安全管理论文浅析我国企业绩效管理存在的问题和改善措施.doc

此材料由网络搜集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。材料共分享，我们负责传递知识。平安治理论文浅析我国企业绩效治理存在的征询题和改善措施 摘要：近年来，随着外企的不断进入，我国企业面临的竞争压力越来越大。而现在的竞争是核心才能的竞争，我国企业要想在竞争中求得生存与开展，就必须不断提高企业的核心竞争力，必须掌握现代企业治理的理念与技能，向内部治理要绩效，通过治理提升本身的核心竞争力，提高组织绩效。绩效治理是人力资源治理的核心，是承接战略规划与其别人力资源治理职能之间联络的纽带，是企业实现治理有效性的重要手段，为企业带来持续的制度化竞争优势。然而企业在施行绩效治理的过程中出现了许多征询题，阻碍了企业的开展。主要是绩效治理的效果不明显甚至起反作用。本文从绩效治理的目的、考核方法等根本概念出发，细心分析绩效治理中存在的主要征询题，并对其进展深化剖析，随之提出实在可行的对策，以使企业在以后的治理中获得明显成效。关键词：绩效；绩效治理；目的；方法改革开放以来，我国企业治理水平和治理效率都得到了提高，以绩效治理为核心的治理方式纷纷得到了企业的注重，许多先进的治理思想和方法也融入到了企业，加之绩效治理的主旨是促进企业综合实力的加强与获利才能的提高，使企业更加认识到了绩效治理的重要性，促使了企业不断地对绩效治理进展探究，以提高本人的治理绩效。一、企业绩效治理概述（一）绩效、绩效治理及绩效考核的根本概念绩效是完成、执行的行为，完成某种任务或者到达某个目的，通常是有功能性或者有效性。绩效考核是企业通过对部门、员工或者所属单位与个体的投入产出情况进展调查、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。绩效治理是在拓展了绩效内涵并总结绩效评估缺乏的根底上提出来的，随着人力资源治理理论和实践的开展，绩效治理逐步被理解成为一个人力资源治理过程。三者的概念由小及大，需要特别好地把握三者之间的关系1。(二)绩效治理的目的绩效治理的主要目的是促进企业改善整体业绩，提高团队竞争力和凝聚力，因此企业绩效治理的探究之路任重而道远。(三)绩效治理的考核方法绩效治理的考核方法分为三类：结果取向性、行为取向性和特性取向性。结果取向性的考核重点在于产出和奉献，而不关心行为和过程，关于客观的、详细的、可量化指标特别适宜。行为取向性重点在于员工在工作中的行为表现，适宜于绩效难以量化的考核。特性取向性主要考核员工的个性和个人才能，对员工的工作结果关注不够。(四)绩效治理的重要性绩效治理是一个完好的系统，在这个系统中，组织、治理者和员工共同参与进来，治理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、治理者的职责、治理的方式和手段以及员工的绩效目的等治理的根本内容确定下来。在持续不断地沟通的前提下，治理者协助员工去除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和协助，与员工共同完成绩效目的，从而实现企业的战略目的和愿景使命。同时关于企业的开展、战略的实现，以及对人力资源开发等都是特别重要的，因此现在企业无不把绩效治理作为企业的治理核心，其关于企业的重要性也不言而喻。二、目前我国企业绩效治理中存在的征询题(一)绩效治理施行中一点概全绩效治理流程是确定绩效治理目的、建立工作期望和绩效计划、设计绩效评价体系、绩效构成过程督导、工作绩效评价施行、绩效评价面谈反响、制定绩效改良计划、结果运用绩效改良。而现在企业只考虑几个或单一的方面。事实上绩效治理是一项复杂的系统工程它包括了企业开展战略的制定、战略目的的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的鼓舞等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效治理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。许多企业将绩效治理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反响、沟通、结果分析方面做得不到位，错误的认为做好绩效考核确实是做好绩效治理。而实际上绩效考核只是一个环节，一个环节不能代表整个全体2。(二)绩效治理认识上的偏向对绩效治理认识不到位，对其真正内涵理解偏向，使绩效治理在施行过程中与其目的背道而驰。1.对绩效治理的目的认识不够准确绩效治理的主要目的是促进企业改善整体业绩，提高团队竞争力和凝聚力。