企业培训项目书.doc

杰 威 国 际企业管理培训项目书（基本稿）培训部 李强2015年1月目 录前言 1培训的目的 2培训的模式 4培训的组织与设计 7培训的需求分析 10培训的标准 11培训的成果使用 13杰威国际介绍 14前 言培训作为人力资源管理与开发的一个组成部分，日益受到企业的重视。企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献。培训工作如何符合企业发展的要求、满足员工求知的要求，如何培养及提高员工的工作技能，如何使培训的结果在工作中进行转移并取得预期的效果，是培训中心的工作重点所在。人力资源的使用价值与企业的核心价值有机地结合起来，是我们对培训方案设计的主要着落点。一、 培训的目的（一）培训对企业的作用：培训的作用模型 知识 绩效率 行为 动机 技能 态度 培训项目 从该模型中，我们可以看出员工的绩效是由员工的行为引起的，而员工的行为又是由员工的动机引起的，员工的动机主要由知识、技能和态度决定的。其中态度影响动机的作用特别强烈。因此，培训的内容主要是增加知识、提高技能、建立正确的态度三方面。其中应该主要以建立正确的态度为突破口，这样才能激发员工正确且强烈的动机，进而产生积极的持久的行为，最终引发组织希望的绩效。（二）培训对员工的作用：员工培训的重要性： 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。那么目前实际情况呢？我们认为存在如下问题：1、重技能轻态度。尽管每个岗位已有相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、考试等），但对培训学员的考勤、理解能力判断、重视程度判断等缺少有机监管手段。2、 理轻反馈。培训中心对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？学员是否满意？因为很多人需要的培训课程是为自己职称服务的。现在存在着培训中心组织的培训课目有些学员不喜欢，而员工需要的培训课程培训中心又难以给予满足的矛盾。2、 重初训轻复训。初训要求相对而言比较重视，但学员在具体工作中是否将培训成果进行转移呢？在工作中出现与培训目的有偏差的地方，没有及时进行改进及再次培训。3、 重培训轻测量及结果。培训只是一种手段，目的应以企业及员工的满意度为前提，假如培训作为一种人力资源投资，对其产生的收益如何，不知晓的话将是可悲的。5、重数量轻质量。培训的成果往往通过培训后的结果使用体现出来的，没有数据说明培训效果是一种欠缺。因为没有培训效果的量化数据分析，很难体现培训成果。（三）杰威国际建议：应对企业的培训目标进行量化，根据具体的数据及事项来体现培训的价值。如：1、用人单位对员工上岗所具备的知识、技能；2、员工对企业情况的掌握程度；3、员工培训考勤制度及奖惩；4、培训前进行相应的调查问卷；5、培训中心与用人单位建立相关的沟通制度；6、培训时通过提问等互动方式判断学员的理解能力；7、通过实践结果决定学员的培训考试成绩；8、培训前后的工作质量比较等。培训是个系统的过程，而不是部分过程，培训的质量应与企业的效益、运营质量、员工满意度挂钩，只有把培训目标进行量化，才能使培训更细化，目的性更明确，效果更好。二、 培训的模式培训模式是多种多样的，关键在于寻找到一种适合广州地铁运营总部培训的模式。（一）人员培训模式-系统型培训模式 作用： 系统培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益处。（二）培训的原则¨ 系统性原则 人员培训是一个为员工提供思路、信息和技能，帮助他们提高工作效率的过程。那么人员培训原则的重点就在于通过系统的方法和理论来激发员工的全部潜力，并帮助他们把握自己的前途和才能，从而实现企业人员培训的目的。人员培训的系统性原则主要表现为培训过程的全员性、全方位性和全程性。 全员性，主要体现在： 1、全体岗位员工都是受训者。培训工作并不仅仅针对新员工，一线的操作工、基层管理层都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和形式各有差异而已。2、全员都是培训者。