2022年【经典管理资料】29领导风格.doc

 第29讲 领导风格(二) 【本讲重点】员工开展的不同阶段适用的领导风格对不同的员工采纳不同的领导风格 【自检】几个月来销售代表们的表现不断处于低谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否到达估计的目的。肖经理细心分析了当前的咨询题，重新为他的团队成员设定了目的，告诉下属们应该采取新的销售方法，之后小心肠监视下属的工作。你认为他的领导风格是哪一种呢？ _ 员工开展的不同阶段适用的领导风格 通过分析发觉，在员工开展的四个阶段里要采取不同的领导风格。 表291 适用员工不同开展阶段的不同领导风格  员工特征适用领导风格不适用的领导风格第一阶段低才能、高意愿指挥型教练型、支持型、受权型第二阶段有些才能但意愿低教练型指挥型、支持型、受权型第三阶段才能较高有变动的意愿支持型指挥型、教练型、受权型第四阶段才能高、意愿高受权型指挥型、教练型、支持型 1.指挥型的领导风格在这个阶段，下属的工作积极性和热情都特别高，但才能特别低，容易遵从指挥，而且他对公司情况不理解，最容易信任的确实是他的上司，因而，对他下达命令特别容易得到认同。这个时候，采取指挥式的领导风格是最好的。能够把下属的高意愿充分地利用起来，弥补他工作才能的缺乏。因而指挥型的领导风格最有利于处于第一阶段的员工。那么，其他三种方式是否合适第一个阶段？（1）教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿，又有一定才能的根底之上。处在第一阶段的员工由于根本独立的工作才能还没有具备，还要通过公司的培训来弥补。假如采取教练型的领导风格，会由于他经常需要辅导，而使上司无暇顾及其他。还不如指挥他按你的办法去做，让他在实践中发觉本人的差距。（2）支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议，并不告诉他详细的改良措施。处在第一阶段的下属的才能根本达不到这一点，他本人可能也不明白如何去处理工作当中的咨询题。（3）受权型的领导风格更不能用，处在第一阶段的员工实际上什么都不会做，受权让他做，只能是眼睁睁地看着他出咨询题。 2.教练型的领导风格通过扮演下属的教练，能够协助下属尽快地提高起来。这个时候下属的工作意愿可能特别低，而且才能也不高，这时候员工最消沉，对公司、对工作的决心等处于最低谷。那么，其他三种风格是否适用于第二阶段？（1）指挥型的领导风格显然不行。下属正由于按照你的指令去做，才发觉工作当中存在如此或那样的咨询题，这些咨询题实际上已经严峻地妨碍到他的工作积极性，而且工作绩效并不高。这时候就要进展教练和辅导，在尊重下属意愿的情况下，及时地协助他处理工作当中的咨询题。（2）支持型领导风格主要是充当如此的角色：面对客户时站在下属的周围，随时预备满足他的要求，这种支持主要是给他们提供建议和反应，并不是真正地给他们提供处理方法。而在第二个阶段，下属恰恰是需要给他提供详细的方法。（3）受权型的领导风格是否能够采纳？第二阶段的员工是低意愿，有一点的才能，受权会由于他的意愿特别低而遭到回绝。 3.支持型的领导风格这个阶段下属的工作才能已经比拟高了，而且有变动的意愿，这时上司的角色就要转换为一个支持者，让员工本人处理工作中出现的咨询题，激发下属的积极性，使工作状态保持在一个较高水平上，防止工作状态忽高忽低。因而支持型的领导风格最合适。其他三种风格是否适用于第三阶段？（1）指挥型的领导风格不适用第三阶段，由于如今的员工才能较高，不需要事事指挥。一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突。尽管可能做得还不太好，但是他希望本人独立地做一些事情，假如非要让他按上司的办法做事，他的工作意愿就会往下走。（2）教练型的领导风格也不合适第三阶段，第三阶段的下属更愿意本人去试一试，不满足于教练教给他的方法，或者说他按照原来教的方法做，也希望探究出新的东西。假如这个时候还去教他，他会觉得上司瞧不起他。（3）这个阶段下属的意愿是变动的，而他的才能还没有到达能够完全放权的地步，这个时候使用受权型的领导，就会出现一些负面现象。 4.受权型的领导风格这个阶段的员工是高才能、高意愿，特别显然，指挥式的、支持式的、教练式的领导风格都不能合适这个阶段的要求了。他有才能，也有工作的意愿，教练、指挥、支持都显得多余，这时候应该信任他，给他充分的受权。 【事例】上司对下属受权时，常会说：这件事情，我们商定一下，要到达什么目的，我给你什么样的受权，我们就这么做一个商定，受权你去做这件事情，我要的是什么呢？我要的是结果，你如今需要的是对结果负责，我要看结果。 如此最能够激发这类员工的积极性。由于有才能、有意愿的员工希望按照本人的办法去达成一个工作目的，而受权的方式满足了他的这种办法。而且上司能够将更多的精力放在其他员工的的辅导或协助上。   对不同的员工采纳不同的领导风格 【自检】人力资源部新分配来一个博士，作为部门经理的肖经理应该采纳什么样的领导风格来面对他？ _ 有时新来的员工属于高才能、高意愿的人，这是否就自然进入到第四阶段了呢？不是，还要针对详细对象采取详细的方法。 1.对高学历但实际才能稍差的人适用指挥型领导风格刚从学校毕业的人，实际工作才能不一定就强，但是开展潜力特别大,我们要把他当做一个新进的员工对待。如此的人能够认为是高潜力，而不是高才能。应该把他列入第一个阶段，采取指挥式的领导风格，不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得他能够认识到本人在实际操作方面需要更多的提高。 2.对才能强但工作意愿不高的人适用受权型领导风格通过猎头公司挖进的业内高手，他们才能特别强，但是工作意愿不一定高。由因而猎头挖来的，他们的工作阅历都特别丰富，这些人刚来的时候都要观察一段时间，看周边的环境是否合适他大干一场。这个过程中他总是处于变动的意愿中。这时候不能采取完全受权型的领导风格，由于如今他对公司的认同度还不高，贸然受权会产生特别多的弊端。 【自检】一位经历丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，治理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。关于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？ _ 提示答案显然不是。这位工程师在维修方面有杰出的才能和自信，因而关于第二个任务，能够对他进展充分的受权；但同时这位主管又是一位资历特别浅的治理者，关于给员工作考核，他依然处于低才能、高意愿的第一阶段，因而需要采取指挥型的领导方式。 误区认为仅仅只要顺应下属的职业开展阶段施行相应的领导风格就能够了。认为领导只是要因人而异就能够了，事实上还要因事而宜。 综上所述，要依照不同的人的情况，采取不同的领导风格，千万不能一刀切。 【本讲总结】领导风格不仅要因人而异，而且要依照同一员工不同开展阶段进展调整，员工的四个开展阶段中都有一种最合适的领导风格，而其它的方法都由于条件有差异而不宜于使用。 【心得体会】_