但是目前有超过40%的企业认为绩效治理没有在这方面发挥作用4。就其缘故其一是企业治理人员只是单纯的通过考核而治理；其二是没有通过绩效考核确认员工的绩效水平；其三是没有通过结果到达鼓舞员工的目的，没有把绩效治理的目的层层往下分解，错误的认为绩效治理的目确实实是监视员工的工作情况，对其进展评价已施行奖励，如此就产生了对绩效评估作用的片面理解，使人们认为绩效与利益挂钩，甚至诱发矛盾与冲突。由于把留意力集中在利益上，无视了绩效评估的真正目的是实现绩效的改良和提升，从而使绩效治理的目的无法实现。2.员工对绩效治理缺乏理解在企业里，员工之因此改善绩效，其主要动力不是来自对绩效治理的认同，而是来自于利益的驱使和对惩办的惧怕。据调查，37.6%的企业绩效计划是治理者制定的，没有让员工参与，如此以来员工只明白做来获得利益，却不明白如此做的缘由，以致于碰到征询题的时候，不明白如何抉择，而阻碍企业的开展速度，如此长期以来会让员工对绩效治理产生反感，此外，员工也不理解绩效治理的真正目的是什么，主要有什么作用，会对其产生排斥的心理，最终导致治理者没有决心接着施行。(三)绩效治理缺乏有效的沟通和反响治理的对象是人力资源，人是有思想、有主观能动性的，能协助组织实现战略目的。由于企业无视人力资源的这一动态特点，使其成为限制企业到达预期治理目的的瓶颈。在工作中不能进展有效的沟通使员工不能理解领导对本人的期望，也不能特别好地完本钱人的岗位绩效，治理者也不能理解员工关于绩效的方法，治理者特别少与员工进展沟通交流，使员工不能融入到企业施行的治理方式中，从而不能发挥作用，使员工越来越与企业的治理目的背离。现今有些企业由于治理者的主观缘故，不将考核结果告知员工，使员工不能通过结果看到本人的缺乏，而进展改良来提高工作效率。即便有些企业进展反响也是比较少的，没有采取一些有效的方式进展反响，对反响上来的意见不注重，甚至不进展反响。如此长此以往员工也没有将本人的方法等反响给治理者的认识，如此不能表达考核的公正、公平，还会引起员工的不满，最终导致绩效治理流于方式6。(四)绩效考核结果没有分析利用绩效考核完毕，绩效治理也完毕了，大多数企业做到这儿就告一段落，花费了大量时间和精力制定的绩效考核标准，就如此退下了。在考核中，确信会出现特别多的征询题，但是企业没有关注这些征询题，去和员工面对面的进展交流，以使员工理解本人的长处与短处，理解本人的绩效，认识到本人需要改良的方面，没有给员工提供处理在完成绩效目的过程中遇到征询题的时机，没有使任何人从中得到进步和改善。而考核的结果通过认真分析可以用在员工的工作调配、应聘及选拔人才等方面。但却有极少的企业会去认真分析。调查结果反映的征询题大致分为以下三类：其一，调查显示超过60%的企业治理层缺乏对绩效辅导的正确认识和沟通技巧；其二，超过半数的企业缺乏沟通制度和规定，超过三分之一的企业认为员工没有绩效沟通诉求；其三，还有许多企业绩效考评结果没有好好利用的缘故是错误的认为绩效考核的目确实实是变样的克扣员工工资，即按照过去员工在工作中的表现对其进展评价，然后进展个人奖罚，在这种思想下，绩效考核只是作为年终奖及薪酬的一个发放按照7。假设企业领导只是把目光放在利益分配上，而无视了进展绩效治理的根本目的是提高企业的竞争力，那么绩效治理的最终目的就无法实现。(五)绩效治理中考评信息来源的单一性一阶段的绩效考核完毕，企业首先看员工的完成结果。没有完成就认为是不好的，就追查没有完成任务的责任，而没有关注结果之外的信息。治理者在对员工进展考评时，只是看到员工过去一系列的行为，没有看到行为背后的信息，我国部分企业的绩效治理多由上级主管人员完成，信息来源更加堵塞。在实践中，工作是一个多方面的综合体，与之对应的工作业绩也是具有多维度的，如何对每一个维度进展把握，从而对员工进展合理的评定是值得企业注重和考虑的征询题。同时现在是一个信息瞬息万变的时代，企业不注重那些看得见的信息，就更不能确保绩效治理方案应用前后的一致，使员工不断工作在本人不断都完成不了目的的纠结之中，员工会觉得努力了没得到一点甜头，产生抵触的心理，从而企业的绩效治理在这一环节可能会出现断裂，阻碍企业的进一步开展。(六)绩效标准设计不科学方法单一不同的企业有不同的情况，不同的绩效考核与治理方法适用于不同的条件，这是不言而喻的。