全员性不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训，而且体现在每一位员工同时还是培训者。 全方位性，主要体现在培训的内容丰富宽泛，能够满足不同层次员工的需求。全程性，主要体现在企业的培训过程贯穿于员工职业生涯的始终，是指为达到职业生计划所列出的各种企业目标而进行的知识、能力和技术和发展性（培训、教育）活动。对员工职业生涯的培训大致可分为四个阶段：第一阶段：培训对象是针对新进入企业的员工，培训的内容订包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。 第二阶段：培训对象是针对在岗的生产员工，主要培训内容包括与工作直接有关的技能，如新技术、新工艺等方面的内容。 第三阶段：培训对象是针对资深员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力。 第四阶段：培训对象是倾向性的价值员工，主要内容包括知识技术的更新和管理、技能方面的提高等。¨ 理论与实践相结合的原则理论与实践结合是指根据运营的实际状况和受训者的特点开展培训工作，即讲授专业技能知识和一般原理，提高受训者的理论水平和认识能力，又解决企业发展中存在的实际问题。这一原则要求培训工作做到：（1）符合企业的培训目的 （2）符合成年人学习规律 （3）发挥学员学习的主动性¨ 培训与提高相结合的原则 全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。但全面并不等于平均使用力量，仍然要有重点，即重点培训技术、管理类生产岗位员工。 ¨ 组织培训和自我提高相结合 一个良好的组织培训体系，能促进员工学习的积极性，激发员工学习的动力，并切实提高员工的知识技能，帮助员工解决工作中的难题。因此，在培训中一方面要强调正规的组织培训，同时更要强调自我管理和自我提高，形成学习型组织，从而真正达到培训的满意效果。 ¨ 人格素质培训与专业素质培训相结合的原则 在人员培训过程中，人们往往注重专业知识技能的培训，而忽视人格素质培训。因为知识技能的提高，可以显著改善工作绩效，提高工作效率；而人格素质的提高，带给人和组织的转变是无形的，通常这种转变花费的时间也很长，且看不出它对组织绩效的改进有什么直接的联系，但人格素质的提高将对企业带来长远的、积极的影响，对组织绩效的改进起到重要的作用。¨ 因材施教的原则 因材施教的前提是尊重和承认个体差异。个体差异尤其对于成人学习的安排和设计有着极大的影响。他们在学习时往往容易与已有的知识、经验作对比，在一定程度上会妨碍接受新知识和新技能。因材施教是在尊重和承认个体的差异上，根据每个人的特点和要求制定相应的学习计划，以达到促进每个人全面发展的目的。同时由于生产岗位员工更需注重其态度及技能方面的培训，因此对其员工上岗后在工作中的提高培训很重要。建议每个新员工可以拜师傅，让师带徒；也可以一个师傅做多个新员工的“辅导员”，在其上岗工作时得以帮助。三、 培训的组织与设计（一）战略规划根据公司的发展规划，对培训进行总体战略规划，然后再在人力资源部门的组织与协调下，在各部门的配合下组织实施：1、 新员工的上岗培训计划；2、 企业精神与企业文化培训计划；3、 各部门的岗位职责、操作规范、服务技巧等方面的培训计划；4、 提高员工综合素质的培训计划（包括仪表仪态、礼仪礼貌、道德修养、遵纪守法、理想信念等）；5、 员工晋级升职培训计划；6、 负责组织安排员工外出培训并制定有关培训计划。（二）培训考评1、 根据各部门要求，协助并督促有关培训部门制定各级员工的培训工作考核标准；2、 制定公司员工晋级升级的考核与评估办法；3、 根据各个培训方案的要求，制定培训考核标准和办法。（三）建立培训保证制度1、培训计划制度 把培训工作纳入到公司工作的总体议事日程，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况，根据公司发展的需要适时调整培训计划。 2、培训考评制度（1）全年培训人次： 人次；（2）准时开课率： %；（3）考试及格率： %；（4）考试优秀率： %；（5）学员对培训师满意率： %；（6）对培训课程内容满意率： %；（7）对培训中心服务态度满意率： %；（8）复训率： %；（9）新开课程占原课程： %；（10）教研水平提高率： %；（11）因培训质量造成事故率： %；（12）因培训质量造成设备损害率： %，（13）累积运营总部案例数 个。