2022年人力资源管理案例集.doc

     人力资源治理案例集  赵曙明 刘洪 主编                     南京大学商学院 2001年12月  目 录 案例使用说明31. 1.   国企人事经理的“人事经”42. 2.   神拖物资运输有限责任公司63. 3.   小张的不理解84. 4.   约翰·亚历山大的辞职95. 5.   戴维·舒斯特的奖励106. 6.   团队工作在这里行不通127. 7.   四个半人才138. 8.   治理的困惑149. 9.   裁员的决定1510. 科龙病了吗？1611. 通用汽车如何渡过内部危机1812. 角色扮演对贺斌的考绩 2113. 人事处长的困惑2314. 公司的烦恼2415. 人事处长的新难题2516. C先生的难题2617. 校办企业的困惑2718. 人力资源治理案例 南方公司2919. 业绩不佳的小王3020. J设计院的辞职风波3121. S公司的为难3322. A公司的人事制度改革3523. 小C的不满3724. S公司的治理窘境38   如何使用案例  I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对咨询题构成一种处理方法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探究、分析和观点的比照，协助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的运营情况。实际名字和详细数据可能被隐去了。为了节约学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因而读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为推断的段设。 II、劝读者不要去关怀该案例是如何处理的。往常某人曾如何做并不重要。假如案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是由于最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在详细生活中的最后结果之前忽然停顿描绘。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不计划评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。但是必需记住，实际生活中的决策才能取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。还要记住，你组内的同伴，可能关于“不相关”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。学员有权接受或回绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有时机在这场智力训练中做他本人的日常工作中同样的推断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，确实有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用咨询题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。怎么样预备案例分析对这个咨询题也和案例分析一样没有唯一正确的答复，最终由每个人本人找到一个方法。仅建议如下：1、将全部案例读一遍以获得整体印象。在读时，不要想着去分析它。2、再细心读一遍，划出你认为有意义的地点，并在空白处做点记录（常是咨询题式的）。3、试着定义咨询题。咨询题是什么！什么是咨询题的病症？假如有几咨询题，哪一个是根本咨询题，然后写下全部咨询题，根本咨询题、次要咨询题。4、记下和咨询题有关的事实（案例中事实不一定直截了当和咨询题相关）。将相关事实简化为几个词或短语，进展适当分类，便于掌握事实之间的互相关系。5、为咨询题的适当处理方案建立起初步推断标准。6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列推断标准的。7、建议一种处理方法，并说明你将如何执行它。不少最终解方法在详细化方面缺乏（即如何付之施行方面）。本案例集仅用于教学目的，它们或来源于各类出版物或来源于我校MBA学员所在单位的工作情况，因而，非经编者同意，任何人不得引作它用。感激合作！ 中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担忧这种采访会获得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，大概和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事治理的观念上有所变化呢？因而，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。 人事部是干什么的 我往常在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间事实上只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进展规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。假如从人力资源部为企业制造效益最直截了当的效果上讲,核心事实上就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。假如连这两条都没做到,就特别难说你人事部有什么开发才能,更谈不上为企业制造了什么价值。 国企该如何留住核心员工 外轮代理业目前在我国是一个比拟开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，因而，竞争相当剧烈，因而，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目的。 由于，我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，如今其中许多骨干已经流向一些外企或民企，因而,我们也感到了一种强烈的危机认识，因而,我们在公司全系统施行“人才工程”，通过采取岗位竞聘的方法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从往常“你要我干这个岗位”到“我特别想干”的转变。详细方法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特别奉献的人才以特别的待遇等等。 另外，往常我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比拟典型的论资排辈的制度,因而,我们把它改为岗位工资,让一些后勤效劳部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直截了当奉献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都能够由对方报价。如此做的目的,确实是让核心员工感到企业特别看重他们,希望能留住他们的心。所以,我们留人和鼓励职工还采取了许多其他方法,比方将好的培训时机作为奖励员工的重要手段,让才能越强、奉献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个特别重要手段。所以, 企业为此也做了较大的投入,比方如今一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的报答的。