《精品推荐》主管培训之四(ppt71)(共72张).pptx

MTP-4工作教導技巧大綱1. 思考：有關培育與指導部屬之看法2. 培育部屬三方式3. 系統式培育方法（OFF JT）4. 機會式培育方法（OJT）5. 自主式培育方法（SDP）6. OJT問題與對策7. 如何輔導員工8. 如何克服學習障礙思考：有關培育與指導部屬之看法1.培育就是教導？2.每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？3.主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？4.不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工作？5.培育部屬對主管有好處？6.主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？7.培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）8.部屬不見得希望主管培育他？9.培育人才到底要培育什麼？10. 沒有時間怎能培育部屬？為什麼要培育部屬（1）從主管角色來看主管角色之新定位 以前的角色指揮者、監督者 今後之角色催化者、領導者 因應環境變化，要調整管理風格教導是一種獨特的領導 影響力使別人願意照我方期望之方向去做 教導是一種影響力，由此增進主管之領導力為什麼要培育部屬（2） 反面思考 Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？ Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管 的對手）？ Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？ Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他 發揮？ Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業 務推動不力？ Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓 有能力之部屬發揮？為什麼要培育部屬（3） 正面思考工作上（組織）之觀點工作上（組織）之觀點主管之觀點主管之觀點部屬之觀點部屬之觀點1.1.整體作戰力要發揮整體作戰力要發揮1.1.建立共識與默契建立共識與默契1.1.渴望成長之需求渴望成長之需求2.2.危機意識危機意識2.2.易於執行授權易於執行授權2.2.有效解決問題有效解決問題3.3.適才適所，人盡其才適才適所，人盡其才 3.3.加強與部屬之信賴關係加強與部屬之信賴關係3.3.創造工作績效創造工作績效4.4.留才與展才留才與展才4.4.深入瞭解部屬潛力與意深入瞭解部屬潛力與意願願4.4.可確切瞭解上司之可確切瞭解上司之期待目標期待目標5.5.經驗傳承，減少摸索經驗傳承，減少摸索時間時間5.5.促使工作目標之達成促使工作目標之達成5.5.可激發工作上之勇可激發工作上之勇氣氣6.6.建立啟發性環境建立啟發性環境6.6.有助於自己能力成長有助於自己能力成長6.6.消除不安及自卑感消除不安及自卑感7.7.增進對環境變化之生增進對環境變化之生存適應能力存適應能力7.7.為自己前程鋪路人脈為自己前程鋪路人脈與接班人與接班人7.7.增進自我生存、發增進自我生存、發展條件展條件要培育出什麼樣的部屬？ 組織目前所需要之人才條件從自身組織之現況要求來思考（業務面） 公司 部門 組織未來所需要之人才條件從自身組織之未來要求來思考（策略面） 公司 部門討論：組織需要的人才條件現在（兩年內）業務面思考未來（25年）策略面思考公司部門從實力與潛力來看人才（1） 人才之實力對公司之實質貢獻度 人才之潛力對公司之未來貢獻度（可能性）從實力與潛力來看人才（2） 人才可分五種人才可分五種Y-Axis人人才才實實力力人人材材人人財財人人濟濟人人在在人人罪罪人人才才潛潛力力低高高如何看出人才的潛力1. 概念思考實效2. 業務執行實效3. 人際關係實效4. 成就動機你瞭解部屬嗎？（1）不同類型部屬之分析工作能力工作能力工作意願工作意願高高高高低低低低積極工作型積極工作型有勇無謀型有勇無謀型欠缺激勵型欠缺激勵型不該錄用型不該錄用型瞭解部屬嗎？（2）日常工作中去瞭解1. 從言語面來瞭解2. 從行動面來瞭解3. 從成果面來瞭解4. 現場走動5. 一對一溝通瞭解部屬善用自我表達1. 工作滿意度2. 對工作之期望3. 上班地點4. 工作的檢討5. 對上司、同事之期望6. 自我能力發展計畫7. 健康狀態8. 生活與家庭狀況培育部屬三途徑1. OFF-JT（工作外集中訓練） 適用新知與專業知識、技巧、能力2. OJT（工作現場之訓練） 適用於工作直接相關之Know-How3. SDP（自我啟發） 適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知識培育部屬三途徑OJTOJT機會式培育機會式培育SDPSDP自主式培育自主式培育OFF-JTOFF-JT系統式培育系統式培育主管負責主管負責訓練部門負責訓練部門負責員工負責員工負責培育部屬三方式1. 系統式培育方法 採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式2. 機會式培育方法 採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法3. 自主式培育方法 運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法系統式培育方法（1）診斷部屬之訓練需求1. 工作分析2. 問題分析3. 組織分析4. 生涯發展分析如何做工作分析？1. 分析工作中的major task及subtask2. 針對Task，列出應具備的知識、技能3. 找出Critical技能、知識4. 利用工作說明書及工作內容調查表如何做問題分析1. 從工作問題與績效不佳之處著手2. 