（四）坚持以人为本 1、确立员工的主体地位 在企业中通过员工代表大会等形式实行民主管理，充分调动员工的积极性、智慧和创造力，动员和组织广大员工参加企业生产品经营管理，既可以增强企业活力，又可以提高经济效益，同时还可以达到监督企业各级干部、维护员工合法权益的作用。 2、培育企业的价值观念 人是生产诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，企业员工既是管理客体，又是管理主体。实践以人为本的管理思想，最根本的就是要在共同的企业价值观统领下，高度重视人力资源的开发和利用。企业要搞活，要发展，必须转变观念，树立以人为本的管理思想，重视人力资源的开发和利用，有效地开发、利用员工的名项潜能，调动员工的主观能动性，使企业兴旺发达。 3、完善激励机制，调动受训者的积极性 对待整体要以目标激励、工作激励和规范激励为主，通过调置和实现目标，来激发群体和积极性，迎接复杂和艰巨工作的挑战。人文关怀，围绕情意感开展工作，尊重人、关心人、爱护人、以情动人，激发人的满意感、依赖感、归属感，从而激励人的士气，而士气的提高就意味着更大的效益；需要激励，应在满足员工低层次物质需要的同时，注意引导其高层精神需要的发展，并使物质满足与精神满足相结合。要注意满足与贡献成正比，把员工追求欲望满足的动力引导到追求做出更大的贡献上来。（五）责任制不能丢 1、推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制。在年终进行综合考评，凡培训工作开展不好的任务完成不好的单位，对主管领导进行一定的经济处罚，只有真正地将培训指标同基层领导的经济利益挂钩，基层的培训工作现状才能有所好转。 2、实行员工培训储备制。在满负荷工作法情况下，工学矛盾显得十分穿突出。解决这一矛盾的途径就是，企业对从岗位上减下来的富余人员分专业或工种进行技术培训再提高，培训考核合格后作为劳动力储备，当因抽取员工参加技术培训出现缺员时，可经培训部门审批顶岗工作。 3、推行上岗竞争，竞争靠技能的良好用人机制。企业人力资源的动态管理，客观上要求真正推行上岗靠竞争，竞争靠技能的用人机制，即通过专业知识的实际操作技能综合考评，按成绩高低的顺序公平录用，坚决杜绝人情岗和金钱岗。 4、制定重奖政策，激励员工自觉钻研技术业务积极性，从"要我学"到"我要学"。企业要在日常管理制度的基础上更进一步制定新的激励制度，引导和促进广大员工钻研技术业务的解决生产现场技术难题的自觉性的形成，为企业提高产品质量、工作效率，降低成本起到主导作用。四、 培训的需求分析培训工作的展开就始于对培训需求的分析，然后根据培训需求分析的结果拟订培训计划和执行培训计划。培训需求分析的目的是确定培训需求，最终目标是帮助员工实现自我发展，达到企业的要求，最终实现企业的发展与进步。（一）培训需求的对象 人们往往认为培训需求生产生来源于企业各层次员工个体的需要，事实上这仅仅是培训需求产生的一个来源。同样企业中特定群体和企业整体都会有培训需求。这导致了培训内容和形式的多种多样，特点也各不相同。产生培训需求的原因大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效。（二）参与培训需求分析的对象及作用培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。培训活动最高管理层职能部门员工确定培训需要和目的部分参与参与参与决定培训标准参与选择培训师参与确定培训教材参与计划培训项目部分参与参与实施培训项目偶尔负责参与评价培训项目部分参与参与参与确定培训预算负责参与五、培训的标准（一）企业人员培训的标准1、 总的标准是：是否有利于企业组织目标的实现，有利于竞争能力、获得能力及获利水平的提高。2、总体标准为是否有利于传递信息、改变态度、更新知识和提高能力。（二）企业分层培训1、 专业技能是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。