以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还仍然略显传统，但你明白做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也能够找到详细方法,但什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 事实上,细算一下,国有企业的人力本钱一点都不低,比方住房、养老、医疗保险这三大基金在企业本钱中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好似少了许多呢?关键是我们没有利用好住房这一优势。有人开玩笑地说:尽管家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不如此悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比方，假如把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才。 人事经理如何做人事我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就特别犹豫,由于我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞揣摩别人的人,不是考核这个人,确实是算计那个人(比方工资等),大家的各种利益大概全都攥在他们手里,因而,我多少有点怵他们。但我如今本人干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好效劳的朋友和贴心人。比方,你明白国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即便企业效益特别好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法处理这些咨询题,员工就特别感激我们。我尽管在国企人事部干的时间不长,但我感受在这个部门能接触到各种人,能够让你学到特别多东西,明白如何在领导们之间进展协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：受权有限、守口如瓶、推功揽过。在我们采访马上完毕的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深入印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有时机依然应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。 考虑题：1 传统人事治理与现代人力资源治理不同之处？2 你如何理解本案例的最后一句话？         神驼物资运输有限责任公司   蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学治理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成绩都特别优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学的业余工商治理硕士班，通过三年苦读，获得了MBA学位。1996年初，他俩觉得不再为洋老总打工，本人出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金缺乏。幸运的是，遇上一位对他俩才华特别欣赏的大款李天霁，容许鼎力支持。蒋、陆二人分析了本人的长处与缺乏，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。通过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老总，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安，终究是头回下水，心中没底呵。但他们是MBA，对治理理论是熟悉的，明白应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输效劳业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。“神驼”必须制造本人独有的特色1经细心琢磨，决定“神驼”确实是要在效劳方面出类拔萃，这指的是物资运输的质量(完好率)、及时性和低本钱。他们为公司拟定的企业精神是四个字效劳至上但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司构造与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织构造只设两层，他俩都不要助理和秘书，直截了当一抓到底。分配上根本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直截了当挂钩，部分奖金不发觉金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。这种设计会带来两个他们已可能到的咨询题：一是工作特别累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩本人。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目的。 为此，他们在选聘职工时十分细心，精心考察，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学老师，共青团干部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮番向他们介绍公司的主旨和目的，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。 头大半年确实特别辛苦，但大概是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气概和决心，确实使“神驼”效劳质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招援用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供效劳；用户们还辗转相告，层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都认识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平构造应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?假设降低录用标准，新来的人还会吃这一套么?再说，假如构造复杂化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么?蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地堕入了沉思。 考虑咨询题：1、两位总经理在沉思什么？2、面对公司咨询题，假如你是总经理如何做？                                     小张的不理解  小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有15名女工，年龄在2030岁之间。装配工作并不需要特别高的技术，由于大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼装起来。