管理会计-第13章-平衡计分卡ppt课件.ppt

第第13章章平衡计分卡平衡计分卡经济与管理学院经济与管理学院 申艳艳申艳艳主要内容主要内容1.起源与涵义起源与涵义2.基本理论基本理论3.平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度4.平衡计分卡在管理中的作用平衡计分卡在管理中的作用5.平衡计分卡实施流程平衡计分卡实施流程6.BSC 的优缺点的优缺点7.导入导入BSC注意的问题注意的问题起源与涵义财务性数据为主的绩效管理体系财务性数据为主的绩效管理体系 成本支出成本支出客客户户内部内部流程流程学学习习与与成成长长非财务指标非财务指标财务指标财务指标销销售收入售收入利利润总额润总额资资金回金回笼笼现现金流量金流量资资金回金回笼笼起源与涵义起源与涵义u起源起源 时时 间：间：20世纪世纪90年代初年代初 创始人：哈佛商学院创始人：哈佛商学院罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰 复兴全球战略集团总裁、诺顿研究所所复兴全球战略集团总裁、诺顿研究所所 长长戴维戴维诺顿诺顿 事事 由：由：为期一年为期一年 绩效考核模式开发绩效考核模式开发通用电气、惠普、杜通用电气、惠普、杜邦等邦等12家公司参与家公司参与1992年平衡计分卡年平衡计分卡起源与涵义起源与涵义u涵义涵义 平衡计分卡是从平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习与成财务、客户、内部业务流程、学习与成长长四个角度，将组织的四个角度，将组织的战略战略落实为可操作的衡量指标和落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。目标值的一种新型绩效管理体系。基本理论基本理论基本框架基本框架财务财务：要：要在在财务方面取得成财务方面取得成功，我们应该向股东展示什功，我们应该向股东展示什么么远景远景战略战略客户客户：要实现我：要实现我们的远景，我们们的远景，我们应该向我们的客应该向我们的客户展示什么户展示什么学习与成长学习与成长：为实现远景，：为实现远景，我们要取得怎么样的进步来我们要取得怎么样的进步来适应变革和发展适应变革和发展流程流程：为满足客户：为满足客户和股东的需求，我和股东的需求，我们应该在哪些业务们应该在哪些业务中处于领先中处于领先过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 财务财财 务务客客 户户内部内部业务业务流程流程学学习习与成与成长长u财务性指标是一般企业常用于绩效评估财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标的传统指标u财务性绩效指标可显示出企业的战略及财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终的经营成果其实施和执行是否正在为最终的经营成果（如利润）的改善作出贡献，但是不是所（如利润）的改善作出贡献，但是不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利利u非财务性绩效指标（如质量、生产时间非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实、生产率和新产品等）的改善和提高是实现的手段，而不是目的的本身。现的手段，而不是目的的本身。u财务指标衡量主要内容：财务指标衡量主要内容：营业收入、营营业收入、营业收入增长率、利润、现金流量、经济附业收入增长率、利润、现金流量、经济附加值、净资产收益率、投资报酬率等。加值、净资产收益率、投资报酬率等。过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 财务财财 务务客客 户户内部内部业务业务流程流程学学习习与成与成长长u财务指标衡量主要内容：财务指标衡量主要内容：营业收入、营业收入、营业收入增长率、利润、现金流量、经营业收入增长率、利润、现金流量、经济附加植济附加植、净资产收益率、资产负债率净资产收益率、资产负债率、投资报酬率等。投资报酬率等。净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/（年初（年初净资产净资产利利润润分配前的年末分配前的年末净资产净资产）2100%资产负债资产负债率率=负债总额负债总额/资产总额资产总额100%投投资报资报酬率酬率=净净利利润润/平均平均总资产总资产100%=销销售利售利润润率率资产资产周周转转率率过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 客户财财 务务客客 户户内部内部业务业务流程流程学学习习与成与成长长u平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要求。具体的与客户相关的目标和要求。u企业应以目标客户和目标市场为方向，企企业应以目标客户和目标市场为方向，企业应当关注于是否满足核心客户的需求，而业应当关注于是否满足核心客户的需求，而不是企图满足于所有客户的偏好。不是企图满足于所有客户的偏好。u客户最关心的不外于五个方面：时间、质客户最关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、服务、成本。企业必须为这五个量、性能、服务、成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。为具体的指标。u客户指标衡量的主要内容：客户指标衡量的主要内容：市市场场份份额额、客、客户户保持和忠保持和忠诚诚、目、目标标市市场场占有率、客占有率、客户获户获得、客得、客户满户满意度、客意度、客户获户获利能力等。