即排序在前，比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。 (3)C+D20%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于20%。 (4)四个等级的详细比例根据前述原则由考核主体依据考核须要调整确定。 2、员工： 以部门为单位，对员工考核成果进行排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D，员工考核结果评定等级的比例分布详细见下表： (1)先进集体赐予A、B等级各提高5%的比例， 先进部门员工考核结果评定等级的比例分布 A、B、C、D 20%、55%、25% 等级评定说明同上。 (2)其他部门： 员工考核结果评定等级的比例分布 A、B、C、D 15%、50%、35% 等级评定说明同上。 五、员工考核程序(部门领导的考核由人力资源部开展) (一)自评 由被考核者根据预先设定的绩效安排、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成状况进行总结、检查和评估。主要从工作业绩和素养实力两个方面进行自我评价，并提交给干脆主管领导。 (二)部门考核 1、实行逐级考核。各级被考核者都由其干脆主管领导对其进行绩效考核，参考员工自评状况，根据年终考核的三个要素对员工进行考核评价，并根据计算公式计算出员工2023年终综合绩效考核成果。 2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进行集体审议。 3、部门负责人最终校正(有权对员工的考核结果进行调整)、确认员工绩效考核结果，并签字。 (三)上报考核结果 各部门将公司2023年终绩效考核汇总表于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。 六、考核的纪律要求 (一)各级管理人员和考核人员应本着公允公正、对员工负责的原则，对被考核者进行客观仔细考核，严禁利用职权徇x舞弊，打击报复。 (二)各级管理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通欺瞒，一经查实，予以肃穆处理。 (三)年终考核中凡须要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。 七、考核结果反馈与申诉 考核结果由被考核者的干脆上级向被考核者沟通反馈，确定成果，指出不足，并共同制订改进看法。员工对考核结果有异议时，可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉看法，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。 八、考核结果的运用 考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。 对于考核为D的员工，部门负责人对其进行诫免谈话，针对其工作中的不足进行分析，提出绩效改进安排，并填写绩效考核D类员工绩效改进安排书报到人力资源部，人力资源部将依据改进安排书进行后续绩效跟踪。 九、相关问题的说明 (一)调岗员工根据所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核看法，对员工进行整体评价并参与现所在部门的考核排序。 (二)考核期内休产假和长病假(不包括事假)时间在3个月及以上的人员，需参加绩效考核，但不参加排序和等级评定。 员工绩效考核流程及管理制度篇5 考核目的为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，供应员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增加绩效管理和绩效改进。不妨看看年终绩效考核方案。 一、考核原则 1、以绩效为导向的原则。 2、公允、公正、公开的原则。 3、考核、考评相结合的原则。 4、实事求是、改进提高的原则。 二、考核对象 1、部门总经理、总经理助理。 2、机关全体员工。 3、项目部生产经理以上领导。 4、项目部全体员工。 三、考核机构 1、公司董事长、总经理是年终绩效考核总领导。 (1)负责批准年终绩效考核实施方案。 (2)监督和检查年终绩效考核过程。 (3)确定年终绩效考核结果。 2、行政管理部是年终绩效考核组织部门。 (1)制定年终绩效考核实施方案。 (2)组织指导各部门实施年终绩效考核。 (3)汇总年终绩效考核结果等工作。 3、各部门总经理及项目经理是本部门年终绩效考核第一责任人。 (1)组织领导本部门年终绩效考核全面工作。 (2)成立由23人组成的考核小组，负责与部门内部全体员工进行面谈，并照实填写年终绩效考核评价表，汇总后转交行政管理部。 (3)组织召开本部门年终工作总结会议。 四、考核等级分布考核结果汇总后确定B+BC+ 考核分数 90分以上 7089分 6069分 60分以下 考核等级 A、B、C、D 权重比例 10%、40%、40%、10% 1、考核分数8589分的，考核等级确定为B+，B+不超过本部门员工20%。 2、考核分数7579分的，考核等级确定为C+，C+不超过本部门员工20%。 3、员工有下列行为之一的。其考核等级不得评为A级 (1)无故旷工或每月迟到2次以上或早退的。 (2)请婚、丧、病、事假超过15天的。 (3)给公司造成经济损失、不良影响的。 (4)个人收受好处，有意损害公司利益的。 (5)其他违反公司规章制度的。 4、各部门评定考核等级不得超出上述比例，超出上述比例应重评。特别状况超出上述比例，必需说明充分理由。 5、领导并组织好年终绩效考核工作，作为考核被考核人的重要政绩之一。 员工绩效考核流程及管理制度本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第21页 共21页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页