装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系特别好。大部分装配工人都是结过婚的人或剐刚中学毕业的年轻人一些工人参加了公司业余活动群体等他们都没有什么特别的职业追求小张尽管也参加了一些非正式的群体，同时积极参加各项活动，但是她在一点上与其他装配工人不一样。几年来，小张不断在附近一所著名大学里读夜大，攻读企业治理课程她想今后担任一名会计师或从事治理方面的工作。地一边在厂里工作，一边刻苦学习，积极朝这个方向努力。由于担忧装配车间的同事们对她有看法，她不断保守着这个机密，没有将上夜大的情况告诉其别人。小张还有最后一个学期就毕业了她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计或有其他治理方面的工作。尽管她也申请了其他单位，但她感到也应咨询咨询本公司是否有提供这方面工作的可能性。 小张找过人事处后，音讯特别快传开了从那以后，她就发觉装，配车间的同事们对她的态度改变了。只要她在，其别人就变得不那么爽朗，显得有些拘束。大家也特别少与她谈论社会活动，即便一起参加社会群体活动，她本人也感到特别不自由。 最后，小张找到与她较要好的一个同事询咨询：“终究发生了什么事?”这位同事说：“咳，我们不明白在一名大学生面前如何表现。”这使小张感到特别惊奇。她觉得本人没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她一个晚上就改变了吗？  考虑题：1 为什么小张要参加非正式群体？2 为什么装配车间的同事改变了对她的态度？3 你可能6个月后小张与群体的关系如何？            约翰·亚力山大的辞职 约翰·亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业治理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，同时以优等生的荣誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件：他父亲是一家特别大的消费(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比拟小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在开展特别有潜力；对他来说这特别重要，由于能够提高，而且有时机升职。他想假如他努力工作，同时干出成绩来，他完全有时机在35岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作特别努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。公司对他的酬劳也特别合理。他特别快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3、倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔·麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。 由于家庭的新的责任，约翰不可能像往常那样每个星期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有才能，而且最少都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比拟高。所以，他们都有本人的方法对付总经理的压力。一些人婚姻生活特别美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些本人的工作时机。 尽管吉尔从来没有抱怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就明白他工作努力，有雄心壮志。但是，约翰依然感受到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不盼望再升为中层经理了。他大概感受到巳失去竞争力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购置了一艘中型旅游客船。当他向公司老总提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我明白这特别难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我能够确信这次改行会给我带来幸福。” 考虑讨论题： 1. 为什么约翰·亚力山大忽然改变他的动机? 2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰如此的行为? 3为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?            戴维·舒斯特的奖励  戴维·舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。通过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员。这家银行设有三个贷款办。第一贷款办(包括戴维·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴维是刚进银行的外，其余7位贷款员都是10年前建行时第一批招聘来的。这7位贷款员对戴维的到来都特别欢迎，特别快接纳他为他们群体的一员，协助熟悉银行的情况和贷款业务。中午休息时，大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，以及他们小群体的标准准则等咨询题。戴维对银行的工资制度以及群体的标准特别感兴趣。雪·亨特好似是第一贷款办的头。他特别关怀戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务“贷款目的”的情况。每一位贷款员每月要贷出6万美元，第一贷款办贷款的目的是70万美元。每位贷款员每月假如贷出款额超过6万，就可得150美元的奖励；假如整个办公室月贷款超过70万美元，集体奖是800美元，大家还能够再分。对奖金的事，亨特不告诉他，他真不明白。依照亨特所说的，每一位贷款员首先要完成6万美元的贷款计划。在这期间，群体是建立在“友谊竞争”的根底上，大家互相助、互相协作。假如一个人完成了本人的6万美元贷款任务，接下来的贷款就写其别人的名字，直到其他贷款员都满6万美元为止，亨特解释说：“也确实是说，我们互相协助。由于这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都能够拿到800美元的集体奖，每人也可拿到150美元的个人奖。”尽管戴维第一个月实际只贷出4万美元，但由于其他贷款员在贷出6万美元后，把接着贷出的款写在戴维的名下，因而他也拿到了150美元的奖金。整个群体也拿到800美元的集体奖。戴维整整花了4个月时间才开场超过6万美元的贷款额，同时把超额部分写在别人的名下。大家对戴维自始至终特别耐心，特别协助。 戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150美元奖金的事。在圣诞节前一星期，总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知如何回事，内心特别紧张。来到总裁办公室，亚当斯请戴维坐下，并说：“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还不断没有与你谈过话。