XX年招标师考试《管理与采购》考前指导.pdf

XX 年招标师考试管理与采购考前指导(8)招标采购的人力资源计划 P54 1)人力资源计划的编制根据。包含：招标采购工作分解(WBS)。招标工作分解结构明确了招标采购实施各阶段工作所需资源的基本情况，是人力资源计划的重要根据。招标采购工作进度计划。这是制定人力资源计划的基础，每项招标工作何时需要多少人通过招标工作的进度能够明显看出。历史信息。历史信息记录了先前类似招标工作使用资源的需求情况。人力资源安排描述。2)招标采购人力资源计划示例。见表 28、表 29。表 28 x x 工程招标人力资源需求 P54 招标工作 项目经理 工程技术人员 造价工程师 招标人员 辅助人员 小计 人 数 人 天数 人 数 人 天数 人 数 人 天数 人 数 人 天数 人 数 人 天数 人 数 人 天数 1.工程设计 1 10 3 12 2 20 1 20 1 20 8 82 2.地质勘探 1 10 1 4 1 3 1 15 1 5 5 37 3.工程监理 1 10 1 5 2 10 1 10 1 10 6 45 4.工程造价 1 10 2 6 2 10 1 12 1 12 7 50 5.建安工程 1 60 3 15 4 80 2 130 1 65 11 350 6.设备 1 20 6 30 3 15 2 50 2 60 14 173 7.材料 1 20 2 10 3 15 2 40 1 20 9 105 合计(人天数)140 82 153 277 192 844 表 2-9 x x 厂迁建项目施工招标工作的人力资源计划 P54 工作阶段及内容 人力资源需求量(天)项目经理 工程技术人员 造价工程师 招标人员 资料员 备注 1 签订委托代理合同 5 55 5 5 2 收集资料 10 3 15 10 10 3 需求分析 5 3 10 25 10 4 编制招标计划 5 3 15 5 5 编制招标文件 3 3 5 20 6 编制标底或者限价 3 3 20 20 10 7 招标文件报审 1 10 8 招标公告 3 3 3 9 发售标书 3 3 3 10 组织踏勘现场 2 2 2 11 澄清与修正 2 5 2 2 12 答疑、标前会 2 5 2 2 13 开标、定标 3 3 3 14 合同谈判 5 3 5 5 5 15 招标备案 5 5 5 16 投标与履约保证金 3 5 小 计 60 15 80 130 65 3)招标采购人力资源负荷图。根据表 2-9x x 厂迁建项目施工招标工作的人力资源计划数据，作出项目招标工作的人力资源负荷图，如图 2-6 所示。图 26 x x 厂房工程施工招标人力资源负荷图 P55 1)招标采购费用的估计。招标工作费用估计指的是预估完成招标采购所需资源(人力、材料、设备等)费用的近似值。当招标采购在一定的约束条件下实施时，价格的估计是一项重要的工作，招标采购费用估计应该与招标工作质量的结果相联系。2)招标采购工作费用估计的要紧根据。包含：工作分解结构(WBS)。资源需求计划。资源价格。工作的连续时间。历史信息。包含项目文件、可共用的项目费用估计数据库等。3)招标采购费用估计示例。x x 工程招标合同收入与发售标书收入计划表，如表 2-10 所示。表 2-10 x x 工程招标工作的收入计划表 P56 招标工作 合同收入金额 招标文件 合计 备注 数量 单价 小计 1.工程设计 35000 5 200 1000 36000 2.地质勘探 30000 6 20 1200 31200 3.工程监理 30000 12 200 2400 32400 4.工程造价 30000 10 200 2000 32000 5.建安工程招标 480000 60 800 48000 528000 6.设备招标 25 200 5000 5000 7.材料招标 30 300 9000 9000 小计 605000 68600 总计 673600 x x 工程招标工作的成本费用计划表，如表 2-11 所示。