企业在设计标准时出现了特别多误区，主要表现在以下方面：第一，特别多企业的考核都是针对业绩进展的，没有考虑到整体，如此比较片面也不合理，同时无视了持续开展的重要性，也导致有些员工为了提高绩效，不择手段甚至以损害公司长远开展为代价，如此不仅没有给企业带来任何好处，反而埋下祸根；第二，标准设计不够详细，使各部门之间的可比性差，指标设定与目的关系不大，指标设定也不能表达各部门的特征，不能区分绩效优劣，也没做到对详细岗位进展分析，阻碍绩效考核的科学性；第三，指标设定量化部分比较少，定性部分较多，加之考核随意性如在考核上设计等级，在各等级之间又没有明确的指标说明，使大多数员工处在一个级别，不能反映绩效的差异，使员工对绩效考核的目的产生质疑，使绩效考核流于方式9。三、破解企业绩效治理存在征询题的对策(一)全面认识及理解绩效治理的过程绩效计划是绩效治理的起点，企业的战略要落实，必须将战略分解为详细的任务或目的，落实到各个岗位上，然后对各个岗位进展相对应的职位、人员分析，使治理者及员工都清醒认识到本人的工作目的。显然，绩效治理的工作不仅是和员工一起来完成，而且最好以合作的方式来完成，它对经理、员工与企业都是有利的，在治理过程中互相沟通，觉察征询题及时处理，才能更好的施行绩效治理。施行一段就分析一下其中的缺乏或者其中的征询题，找出应对的方法，并及时的进展调整，从而使绩效治理更有效、更完善。(二)对绩效治理的目的进展合理定位并对员工进展有效的培训绩效治理的目的是对企业进展合理有效的治理，提高其竞争力。随着企业不断开展壮大，目的的制定要更加慎重，企业在制定目的时要按照市场行情，把总目的分解成阶段性的小目的，再把小目的分解，下发到各个部门，使各部门努力的方向与企业总目的的方向一致。绩效治理是衡量、开发个人及团队的绩效，同时是把这些绩效和组织战略目的保持一致的一个过程。绩效治理促进企业与员工共同成长，互相学习，提高企业、部门和员工的绩效。绩效治理以人为本，注重员工的开展，完成每一项绩效都让员工参与，让员工从中学习找出本人的缺乏，如此不仅可以使员工努力方向与企业目的一致，而且还可以得到员工的支持，进而到达双赢的效果。我国企业的绩效治理会出现前面所述的各种各样的征询题，其中一个最主要的缘故确实是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效治理的培训力度。培训的对象包括高层治理人员、人力资源部门、中层治理人员，甚至一般员工。培训的内容应该包括绩效治理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员提供绩效治理方面的培训，绩效治理体系才有可能在工作中表达出来，才能完成企业的目的。通过培训，提高企业各级人员对绩效治理的认识，加强员工的自觉参与认识，激发他们的积极性和制造性，让企业各个层面的人员，都可以积极参与到企业开展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效治理水平，深化整个企业的绩效认识。施行开放性培训，通过考核，觉察员工在履行工作职责方面存在的征询题和缺乏，从而有的放矢的开展培训，同时在培训时进展全方面的指导以收到实在的效果。(三)加强沟通及建立有效的反响机制绩效沟通作为治理沟通的一种方式，具有一定的特别性，对治理者可以到达以下目的：（1）获取员工信息。掌握员工的工作情况，并按照详细的情况有针对性地提供培训和指导，从而协助员工提升工作才能；（2）通过沟通获得的信息协助治理者向员工传递组织期望，应对企业内外部发生的各种变化；（3）使治理者可以客观、公正地评价员工的工作绩效，提高员工对绩效的评价满意度；（4）通过沟通，治理者和员工能一起讨论、找出绩效存在的征询题及缘故，使绩效改良计划具有根底和按照。对员工来说，沟通可以起到以下作用：（1）可以协助员工及时理解本人在绩效周期内的业绩是否到达标准，觉察这一阶段的绩效缺乏并加以改良，使双方绩效评估结果达成一致；（2）持续的绩效沟通使员工的工作处于一种开放的状态，鼓舞了其工作的热情和积极性；（3）协助员工随时理解企业文化，使其按照这些变化对本人的工作进展调整；（4）使员工及时得到治理者提供的材料、指导与协助，以协助他们完成任务、实现目的11。反响是将信息送回给员工，研究显示，反响可以减少角色的暧昧并增加工作的满意度，还可以明确指导部署的行为；可以共同面对征询题，处理征询题，关于不服结果的给予申诉的时机，消除员工的不满情绪。详细的可以按以下方法进展：其一，座谈法，定期召开座谈会，征询不同人员对绩效治理施行方面的意见，按照会议提出的征询题进展分析，提出详细的调整方案和改良方法；其二，征询卷调查法，为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分理解各级主管和下属对绩效治理的看法和意见，可以预先设计出一套检测其征询题的调查征询卷，然后发给相关人员填写，如此能掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进展深化的全面剖析。