利能力等。过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 客户财财 务务客客 户户内部内部业务业务流程流程学学习习与成与成长长u客户指标衡量的主要内容：客户指标衡量的主要内容：市场份额市场份额、客、客户户保持和忠保持和忠诚诚、目标市场占有率、客户获得、目标市场占有率、客户获得、客户满意度、客户获利能力等。客户满意度、客户获利能力等。市场份额市场份额-客户数量客户数量（出售（出售货货物数量）物数量）客户获得客户获得-新客户数量新客户数量（对对新客新客户户的的总销总销售售额额）客客户满户满意度意度-它属于它属于动动因指因指标标,是是对对客客户态户态度的度的评评估估,而不是而不是对对客客户户行行为为的的评评估。估。客客户获户获利能力利能力-揭示了客揭示了客户户能否能否为为企企业带业带来来利利润润以及以及带带来利来利润润的多少。的多少。过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 内部业务流程财财 务务客客 户户内部内部业务业务流程流程学学习习与成与成长长u建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程的目标与指标，这个顺序使企业能够抓部流程的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户息息相关住重点，专心衡量那些与股东和客户息息相关的流程。的流程。u内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。财务目标影响最大的业务流程为核心。u内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新又涉及长远的产品和服务的革新。u内部运营指标涉及：内部运营指标涉及：创新循环；经营循环；售后服务流程创新循环；经营循环；售后服务流程过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 内部业务流程财财 务务客客 户户内部内部业务业务流程流程学学习习与成与成长长u内部运营指标涉及：内部运营指标涉及：创创新循新循环环（是企业价值创造和增长的“长波”）；经营经营循循环环（是企业价值创造的“短波”）；售后服；售后服务务流程流程p创创新循新循环环指指标标:开开发发新新产产品所用品所用时间时间新新产产品在品在销销售收入中的比重售收入中的比重研研发费发费用的增用的增长长率率p经营经营循循环环生生产产主主导时间导时间（从接受（从接受订单订单到交付到交付给给客客户产户产品或服品或服务为务为止的止的时间时间-时间时间指指标标）合格品率（合格品率（质质量指量指标标）生生产产成本（成本指成本（成本指标标）过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 内部业务流程财财 务务客客 户户内部内部业务业务流程流程学学习习与成与成长长u内部运营指标涉及：内部运营指标涉及：创创新循新循环环（是企业价值创造和增长的“长波”）；经营经营循循环环（是企业价值创造的“短波”）；售后服；售后服务务流程流程p售后服售后服务务循循环环指指标标:企企业对产业对产品故障的反品故障的反应时间应时间售后服售后服务务一次成功的比例一次成功的比例客客户户付款的付款的时间时间过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 学习与成长财财 务务客客 户户内部内部业务业务流程流程学学习习与成与成长长u学学习习与成与成长长的目的目标为标为其他三个方面的宏大其他三个方面的宏大目目标标提供了基提供了基础础框架，是框架，是驱驱使上述使上述计计分卡三分卡三个方面个方面获获得卓越成果的得卓越成果的动动力。力。u面面对对激烈的全球激烈的全球竞竞争，企争，企业业今天的技今天的技术术和和能力已无法确保其能力已无法确保其实现实现未来的未来的业务业务目目标标。u削减削减对对企企业业学学习习和成和成长长能力的投能力的投资资，虽虽然然能在短期内增加能在短期内增加财务财务收入，但由此造成的不收入，但由此造成的不利影响将在未来利影响将在未来对对企企业带业带来沉重打来沉重打击击。u学学习习和成和成长长指指标标涉及：涉及：雇雇员员能力；能力；信息系信息系统统能力；能力；激励、授激励、授权权与相互配合与相互配合过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 学习与成长财财 务务客客 户户内部内部业务业务流程流程学学习习与成与成长长u 学学习习和成和成长长指指标标涉及：涉及：雇雇员员能力；信息系能力；信息系统统能力；激励、授能力；激励、授权权与相互配合与相互配合p雇雇员员能力衡量指能力衡量指标标（主要反映（主要反映员员工被激工被激励后励后发挥发挥能力的状况）能力的状况）员员工的工的满满意程度意程度（该该指指标应结标应结合合员员工工稳稳定性和定性和创创新性考新性考虑虑）员员工的工的稳稳定性定性（人事变动百分比）员员工的工的创创新性新性（员工每年申请专利数量、员工每年研制出的非专利技术数量）过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 学习与成长财财 务务客客 户户内部内部业务业务流程流程学学习习与成与成长长u 