表 2-11 x x 工程招标工作的成本费用计划表 P56 类别 分类别 数量(人天)单价(元天)小计(元)备注 一、人力资源 项目经理 140 500 70000 工资小计：234500 元 工程技术人员 82 350 28700 造价工程师 153 400 61200 招标人员 277 200 55400 辅助人员 192 100 19200 二、社保福利费 93800 按工资的 40%三、专家评标 50 500 25000 四、办公费用 差旅费 5000 办公费合计：44800 元 汽车费用 20000 开标室租赁费 15000 标书制作费 4800 五、管理费用 55860(工资+办公)x20%六、税金 60000 按合同的 10%七、总成本 513960 八、合同收入 合同 605000 673600 元 标书发售 68600 九、利润 利润二总收入总成本 利润率二利润收入 159640 利润率 23.7%人力资源成本费用曲线示例：A.人力资源工作成本负荷图。根据表 2-11 绘制的人力资源工作成本负荷曲线，如图 2-7 所示。图 2-7 x x 厂房工程施工招标的人力资源成本负荷曲线 P57 B.费用成本类别构成曲线。根据表 2-11 绘制的资源成本类别负荷曲线，如图 2-8 所示。图 2-8x x 厂房工程施工招标的资源成本类别负荷曲线 P57(10)招标采购工作先后关系的确定 P58 1)工作先后关系的概念。招标采购各工作的执行安排需遵守工作之间先后制约关系的限制，从而决定了工作的安排次序。任何工作的执行务必依靠于一定工作的完成，即它的执行务必在某些工作完成之后，这就是工作的先后依靠关系。工作先后依靠关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系，如设计与生产的关系。另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。通常而言，工作先后关系的确定首先应分析确定工作本身存在的逻辑关系，在逻辑关系确定的基础上，再加以充分分析以确定各工作之间的组织关系。2)招标工作排序的要紧内容。包含：项目招标工作列表。这是招标工作排序确定的基础。项目的特性。项目的特性通常会影响到招标工作排序的确定，在招标工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。工作逻辑关系的确定。这是招标工作排序确定的基础。由于工作逻辑关系是招标工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，通常要紧依靠于技术方面的限制，因此确定起来较为容易，通常由招标人员与技术人员之间交流就能够完成。组织关系的确定。招标工作组织关系的确定通常比较复杂，通常取决于招标人员的知识与经验。组织关系的确定关于招标项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定。外部工作通常会对招标工作存在一定的影响，因此在制定招标工作计划的过程中也需要考虑到外部工作对招标工作的一些制约及影响，这样才能充分把握招标采购的进展。招标实施过程中的限制与假设。为了制定良好的招标计划，务必考虑招标实施过程中可能受到的各类限制，同时还应考虑招标计划制定所依靠的假设条件。时间、里程碑、人力、财力 (11)招标采购项目的进度计划制定 P58 1)制定招标进度计划的根据。包含：项目采购时间要求。项目采购的特点。项目采购的技术经济条件。招标采购各项工作的时间估计 限制与约束。由于竞争的存在、业主的要求或者者其他的条件限制，导致某些招标采购工作务必在某些时刻完成，这就存在所谓的强制日期或者时限。此外，招标过程中总会存在一些关键事件或者者一些里程碑事件，这些都是招标过程中所务必考虑的限制因素。2)招标进度计划。招标进度计划是表达招标采购工作中各项工作的开展顺序、开始与完成时间与相互衔接关系的计划。