如此使员工有一种被关注和注重的归属感，使员工工作有激情，与治理者之间建立良好的协作关系，使组织执行力加强。而且把考核结果反响给员工，员工就可以明白本人的行为是正确仍然错误，与企业的要求有多大差距，从而采取相应措施，接着或纠正，以便改良本人的行为。如此以来员工个人的绩效提高了，从而也促进企业到达既定目的的速度，也能实现企业的良性开展。(四)落实绩效结果的分析应用正确运用绩效评估结果以此提高绩效的完善度。详细应用在以下方面：第一，结果可用于提高员工工作绩效和工作技能，通过觉察员工在完成工作计划过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工开展和培训计划；第二，绩效评估结果可以比较公平地显示出员工对企业的奉献大小，据此可以决定员工的奖励和薪酬的调整；第三，通过员工的绩效情况，可以觉察员工对现有的职位是否适宜，从而对人员进展相应变动，使员工从事适宜本人的工作。通过对结果的分析能更明晰看到在施行绩效治理中，员工更适宜在哪个岗位上，使员工各自发挥所长，也能看到企业在那些方面做得不到位，而进展改良以使企业更好的开展。(五)注重企业内考评信息来源的多样性绩效治理对企业的运营发挥着预警作用，是企业在人事决策方面的根底，而信息的对称是保证绩效治理发挥应有作用的前提12。进而，企业必须建立透明的信息体系，使员工获得真实的、所需要的信息，要做到以下方面：第一，关注结果之外的信息。结果没有完成目的，但员工在完成目的的过程中表现出色，在考评时关于出色的地点要给予确信和鼓舞，不好的给予相应指导；第二，公示结果。公示结果员工可以通过正常渠道理解考核结果，并积极参与到考核中，使治理制度公平、公正，还可以接受群众的监视，增加考核的透明度；第三，多维度采集信息。每次评价时可以以表格的方式，在各部门之间先进展评价，然后员工之间进展评价，最后综合工作中的表现进展评定，或者以茶话会的方式大家畅所欲言前提都不能生气发火，如此信息公开，征询题也能被特别好的处理。(六)建立科学的多样的标准的评价体系绩效考评体系是由一组既独立又互相关联并能完好地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效评价体系的建立，有利于评价员工的工作情况，能对员工的工作进展考核，也能确保评价结果的准确性。因此设计合理的评价体系至关重要，详细的要从以下方面入手：一是适宜的评价方法。结果取向性、行为取向性、特性取向性这三大类，各种方法都有本人的优缺点，企业可以选择几种方法来平衡各方法之间的缺点，以使有效性和本钱到达适宜的最正确点。二是适宜的考评指标。在确定企业绩效指标时，针对企业的战略目的，确定关键绩效领域，突出最为关键的绩效关注点，尤其是不能面面俱到的。还应进展理论与实际的结合分析，在此根底上，将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进展层层分析，考虑工作才能类指标和工作态度类指标，正确认知绩效治理系统与薪酬的关系，确保治理系统的连接性，同时让员工直截了当参与绩效治理的满意度。三是设定适宜的指标权重和量化标准。正确处理各指标之间的关系，合理分配权重，指标权重要能反映出企业对员工工作的引导意图及价值观念。而且还要确定每个指标的详细评价标准，以分数的方式进展评定。四是确定合理的考评周期。周期过短增加本钱，过长容易产生近因效应使考评出现误差，使员工对考评失去关注。企业应按照本身规模，对绩效考核周期进展划定，一般一月或一季度进展一次为宜，对工作才能和工作态度方面应该相对长一点较好。五是绩效指标应当具有差异性。关于每个部门来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有所差异，由于不同的指标对部门的绩效奉献不同，这种差异通过指标权重能明显的表达出来。关于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，由于每个员工从事的工作内容是不同的，例如消费经理与销售经理的就不一样。权重应该按照每个职位的工作重点进展合理的分配。    四、完毕语治理是一门技术也是一门学征询，企业在治理中遇到各种征询题只是一味的躲避，不但不能把征询题甩掉，还会使企业堕入更糟糕的境地。绩效治理的施行是在理论的指引下，是否适宜需要企业在实践中不断地进展检验，因此，企业在施行绩效治理时出现征询题是在所难免的，出现征询题，能找到征询题的根源，并针对性、及时性进展处理才是绩效治理顺利进展的关键。因此正视征询题，对其进展分析，才能使企业的绩效治理体系完善，提高企业的核心竞争力，促进企业开展。