2、 人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体的一员有效工作的能力。3、 理念技能是指从整体把握组织的目标、洞察组织与其环境的相互关系的能力。如何针对不同层面的人员来实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养出色的管理队伍的企业亟待解决的问题。（三）基层管理人员培训的内容 1、 管理知识1）监督管理的任务、责任和权限；2）工作标准化；3）人际关系和工作方法；4）企业规章制度等。2、 管理工作的实施1）企业现有问题；2）产业同行的信息；3）如何进行生产组织；4）企业的报酬制度与工作评价的结合等等。（四）新进人员培训，是指给企业的员工提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。企业对一般人员培训的内容主要有：（1）介绍企业的经营历史、宗旨、规模和发展前景，激励员工积极工作，为企业的繁荣作贡献；（2）介绍公司的规章制度和岗位职责，使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通、事故、申诉等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制、劳动秩序等工作要求。（3）介绍企业员工行为和举止的规范。如关于职业道德、环境秩序、作息制度、开支规定、接洽和服务用语、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。新进人员培训的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习、模拟设备学习等等。（五）日常员工（1）资格上岗证培训；（2）技能提高培训；（3）关键事件培训；（4）岗位说明书中其他的培训等。 六、 培训的成果使用1、胜任：确认能否成为公司一员（培训成绩不符合要求可以不录用、尤其是新员工）；培训不符合上岗要求就不能上岗；培训后技能不提高不能评聘等；员工内部调配及晋升也以新岗位的培训为辅助依据，没有接受新岗位的培训应给以必要措施进行补救。2、晋升：培训的目的是培养人才而不仅仅是让员工技能提高使公司更好管理。而培养人才的一个目的就是员工的晋升机会。晋升主要体现在境界、知识面、技能提高及潜能开发。所以在培训后对员工的培训成果双方要有一个共同的期待，即员工的晋升，但它不是仅仅薪资、职务方面。更多的是观念、思想、成就感及实用价值方面。3、考核：培训缺少了考核就缺少了评定的依据。现在很多员工以通过为前提，但成绩的高低体现的是其智商、潜在能力、学习态度等各方面。所以考核应该贯彻培训的各个步骤，如考勤、态度、成绩、实践力等。对员工培训全方位的考核才能使员工觉得培训的重要性，主动要学。同时考核成绩与其利益联系，所以作为培训师以教育技能还是培养人首先在观念上要清楚。4、调配：员工的技能面、知识面拓展及潜在需求增大才能为人员调配提高保障。培训的成果转移那也是一个方向。传统的生产技术人员往往从深度上进步，但现有很多生产岗位在宽度上拓展，其使用价值与人均负荷率、生产率才能真正提高。所以作为增加人力资源的质量，通过培训使员工岗位的替代性增加也是一个培训成果。七、 杰威国际介绍杰威介绍北京杰威国际集团成立于1994年。专注于为客户提供战略、文化、品牌及组织咨询、品牌形象设计、品牌营销推广等多项服务。迄今为止，北京杰威国际已经为涉及电力、能源、军工、风电、工程、装备、教育等十几个领域160多个客户提供了专业化的整体解决方案，并使得大多数客户逐渐成长为行业的翘楚。同时，结合多年的实战经验北京杰威品牌营销顾问有限公司形成了拥有自主知识产权的"国际化沟通整合理论ICI"。北京杰威国际集团在帮助客户成长，协同客户创新的同时也逐渐成为客户长期信赖的品牌战略合作伙伴。杰威客户（部分）中国石油、中国兵器、中国航天科工、中航一集团、中船重工、中农资、中成集团、特变电工、长城润滑油、风帆蓄电池、鲁商集团、北京城建投资股份公司、天地源股份公司、天津电建、北方车辆、金风科技、瑞士梅花表、兖州煤业、神华股份、国华电力、漳泽电力、兆光电力、延安卷烟厂、南京卷烟厂、长沙烟草、北京友谊商店、满洲里城市品牌和第39届世界广告大会等。