根据招标采购工作内容的分解，找出各构成要素工作的先后顺序，估计出各工作的连续时间之后，就能够安排招标采购工作的时间进度，如图 2-9 所示。P59 2.3.2 招标采购项目计划的实施与检查掌握 招标采购项目(工作)实施与检查是指按照招投标程序要求、招标采购工作的里程碑计划及进度计划安排，对招标采购工作的实际进展与表现进行比较，以发现存在的问题，从而为招标工作与项目管理的各类决策提供根据。其目的在于确定招标采购工作所处的真实状态，实现招标采购的目标。项目审查与评估并不仅限于事后分析。在招标采购工作最终完成之前，为了保证招标采购工作始终处于受控状态。在招标采购过程中的不一致阶段，对招标采购的进展过程的评估至少要进行若干次。为此，招标采购工作审查应该尽量做到能够充分地分析与考虑那些所有与项目有关的事实(或者数据)，全面、系统、客观地评价招标采购工作。(1)检查范围 P60 招标采购工作检查就是对招标工作的各个方面进行深入系统的核查。核查的内容包含招标采购工作的程序、招标采购工作进行过程中的各类记录、招标采购工作的预算与实际开支状况、招标采购工作的完成程度，等等。招标采购项目审查应包含下列部分内容：招标采购工作的现状。招标采购工作是否按预定计划完成了相应的内容？招标采购的项目未来趋势。招标采购项目的进展时间表是否进行了重大修改？假如有修改，应弄清修改的性质与修改对招标采购工作的影响。招标采购工作中里程碑事件的状况。那些可能直接影响到招标采购工作成败的里程碑事件的进展状况如何？是否正在按估计的时间表进行着？(2)检查内容 招标采购工作的全面计划(项目管理方案)；招标文件(表 2-12 为 xx 项目招标文件检查表)；招标采购工作进度；招标采购工作的人员构成；招标采购项目进行过程中面临的风险与不确定性的判别与操纵表2-13为XX工程招标采购项目操纵点设置表。表 2-14 为 xx 项目开标准备情况检查表。表 2-12xx 项目招标文件检查表 P60 序号 审查内容 审查要点 审查结果 1 封面 工程名称、文件编号、编制人与审核人、编制时间、业主与代理机构盖章 齐全 不齐全 2 前附表 质量要求、工期要求、招标范围、投标人资质等级要求、投标担保方式与金额、答疑时间、投标截止时间与地点、开标会时间与地点、履约担保方式 齐全 不齐全 3 招标范围 招标范围的界定、工作界面、工程性质 完整 不完整 4 合格的投标人 经资格审查合格的潜在投标人、资质要求明确 符合 不符合 5 招标日程安排 公告、投标文件发售、答疑、补疑、投标截止、开标等时间是否有错误 正确 不正确 6 投标文件的构成 投标函部分、商务部分、技术部分三部分构成的文件份数，格式，各具体包含内容，证明资料的原件的审查 齐全 不齐全 7 投标报价 报价方式、方式、费用计算、措施等的完整性 完整 不完整 8 投标文件的密封与标记 投标文件密封要求、技术标的编写及密封要求 符合 不符合 9 评标组织与评标 审查评标委员会的技术、经济专家构成是否合法数量要求 符合 不符合 10 定标原则 审查评标的商务部分、技术部分分值设置合理性，具体分值的构成 投标文件的符合性审查 合理 不合理 11 要紧合同条款 审查合同条款的质量等级、工期、合同价款构成、工程款支付方式、补充条款等 齐全 不齐全 表 2-13xx 工程招标采购项目操纵点设置表 P61 序号 操纵点 操纵内容 经办人(部门)完成 时限 审核人(部门)完成 时限 审批人 1 委托合同评审 1.委托内容 2.付款方式 3.赔偿责任 经营部 经营副总 法人代表 2 组织机构设立 任命项目经理，配备人员，专业涵行政部 行政总监 总经理 序号 操纵点 操纵内容 经办人(部门)完成 时限 审核人(部门)完成 时限 审批人 盖 3 资料收集 1.有关批文 2.市场信息(潜在投标人、价格、货源供应情况等)3.技术资料 资料员 项目经理 4 招标文件 公告、资格预审文件、招标文件、澄清与修改、备案、中标通知书 报建员 造价师 主办造价师 项目经理 5 标底或者限价编制 1.