参 考 文 献1林新奇.绩效治理M.北京:东北财经大学出版社,2010.2托尼.阿德金斯.绩效治理案例与评析M.郭存海,周轶韬译.北京:电子工业出版社,2007.3但婕,汤磊.浅析我国企业绩效治理存在的征询题及对策J.现代经济信息,2011,(2).4王丹君,朱秀华.2011-2012中国企业绩效治理调查报告P.北森研究院出品,2012.5刘畅.浅析中小企业绩效治理存在的征询题及处理方法J.科技致富导游,2010,(7).6杨芸.我国企业绩效治理存在的征询题及途径探析J.中小企业治理与科技,2011，(29).7侯玉凤.浅析绩效治理在企业中的应用J.企业导报,2011,(21).8张惠晨.绩效治理:与员工进展持续有效的绩效沟通M.中国质量,2004,(7).9杨艳琼.浅议国有企业绩效治理存在的征询题及对策J.现代商业,2012,(2).10刘智文.我国中小企业绩效治理中存在的征询题及改善措施J.中国外资,2012,(14).11李书成.浅谈如何在企业中应用好绩效治理J.才智,2011,(24).12李安巧.国企中层治理人员绩效考核中的征询题J.合作经济与科技,2011,(20).13张碧波.浅析供电企业绩效治理存在的征询题与改良方法J.城建立理论研究,2011,(20). Analysis of the Problems and Improvement Measures of Performance Management in Chinese EnterprisesCAO Hui-lingAbstract：In recent years, foreign companies continue to enter the competitive pressure faced by Chinese enterprises is growing. And now the competition is the core competence of enterprises in order to survive and develop in the competition, we must continue to improve the core competitiveness of enterprises must master the modern enterprise management concepts and skills to the internal management performance through management to enhance their core competitiveness, improve organizational performance. Performance management is the core of human resource management functions between enterprises is an important means to achieve management effectiveness for enterprises to institutionalize sustainable competitive advantage. However, enterprises have a lot of problems in the implementation of performance management, and hindered the development of enterprises. The main effect of performance management is not obvious or even counterproductive. In this paper, the basic concept of the purpose of the assessment methods of performance management, performance management, careful analysis of the main problems that exist, and its profound analysis, followed propose practical measures to enable enterprises to achieve significant results in the future management.Key words: performance；performance management；purpose；methods