分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因3. 選擇重點需求之知識或技能4. 利用工作目標績效表及問題分析表如何做組織分析？1. 瞭解組織發展之遠景及目標策略2. 分析配合組織發展之可能工作挑戰3. 從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及技能4. 針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求5. 利用訓練需求訪查表如何做生涯分析？1. 溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向2. 找出第二專長訓練需求3. 溝通個人發展與組織發展之配合點4. 利用員工自我發展建議表系統式培育方法（2）安排OFF-JT訓練計畫1. 建立訓練體系、規劃訓練藍圖 職能別訓練 階層別訓練 課題別訓練2. 安排年度訓練計畫3. 規劃及執行部門訓練計畫機會式培育方法安排OJT訓練計劃OJT工作教導技巧問題解決型OJT安排OJT訓練計劃界定OJT訓練需求的二種方式擬定OJT訓練計劃書界定OJT訓練需求（1）依現在期望水準來看現在期望的能力水準部屬能力差距OJT訓練需求界定OJT訓練需求（2）依未來要求水準來看未來要求的能力水準部屬能力現況OJT訓練需求OJT訓練計劃書指導項目期望水準現況水準（110）實施期間結果部屬姓名：OJT工作教導技巧1. 如何教導新進人員2. 職場OJT常用方法3. 工作教導四步驟4. 指導部屬六階段5. 授權技巧6. 回饋技巧如何教導新進人員？1. 教導新進同仁認識公司特性2. 教導新進同仁有關上班禮儀3. 指導新進同仁作業方面常識4. 實際派令工作5. 引導新進人員工作態度及方向教導新進同仁認識公司特性 企業經營的目的 公司組織的特徵與型態 各部門的職責 本公司產品的知識 對業界的認識 作業的流程教導新進同仁有關上班禮儀 穿著方面 下班告退的禮節 說話措辭方面 工作態度 接待訪客方面 訪問顧客的作法 電話應對的禮節 與上司接觸時的禮節 與同事相處之道指導新進同仁作業方面的常識 接受指示時的禮貌心態 呈送報告的作法 準備工作的要領 工具的使用要領 支配時間的要領 互助合作的要領 整理、整頓的要領 參加會議磋商的要領實際派令工作 讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅 對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在 教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領引導新進同仁工作態度及方向 建立自信心 注意穿著 活潑主動 利用午餐時間 誠實 評估自己的表現 守口如瓶 跟前輩學習 守時 基本禮貌 提出問題 遵守公司制度 樂於加班 做好工作 發展團隊合作的技巧 建立新關係職場OJT常用方法（1）分組教導職務說明技能比賽讀書會模擬演練談判溝通心得報告工作研討會提案制度指定閱讀改善計畫參加外部會議職場OJT常用方法（2）做作業標準手冊個別指導個案研究輪調專題報告主持會議工作進度安排QC活動觀摩指導新人解決衝突工作教導四步驟 說給他聽 做給他看 讓他做看看 回饋更正工作教導的要點 事先瞭解部屬對此類工作的經驗 讓部屬知道此項工作的重要性 一次不要指導太多的工作 鼓勵發問及反應 以簡易的步驟提出示範 用部屬所能理解的語詞 讓部屬嘗試做一做 大量的回饋、激勵與強化 協助部屬克服知易行難的障礙 不必急於給予指示 以自我啟發的自律性、自發性為依歸 以符合部屬期望為考慮指導部屬六階段 Step 1：說明 Step 2：見習 Step 3：實習 Step 4：分擔 Step 5：代理 Step 6：承辦Step 1：說明 內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。 重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。1.讓其發問、重視交流2.盡可能訴諸於視覺3.一邊確認對方是否瞭解，一邊進行 例子：說明工作內容時閱讀Manual時回答疑問時Step 2：見習 內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。 重點：1.讓他特別注意重要的部份2.也讓他學習相關的態度3.事後針對與事前有何差異作充分地協商 例子：把工作實際做給他看設定目標讓他跟著老手做讓他列席工作負責者的例行會議Step 3：實習 內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。 重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。1.由簡易到艱難，依次擴展2.讓他在做的當中，把握要領3.讓他切身感覺到那種氣氛 例子：讓他作前輩的助手進行商品說明的角色扮演（Role-Play）進行說明會的排演（Rehearsal Test）Step 4：分擔 內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機會。 重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨不要喪失對該部份的關心 例子：讓工作的一部份分派給他讓他負責一個區域讓他負責會議進行的一部份Step 5：代理 內容：製造機會讓他代理和該項能力關係密切的一系列工作。 重點：這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。1.看似能行的，就讓他代理2.有關困難點，讓他立刻報告並及時指導 例子：讓他擔任會議的司儀在外出差，指明讓其代理自己的某些工作請他代替自己出席會議之類Step 6：承辦 內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力有關的一系列工作的階段。 