学学习习和成和成长长指指标标涉及：涉及：雇雇员员能力；信息系能力；信息系统统能力；激励、授能力；激励、授权权与相互配合与相互配合p信息系信息系统统能力指能力指标标（主要反映企（主要反映企业业和和员员工能否快捷地取得有关市工能否快捷地取得有关市场场、客、客户户、内、内部部经营过经营过程及决策后的反程及决策后的反馈馈等重要信息等重要信息的能力）的能力）现现有信息系有信息系统满统满足足员员工需要的程度工需要的程度当前取得信息与期望取得信息之比当前取得信息与期望取得信息之比信息反信息反馈馈速度和周期速度和周期信息反信息反馈馈的成本的成本信息系信息系统统更新成本更新成本过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 学习与成长财财 务务客客 户户内部内部业务业务流程流程学学习习与成与成长长u 学学习习和成和成长长指指标标涉及：涉及：雇雇员员能力；信息系能力；信息系统统能力；激励、授能力；激励、授权权与相互配合与相互配合p激励、授激励、授权权与相互配合与相互配合（该该指指标标主要反映主要反映员员工工积积极性被激极性被激发发的状况以及集的状况以及集权权、授、授权权与与分分权权的程度）的程度）员员工提出合理化建工提出合理化建议议数量及增数量及增长长程度程度员工建议被采纳的比例员工工作效率员工参与公司决策的程度中层领导向高层领导的请示率及汇报率基本理论平衡计分卡平衡计分卡“平衡什么平衡什么”财务与非财务的平衡财务与非财务的平衡外部与内部的平衡外部与内部的平衡驱动与结果的平衡驱动与结果的平衡短期与长期的平衡短期与长期的平衡BSCBSC在管理中的作用在管理中的作用使命：使命：我们存在的理由？我们存在的理由？价值观：价值观：我们的理念是什么？我们的理念是什么？远景：远景：我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略：战略：如何实现我们的远景？如何实现我们的远景？战略地图：战略地图：清晰的描述企业的战略清晰的描述企业的战略平衡计分卡：平衡计分卡：明确组织内不同层次和个人的工作重点和目标明确组织内不同层次和个人的工作重点和目标 企业战略方案：企业战略方案：我们需要做什么？我们需要做什么？个人目标个人目标：我需要做什么？我需要做什么？战战略略制制订订战战略略执执行行战略地图战略地图的核心内容包括：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。绘制企业战略地图第一步第一步：确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售毛利能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步第二步：调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售毛利的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步第三步：确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；绘制企业战略地图第四步：第四步：确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有三个关键内部流程：运营管理流程、创新流程、售后服务流程；第五步：第五步：提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本（雇员能力）、信息资本（信息系统能力）、组织资本（激发积极性、授权和协作）；第六步：第六步：形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。实施关键步骤实施关键步骤将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核公司战略和目标公司战略和目标 部门战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，应根据部门职能，制订部门发展战略制订部门发展战略和绩效考核目标和绩效考核目标个人战略和目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和制订个人发展战略和绩效考核目标绩效考核目标遵循原则遵循原则应通过局部的有所侧应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层不可在部门和个人层面片面地理解面片面地理解“平衡平衡”平衡计分卡的优缺点优点优点缺点缺点绩效管理与企业战略绩效管理与企业战略之间的紧密关系之间的紧密关系符合财务评价和非财符合财务评价和非财务评价并生的业绩评务评价并生的业绩评价体系的设置原则价体系的设置原则能够避免企业的能够避免企业的短期行为短期行为实施难度增加实施难度增加工作量大工作量大指标数量过多，指标指标数量过多，指标间的因果关系很难做间的因果关系很难做到真实、明确。到真实、明确。各指标权重的分配比各指标权重的分配比较困难。较困难。导入平衡记分卡需要注意的问题导入平衡记分卡需要注意的问题1高层管理者的充分参与高层管理者的充分参与战略方向主持关键绩效衡量的指标体系上下的信息传递，确保人人皆知政策支持和过程控制2防止目的单一化防止目的单一化目标的导向和资源的分配过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量防止实施过程中的指标单一化倾向导入平衡记分卡需要注意的问题导入平衡记分卡需要注意的问题3指标选择与标准指标选择与标准指标与目标的一致性指标对目标实现的保证性指标标准的明确与衡量手段的可靠指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断与报酬的联系要具有激励作用四四.制度与程序的保证制度与程序的保证每一关键指标必须有实施方案的保证每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作谢谢大家谢谢大家!