工程量 2.计价方式 3.暂定金约定 造价师 主办造价师 项目经理 6 预备会 1.答疑 2.标前会 3.会议纪要 报建员 项目经理 7 招标结果 1.中标通知书 2.未中标通知书 8 合同备案 1.资料 2.备案时间 9 保证金 收取与退还 财务部 项目经理 财务总监 表 2-14xx 项目开标准备情况检查表 P62 工程名称 土建联合厂房 xx 招代 2008-065 建设单位 xx 市客车总厂 项目负责人 招标单位 xx 项目管理公司 项目负责人 序号 检查项目 检查内容 检查结论 1 开标工作流程 开标时间计划、参加人员，并提早1 天书面交业主 落实 未落实 2 开标场地 提早到场，做好现场准备，座位安排，设备连接 落实 未落实 3 开标设施 电脑、标书、答疑、评标记分表格，落实 计算器等 未落实 4 投标单位名单 检查投标报名表、保证金收据 落实 未落实 5 开标人员名单 主持人、唱标人、记录人员 落实 未落实 6 评标专家名单 是否每位评标专家通知到位 落实 未落实 7 业主人员名单 按开标工作流程的反馈意见 落实 未落实 8 监督机构 是否通知到位 落实 未落实 9 主持人的发言稿 工程名称、时间、流程等 落实 未落实 第 3 章：工程建设项目管理 P64 工程建设项目是指那些在一定条件约束下开展的，以形成固定资产为目标的特殊项目，通常在一个总体设计或者初步设计范围内，由一个或者若干个有内在联系的单项工程所构成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。工程建设项目因投资规模较大、周期较长、功能策划与技术构成也很复杂，项目管理较为困难，因此是项目与项目管理的重要内容。采购管理是工程建设项目及管理的重要环节与任务，涉及工程项目的采购也是国际国内招投标服务的要紧适用领域。因此，作为招标师有必要对工程建设项目各方面的管理工作有更深一步的熟悉，并懂得与掌握本章有关内容。3.1 工程建设项目管理因素、模式及应用熟悉 3.1.1 工程建设项目生命周期 项目都具有明显、确定的周期性与阶段性，且有一定的规律能够遵循，但处于不一致行业与专业的不一致项目，它们的周期性与阶段性的表现又具有各自的特点，研究项目的周期性与阶段性并得出带有规律性的认识，对合理安排管理资源，有效推进并操纵项目的进程具有重大的意义。关于在项目管理学科应用领域中具有重要地位的工程建设项目而言，其生命周期的规律能够参考图3-1。图 3-1 工程建设项目生命周期 P65 由图 3-1 可见，工程建设项目生命周期可用两种常见的方式，即四阶段与三阶段表达方式予以表达。其中四阶段表达方式是将项目建议书及包含项目方案设计(工程方案)在内的项目可行性研究报告编制、审定、批复过程合一，作为项目的决策阶段，亦即第一阶段；将工程设计与编制预控计划作为独立的第二阶段，将工程采购与施工作为此后的第三阶段，而将处于保修期的项目使用阶段作为工程建设项目的最后亦即第四阶段。而三阶段表达方式则是将项目的决策阶段称之为项目前期管理阶段，将项目竣工后的保修期称之为项目后期管理阶段，而将项目的工程设计期与施工期合一称之为建造期或者建设期管理阶段，这样的两期合一与国际工程管理界习惯的定义与称谓也完全一致。与国际项目管理界就项目生命周期给出的定义相比，三阶段表达法中的“前期管理”阶段涵盖了前者的“开始”与“计划”两个阶段，“建设(造)期管理”正好等同于前者的“执行、操纵(细节设计与生产)”阶段，而“后期管理”则相当于后者的“结束”阶段。对工程建设项目生命周期的科学归纳与正确懂得是项目管理者进行项目管理的基础，也是正确实施项目招标采购的必要条件。工程建设项目生命周期与阶段构成的运行规则是客观规律，对必经的工作阶段不能省略，也不要轻易打破阶段性工作之间的逻辑关系，否则会带来项目的风险与缺失，项目管理者与项目招标采购工作的组织与参与者对此都应予以充分的重视。