你喜爱这份工作吗?”戴维答复道：“特别喜爱，比我意料的还要好。”“特别好。亨特告诉我，你工作表现不错。我发觉你来到我们银行六个月中，每个月都能完成你的定额。我猜测你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷款员来说确实不简单，我为你快乐。下个月评定你的工资，我可能不会有什么咨询题。好了，你走时，到我秘书那儿拿一样东西。” 当亚当斯先生说到“我猜测你前几个月也超额完成了定额”这句话时，戴维几乎感到透不过气亲。他当时想，也许老总要批判他了。但是亚当斯先生对他态度特别友好。秘书给他一只信封时，戴维内心依然感到有点慌。 在交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信。”一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室。每个人出来时都从秘书那儿取一封信。但不是银行的所有人都到总裁办公室，不过第一贷款办的人都通知去过。那天晚上，戴维急迫地打开信封。使他吃惊是，他发观信封内是一张500美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感激他努力工作，并祝他圣诞愉快! 第二天，戴维对亚当斯所讲的6万美元定额与这500美元奖金感到有点矛盾。他上班时，与亨持谈了他的办法。 亨特边笑边解释道，“戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌。他明白，你来银行的开头几个月不可能完戋6万美元的贷款定额，但他明白我们第一贷款办是银行中最好约群体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。我们大家都盼望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想。此外，通过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。总裁也明白这一点。因而，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作奉献有特别大协助。你应该拿这笔奖金。” 考虑讨论题： 1. 你如何看亨特对戴维的圣诞节奖金的解释? 2. 你怎么样评价第一贷款办这个群体? 3. 这个群体的标准是否为银行的目的效劳?4假如你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第一贷款办?                              团队在这里行不通  Levi Strauss公司重新设计他在美国工厂的成衣消费线，试图减少由于工作重复的压力而造成的本钱。此外，还希望能够在美国接着消费而不必转移到国外消费。但是，Levi Strauss公司的竞争对手早已将主要消费线转移到国外去了。Levi Strauss公司放弃了原来的按部件工作的体系，改为建立团队工作。原来的按部件工作体系中，工人重复着单一、简单的任务(像缝制拉链等)，并按照所完成的工件数量领取工资。在团队工作体系下， 由10到35名工人组成一个团队，依照整个团队所消费裤子的数量获得工资。工人们轮番做不同的任务，以减少由于工作单调和重复的压力给他们造成的损害。然而，新的工作系统并没有导致更高的消费力，而是降低了消费力、产生混战和和新的压力，员工之间的威胁和凌辱变得更为普遍。工作快的工人想摆脱慢的人，因而，友谊消失了。消费裤子的质量在第二年下降到了每个团队合格率只有77的水平，后来尽管消费力渐渐提高，但是仍然只有原来的93。此外，每件裤子的劳动本钱上升了25。重要的是，最高工资下降了。例如，一个热练缝纫女工每小时工资由原来的8.75美元下降到了7.00美元，缘故在于合作伙伴动作慢。但是，较慢的工人的工资反而增加了这就减少了Levi Strauss公司在节约上的努力。缝制一件“Dockers”裤子的单位劳动本钱由原来的5.00美元上升到了7.50美元。根本咨询题在于工作的特性上。消费的速度与工人的纯熟程度有关，缝制裤子需不断重复的毅力。高绩效者当看到酬劳减少，就会决定不那么刻苦工作了。一个工人说，“你会感到受骗，你的收入在减少，还干吗给与他们120努力呢?”当一个团队成员旷工或减慢， 团队中其余的人就得弥补缺下来的消费，业绩好的人就会生气，他们不得不干得差些。团队成员的缺乏友谊也引起了旷工队员的愤怒和跳槽。治理部门留意到，团队工作体系产生了要求平等的压力，而这些平等压力并不总是健康的。最终，Levi Strauss公司裁减6000名工人国内员工的13。一般来说，这种方法在特别大程度上是做模样给人看的，经理人员希望以此提高消费力。尽管如此，一个长期雇员说：“我厌恶团队，Levi不是团队使用的地力。” 考虑咨询题： 1为什么Levi Strauss公司采纳团队工作系统并没有获得更好的结果?2你认为如何变革Levi Strauss公司的工作系统能到达提高消费力的目的?           四个半人才  D所是全国一流的大所。有科研人员千余人。其中有学部委员3人，研究员70人，付研230人，还有一大批青年研究人员。所领导考虑到学术接班咨询题（参见下表），觉得当务之急是扶持一批三十多岁的青年人，否则，人才断层将会重演。因而，所里决定破格、支持，并提拨一些年青的课题组长。最近一、二年，D所四个比拟年青的研究人员，得到了各方面的优厚支持。李某是老五届大学毕业生。他深感学习时机来之不易，因而，学习工作特别刻苦踏实。老一辈专家也认为他根底扎实。在出国作访咨询学者的二年中，他没有攻读硕士或博士学位，却掌握了几乎全部本行的先进实验技术。在国际学术会议上联络了一批同行专家。二年期满时，他准时回国效力。在本人的学术方向上，发表了假设干个有水平的论文。所里给他的优惠待遇主要有：分配了全套住房；从青年基金中，拿出了十几万元，装备了他的实验室；在人力配置上，作了特别安排，配齐了他课题小组；还安排他再次短期出访参加国际会议；在国内学术会议上，让他带队出席，把推向学术前台，报纸也作了相应报道。张某，也获得了类似待遇，三十来岁，就担任为课题组长确实，这四个人是幸运的，在这千余人的大所，只有这四个人，得到了如此待遇。D所的人对这种做法，有各种谈论。老研究员略带责备地说，这是拨苗助长。他们认为：学术带头有只在学术生涯中，本人去摸爬滚打。年轻一点的气更大，他们说：“这几个人，有什么特别的，值得如此捧。”有的更形象地说：“看来在所领导眼里我们加起来还不顶一个。所里只有办个半算人才。”还有的人说，如此优待，不会有了好结果，只会使傲的更狂。所长们如今也有点拿不定主意了，这种做法是否应该坚持？这几个人，能否像五十年代所里的十大尖子一样，站稳脚跟呢？ D所研究人员年龄分布表 学部委员研究员付研课题组长平均年龄64565352               治理的窘境   肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他5000美元预算工资。让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的75。他明白这5000美元不一定全用完，但不管怎么样增加的工资不能超过5000美元的预算额。依照他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的工资不算低，由于一年之前他们都以7的比例增加了工资。奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进展比拟，然后再决定每人增加工资额。  姓名现工资职务工资档次工龄表现个人情况约翰·梅森15000美元研究员65研究质量还能够，有几次超过限期，但也许不是他的过错。已婚。全家靠他一人维持。乔治·琼斯13000美元