重點：這裡的重點是重視本人的意願和自主性。1.讓他承辦後，注意觀察一陣子2.問題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策3.也不要忘了慰勞 例子：讓他負責一個Project讓他擔任研修課程的講師讓他擔任從計畫（Plan）、實施（Do）、到檢討（Check）為止的一連串過程授權技巧1. 工作指派因能力而異2. 賦予權責，仔細說明工作要求3. 導向自主管理，培養自動自發4. 授權之檢討 成功的回饋 失敗的回饋回饋技巧 提供資訊 讚賞部屬 糾正部屬 提示部屬讚賞部屬的方法1. 感覺對方表現好時，就當場讚揚他2. 利用具體的事實，給對方讚許3. 指出所讚揚內容會帶來的效益4. 簡潔表達自己的感受5. 告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力6. 在眾人面前讚揚他7. 可藉由他人來間接讚揚對方糾正部屬的方法1. 發現錯誤時，當場指正2. 利用具體的事實予以指正3. 指出所糾正的事情有多重要4. 簡要說出自己的感受5. 告知對方你將協助他改正錯失6. 不可批評對方人格，應就其言行糾正7. 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）提示部屬的方法1. 簡要提示法2. 側面暗示法3. 激發想像法4. 狀況提示法5. 競爭比較法6. 角色模擬法7. 舉一反三法問題解決型OJT1. 如何發現問題？2. 如何診斷問題？3. 如何解決問題？4. 案例分析（Case Study）與教導5. 團隊式問題解決方法自主式培育方法1. 自我分析與自我調整2. 培養問題意識與創造力3. 生涯規劃與自主管理自我分析與自我調整 自我分析1.1.長處（長處（StrengthStrength）2.2.短處（短處（WeaknessWeakness）3.3.模糊不清之處模糊不清之處4.4.他人對自我之瞭解他人對自我之瞭解 自我調整1.1.態度面態度面2.2.行動面行動面3.3.認知面認知面4.4.人際互動面人際互動面 自我改善1.1.改善的動力改善的動力意志與信心2.2.化問題為機會化問題為機會化劣勢為優勢培養問題意識與創造力1. 培養問題意識的方法 主動發問 實例研討 鼓勵參與 觀摩別人2. 如何激發創造力 企業文化 獎勵創意 鼓勵想像 轉換立場生涯規劃與自主管理1. 動態的生涯發展規劃2. 努力創造自己條件3. 擴展各方面之能力的機會4. 培養快速學習能力OJT常見問題分析OJT常見問題主管如何輔導員工1. 輔導中的基本技巧2. 輔導中的溝通技巧3. 輔導中的影響技巧輔導中的基本技巧 建立良好關係 瞭解問題核心 共同探討解決方案 協助對方作最後調適輔導中的溝通技巧 真誠技巧 簡述語意技巧 掌握感覺技巧 情緒反應技巧 同理心技巧 鼓勵技巧 尊重接納技巧輔導中的影響技巧 自我坦露技巧 面質技巧 立即性技巧 建議技巧 說服技巧如何克服學習障礙 常見的學習障礙 學習六要 克服學習障礙之途徑 善用有助於學習之方法工具常見的學習障礙 內在因素動機不足固有觀念習慣領域 外在因素工作忙碌學習六要學習六要學習六要MotivationMotivation動機動機OrganizationOrganization組織組織ConcentrationConcentration專心專心RepetitionRepetition重複重複ComprehensionComprehension理解理解ResponseResponse反應反應克服學習障礙之途徑 激發內在的動力危機感成就感使命感 創造外在的誘因有效的激勵與獎勵創造學習的環境發展學習型組織善用有助於學習之方法工具 心智圖法 K. J.法 魚骨圖法 系統圖法 腦力激盪法 個案研究法 行動學習法個案研討 忙碌的李課長（1）李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態度，頗受上級主管的賞識，故能主動的辦事態度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉在進入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己，升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人有此意願，才能獲得收穫。有此意願，才能獲得收穫。個案研討 忙碌的李課長（2）李課長此次受命擔任營業管理課課長，成李課長此次受命擔任營業管理課課長，成員有陳君，在此工作職務已有八年經驗，工員有陳君，在此工作職務已有八年經驗，工作效率不錯。不過，經常有倚老賣老的現象。作效率不錯。不過，經常有倚老賣老的現象。對課長所交付工作，皆能完成，然經常口出對課長所交付工作，皆能完成，然經常口出怨言。劉君，進本單位已有五年，平日默默怨言。劉君，進本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從瞭解劉君，除了職務上工作，課長根本無從瞭解劉君，除了職務上的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。李課長很不放心，而不敢交付工作。個案研討 忙碌的李課長（3）為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不願接手，則李課長便君。若陳君有所抱怨而不願接手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責罵。李課長從經理室出來，不禁茫然了，甚至罵。李課長從經理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。問題研討培育與指導部屬1. 如何激發部屬之學習意願？2. 如何診斷部屬之能力需求？3. 如何培養部屬之問題意識與創造力？4. 如何增進部屬之問題分析與解決能力？5. 如何提昇部屬之時機管理能力？6. 如何促進部屬之目標實現力？7. 如何培養部屬之計畫能力？8. 如何建立合作之團隊？演讲完毕，谢谢观看！