2022年mba课程之管理学第6章.doc

第6章 组织整合61 治理幅度及其妨碍611 治理幅度所谓治理幅度是指组织的一名上级领导，能直截了当而有效地领导下属的可能人数。一名组织的领导者，由于受知识、经历、时间、精力、条件等各方面的限制，能够有效地、直截了当地领导的下级人数总是有限的，超过了一定的限度，就会降低治理的效率。因而，一名领导到底直截了当领导多少人才能保证治理是有效的，这确实是治理幅度所要研究的咨询题；或叫治理宽度咨询题。612 治理幅度的妨碍（1）减小治理幅度对组织的妨碍l 治理层次增多，治理人员增加，互相之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增加；l 上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真；l 办本效率低，容易助长官僚主义。（2） 扩大治理幅度对组织的妨碍l 能够减少治理层次，精简组织机构和治理人员，用于协调的时间和费用都会减少；l 信息传递渠道能够缩短，因而能够提高工作效率；l 治理幅度过大，也容易导致治理失控，各自为政；l 治理幅度扩大时，主管人员对下属的详细指导和监视在时间上相对减少。从上述分析看，治理幅度是组织设计中的一个重要咨询题，它的过大或过小都是不恰当的。613 确定治理幅度时应考虑的要素l 治理工作的复杂性和类似性由于治理工作的性质不同，则治理幅度也不同。关于高层领导来说，他们往往面对的是事关组织全局的复杂咨询题，或者是前所未遇的新咨询题，因而，他们直截了当领导的人数宜少而精，以便集中最优秀的人才处理最复杂、最重要的咨询题。关于基层领导来说，他们主要是处理一些重复性或类似性的例行性日常工作，因而，直截了当领导的人数就可多些。据调查说明，最高层治理人员的治理幅度以48人为宜。大组织能够偏少，小组织能够偏多，另外，基层领导的治理幅度以815人为宜。l 工作才能的强弱假如下属的工作才能特别强，知识和经历都特别丰富，技能水平也特别高，不需要上级对其进展特别多的业务指导，则主管人员的治理幅度可大一些；假如主管人员本身的工作才能特别强，办事果断，决策迅速，则治理幅度在一般情况下也可大一些，但也不一定，还要看主管人员的领导风格。l 领导者的领导风格不同的领导风格，对治理幅度的妨碍特别大。有的人希望直截了当领导的人越少越好，只希望领导特别少的几个人；有些人甚至只有一人的治理幅度，但对全局的驾驶才能并不差，能够牢牢操纵住整个场面，这种领导者比拟超脱，是实行“无为而治”的治理之道；有的人希望直截了当领导的人越多越好，对下属不太放心，总希望亲身管，如此的领导风格下治理幅度自然要大得多。l 治理业务标准化程度假如作业方法及作业程序标准化程度越高，治理幅度可越大；假如标准化程度特别低，事事要重新研究则治理幅度要小一些。l 受权的程度假如领寻者擅长把治理权限充分地授予下属，让下级有充分的自主权，则领导者本人需要亲身处理的咨询题就可相对减少，治理幅度就可扩大；假如不能受权，或不愿受权，则治理幅度就应相应缩小。l 信息传递的效率假如信息传递的方式和渠道恰当，传递效率高，上下左右沟通快捷，关系能够特别好地协调，则可扩大治理幅度；假如信息传递渠道不畅，传递方式不当，传递技术落后，上下左右沟通困难，则应适当缩小治理幅度。l 下属职能的类似性程度假如所治理的下属在职能上具有特别高的类似程度，那么治理的幅度能够宽一点；反之，治理的幅度就必须窄一点。l 组织机构在空间的分散程度。领导者所治理的组织机构假如在空间上比拟接近，那么治理的幅度就相对能够大一点；假如在地理上特别分散，那么治理的幅度就必须窄一点。l 得到协助的有力程度。假如领导者能够获得助手的有利协助，那么治理的幅度就能够大一点；假如缺乏有力的协助，那么治理的幅度就只能窄一点。l 运营情势和开展阶段。当组织处在初创阶段时，治理幅度可能较小，随着组织的不断开展和成熟，治理幅度就有可能相应扩大；在组织的运营情势比拟稳定时，各方面工作健康有序，如今的治理幅度就可扩大；在组织的运营情势困难的时候，为了集中各方面力量渡过难关，这时需要集权，如今的治理幅度就可能作一些调整，有可能变大，也有可能变小。614 洛克希德公司定量分析方法系统地衡量确定各主管人员的治理幅度，基于对七个方面要素的考虑。l 地点相近性。l 职能类似性。l 职能复杂性。l 直截了当监视的需要程度。l 督导性协调的需要程度。l 计划。l 助手装备情况。通过对前六个要素划分等级并设置相应的点值，能够相加获得主管人员的监视和操纵指数。妨碍要素各要素的点值地点相近性 完全在一起1在同一办公楼2在同单位的不同办公楼3在同地区的不同办公楼4在不同的地区5职能类似讲完全一样1根本一样2类似3根本不同4根本不同5职能复杂性简单重复2例行性4稍具复杂6复杂多变8高度复杂多变10直截了当监视需要程度监视训练轻松3有限的监视6定期性监视9经常持续监视12经常严密监视15督导协调需要程度与别人工作不关联2与别人工作有一定关联4适度、易控的关联6相当亲密的关联8互相接触面广且情况多变12计划与决策工作量范围与复杂性特别小2范围与复杂性有限4范围与复杂性较6在政策引导下需努力订计划8受有方向引导，需随机拟订计划10按助手装备情况，能够得到修正系数如下：l 配有直截了当助手时，修正系数为O7l 配有负责行政、计划的助手时，修正系数为 0 750.85；l 配有4位助手时，修正系数为0.4监视和操纵指数修正后的缩小，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，因而能够相应地扩大治理幅度。对照表可得出其治理幅度建议数。进一步按助手装备情况加强修正，即可求出该主管人员的治理幅度。监视与操纵指数治理幅度建议数监视与操纵指数治理幅度建议数40424528306一93730462527710343647222481131335862 组织整合分析621组织整合的需要部门与层次划分是组织分化的重要表现。伴随着组织的分化，会相应地出现整合的需要。所谓整合，确实是将组织中各个人、各个部门的活动综合并协调一致的过程。组织对整合的需要程度是由如下两大要素决定的：其一是工作的互相依赖关系，其二是组织内部的分化程度。（1）工作的互相依赖性组织中各项工作之间的互相依赖关系有如下三种情形：l 并列式互相依赖组织内各单位之间只有共享资源和共担目的的关系，彼此间互相联络特别少，互相妨碍也较小。例如，一家银行内可能设有农业贷款部、工业贷款部和商业贷款部。这些按顾客类别设立的部门，彼此的工作和活动都相对独立，各部门都有本人的贷款利率标准。这些部门的成功与否，尽管不会妨碍其他部门的收益，但会妨碍整个银行的利润收益（由于各部门的收益是整个银行收益的不可缺少部分），并对其他部门的人员调动和利润调整等产生妨碍。因而，并列式的单位（包括制造业组织中按业务、地区等设立的事业部），也应该具有全局的观点。l 顺序式互相依赖前后工作之间存在一种像链条般的衔接关系，其中任何一个环节的中断都会导致整个活动失败。例如，纺织厂的纺纱、织布、印染等各序列作业场地之间，以及机械加工组织中按程序阶段设立的铸锻、金加工和装配车间之间，都是顺序式的互相依赖关系。l 交互式互相依赖这是一种往返双向式的关系，乙单位从甲单位接受投入后要将产出返送回甲单位，如此前后环节间的互相依赖程度就特别高。例如，机械加工过程中的车、磨、钻等工序之间往往来回穿插完成工作。再如，一个医院下属各部门（如外科、内科等）都要把需开刀的病人送往手术室，病人在手术后返送回有关的病房。通过这种方式循环的各个部门之间就产生了严密的互相依赖关系。以上三种互相依赖关系的程度是渐次提高的，它们所需的整合与协调也要相应加强。从减少协调费用的角度考虑，应使交互联合的工作尽可能邻近并使其相关的活动包容于最低层次的部门组合中，顺序联合的可次之，并列联合的再次之。这是部门设计过程中将分化和整合咨询题统筹考虑的重要方面。(2) 组织的分化程度组织内部分化的程度会使整合与协调的需要和难度加大。组织的分化主要表如今如下三个方面：l 纵向上的分化这是指组织划分为各个不同的等级层次的情况。在大中型组织中，从总经理到一般职工，中间可能有六七个甚至更多的层次，而小型组织则可能仅二三个治理层次。组织层次越多，说明组织的纵向分化程度越高，构造复杂程度越大。在世界汽车制造中，日本丰田汽车公司设立了7个组织层次，而美国通用汽车公司却有21个层次。从组织上下的工作关系和信息沟通角度来看，后者的纵向分化和构造复杂程度要比前者高许多，其整合和协调的咨询题也就越重要。l 横向上的分化这能够从工作专业化分工的程度和职能部门的数目上反映出来。对消费和业务作业及治理工作都进展了精细的分工，装备有消费制造、市场营销、财务会计、研究开发。人事和采购等各种专业人员的组织，比由老总或经理包揽一切治理工作的组织，无疑具有更高的分化程度。而工作的组织方式或部门化方式的不同，以及部门设置的数量，则更进一步地显示了组织分化的程度及综合协调的难度。比方，按职能划分部门的组织比其他类型的组织，其分化的程度和协调的难度都更大。设置“六部二室”构造的组织比设有20多个职能部门的组织，其分化的程度相对较低，协调的难度减弱。专业化分工和职能化部门共同制造了组织构造的复杂性，从而直截了当妨碍着整合需要。l 空间上的分化指组织单位在地理区域上的分布范围。组织的所有机构都集中在一个地点，这是地区分布最简单的情况。假如不仅在国内各地，而且在假设干个国家和地区设有分支机构，则地区分布就更为复杂。缺乏地理上的直截了当接触和日常通讯联络，自然会使组织的整合和协调的咨询题更加突出。622 组织整合的主要手段组织构造的设计包括两大方面：一是把任务划分为详细的工作，由不同的职位和部门来承担；二是在分工的根底上，获得各职位、各部门之间的协调运作。协调是组织任务目的实现的根本保障。当一个人单独工作的时候，协调能够在他本人的头脑里进展。但在两个或两个以上的人共同工作的时候，为了实现共同的目的和任务，组织就必须设置整合的手段以到达所需要的协调。一般而言，组织协调的手段包括如下五种。（l）通过组织等级链的直截了当监视组织随着劳动者人数的增加和劳动分工协作关系的发生，通常需要推出一个人来负责统一指挥和监视其别人的活动，以到达行动上的配合一致。这个独立于作业活动而存在的指挥和监视人员，确实是组织中脑力劳动与体力劳动开场别离后出现的第一个治理者。随着组织规模的扩大，在最高治理者与作业人员之间往往又产生假设干层次的中层治理者，如此就构成了组织监视治理的等级链体系。例如，一个海运公司设有装货和卸货两个小组，它们同时在这两个小组之上装备一个专门的治理人员来协调装、卸工作。通过等级链进展的直截了当监视，是组织实现整合和协调的常用手段。（2）通过程序规则的工作过程标准化随着组织规模的进一步扩大，单纯依托等级链上的各层次治理者来进展监视和协调已不能满足需要。为减轻等级链的负担，能够把所要进展工作的内容、过程制定成详细的程序和现则，也即通过规定标准的工作方法来到达各方面行动的协调配合。例如，汽车装配消费线确实是通过工作程序的标准化来到达上下左右工种的协调配合。再如，码头的物资装运能够制定如此的规则，要求卡车装运先于火车装运，在完成卡车的装运任务后，货运小组和所有装运吊车都要服从火车货运的需要。如此，各有关的人员就可有条不紊地开展工作，以保证各品种型货运活动的协调进展。关于等级链与标准程序的关系，就像交响乐团的指挥与乐谱一样，两者都是有效地协调工作活动的必要手段。（3）通过计划安排的工作成果标准化工作过程标准运用于那些简单、常规的工作。假如某项工作的过程不易分解，无法规定标准化的工作内容和程序，这时就需要变操纵工作过程为操纵工作者按照一定的程序从事本人的工作，只要产出的成果到达既定的标准要求，就能保证前后工序的顺利衔接、例如，一台由几百上千种元器件组装成的彩色电视机，只要对每个部门消费的零部件的规格大小、技术要求、质量标准及产出数量、进度等做出明文规定，并严加审核、把关，那么，零件制造与最后总装配之间的协调配合就有了根本的保障。（4）通过教育培训的职工技能标准化假如工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素养的操纵来确保工作的协调进展。这种方式确实是对从事某一工作所必需具备的知识、才能、经历等“投入”作出标准化的规定，在招收、聘用人员时遵照执行，并在任职过程中定期地加以检查、考评和培训，由此来保证工作活动到达统一要求。例如，医院中的外科手术，其主刀医生、麻醉师和护士之间的不用言语的默契配合，确实是通过他们各自的多年职业教育和训练获得的。由于他们都通过专门的培训，心中明白在该项专业工作进展中彼此应该做些什么。因而，工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现操纵和协调的一个间接机制。（5）通过直截了当接触的互相调整这是下级工作人员之间通过直截了当的接触和沟通而主动调整各自的行动，以获得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手能够通过手势、面部表情和单位的语言沟通，亲密配合地把船划向远方。再如，在组织中消费作业与物资供给两个系统之间，假如让作业治理人员直截了当与物资供给站联络供货事宜，这要比通过两个系统共同的主管来进展监视协调理约时间。在许多情况下，横向的调整和协调能够对纵向的监视、操纵和协调起到一定的补充和替代作用。