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薪酬薪酬/绩效管理培训绩效管理培训 xxxx项目项目2今日议题今日议题薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理3调研调研/访谈中发现的主要问题访谈中发现的主要问题1.外部竞争性外部竞争性部分部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；2.内部公平性内部公平性按按“官衔官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；定薪酬，内部公平性欠佳；3.激励性激励性1.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；4.长期性长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；4部份员工认为薪酬部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足内部访谈摘要内部访谈摘要“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”.xx薪酬水平是否具有竞争力？5行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例某手机分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础6薪酬竞争性现状分析薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平客户薪酬水平结论：结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例凯捷客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析7按按“官衔官衔”定薪酬，内部公平性欠佳定薪酬，内部公平性欠佳内部访谈摘要内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人主要发现主要发现内部公平性不佳内部公平性不佳根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜“民营企业国企化”，注重人情，有平均主义的倾向8职位评估是真实反应职位价值的重要基础职位评估是真实反应职位价值的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎做得怎么样么样”9评估后评估后总经理总监经理总分数总分数岗位级别岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评估的作用：岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前评估前职务职务610635906248558470574455641055380543305212345678912345678910影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估11某房地产公司职位评估结果某房地产公司职位评估结果城建公司职位评估结果城建公司职位评估结果12管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系宏观了解岗位间的互相关系示意示意13根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位薪酬竞争性现状薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性调整后的薪酬竞争性90P75P50P25PXX客户薪酬水平客户薪酬水平90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；薪酬竞争性定位：薪酬竞争性定位：普通职员：50p-60P关键员工：70P-80P核心层人员：90P凯捷客户举例凯捷客户举例14150,000100,00050,000浮动幅度薪酬曲线根据薪酬定位设计职位薪酬标准根据薪酬定位设计职位薪酬标准42434445464748职级职级薪酬（元）薪酬（元）15职级薪酬分位及特点职级薪酬分位及特点职职级级带带宽宽最高值最高值中位值中位值最低值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结个人薪资在结构中的位置构中的位置45级级 46级级16最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资低于最低值Y如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬产生的原因产生的原因任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩处理方法处理方法改变薪酬导向津贴/奖金一次性奖励红点红点新雇佣新晋升者，处于学习阶段薪资过低较差的业绩正常，不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位绿点绿点17尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱基本工资岗位工资福利年终奖（不定）和半年奖xx目前薪酬结构目前薪酬结构浮动部分浮动部分固定部分固定部分主要发现主要发现绩效薪酬未能完全推行，激励性不足绩效薪酬未能完全推行，激励性不足-收入相对固化，激励的力度和及时性均不足-薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效浮动比例欠标准浮动比例欠标准-浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）无明确标准，注：福利包括各类补贴和法定福利18职位弹性职位影响职位影响职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限：象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素19固定工资比例绩效工资比例图例70%70%60%60%30%30%40%40%80%80%20%20%确定原则确定原则-决策层：决策层：总裁班子和子公司总经理-高高 层：层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理-中中 层：层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理（含副职）-操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例固定工资与绩效工资比例决策层：决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大大高层职位高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及中层职位及操作层职位操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层决策层高层高层中层及操中层及操作层作层根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例凯捷客户举例凯捷客户举例20需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留实施中长期激励的意义实施中长期激励的意义-吸引、保留关键人才；-企业长期价值的最大化；-使关键人才能从股东的角度考虑问题；21常见中长期激励方法常见中长期激励方法利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股权类股权类期权期权类类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类利润分享类稳定的核心团队稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施22工具工具要点要点特点特点/适用条件适用条件股东价值股东价值关注性关注性适用适用范围范围激励激励力度力度约束约束力度力度适用条件适用条件股权类股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润分利润分享类享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/关键员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好中长期激励工具及特点中长期激励工具及特点23目标目标/环境环境适应性适应性股权类股权类期权类期权类利润分享类利润分享类中长期激励需达中长期激励需达到的目标到的目标1.关注股东价值高较高较高2.充分激励一般高高3.稳定核心团队一般较高较高实施中长期激励实施中长期激励的环境的环境1.法人治理有待完善低较低高2.适合民营企业发展的财务运作方式低较低一般3.项目多、周期长、有一定的存量房产，资产评估复杂低低高建议建议结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中长期激励长期激励24根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式A A项目项目利润利润B B项项目利目利润润C C项目项目利润利润净利净利润合润合计计目标目标利润利润超额超额利润利润2005年3000400100150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425如利润分享比例52004年02005年1540万元577万元2006年2050万元5101万元如超额利润分享比例20时2004年50万元2010万元2005年525万元20105万元2006年425万元2085万元单位：万元单位：万元凯捷认为，第一种方式与第二种方式相比：超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关对计划预算的要求很高方法一：以超额利润为基数提取方法一：以超额利润为基数提取以多项目运作的房地产公司为例方法二：以净利润为基数提取方法二：以净利润为基数提取25举例：金地集团关键员工中长期激励方案举例：金地集团关键员工中长期激励方案(以超额利润为分享基础以超额利润为分享基础)260303年房地产上市公司主要财务指标年房地产上市公司主要财务指标27一、适用范围一、适用范围城建公司、长信公司；二、前提条件二、前提条件每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度净资产回报率底线值；若子公司年度净资产回报率低于底线值，则取消利润分享；二、分享对象二、分享对象子公司当年度净利润；利润按权责发生制核算；三、分配原则及方法三、分配原则及方法根据职位重要性确定岗职分享比例；利润分享与个人年度业绩关联；个人利润分享额个人利润分享额=当年度子公司净利润当年度子公司净利润岗职分享比例岗职分享比例个人绩效分配比例个人绩效分配比例*绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；举例：某举例：某房地产开发类子公司利润分享方案房地产开发类子公司利润分享方案要点要点(以净利润为分享基以净利润为分享基础础)凯捷客户举例凯捷客户举例28中长期激励针对的对象与份额的确定中长期激励针对的对象与份额的确定激励对象激励对象利润分享利润分享份额的确份额的确定定主要内容主要内容集团高层领导、重要中层经理子公司总经理班子、核心技术骨干由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍注：参与中长期激励计划的必须是注：参与中长期激励计划的必须是xx集团全职员工集团全职员工根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例在职位评估的基础上，以职位重要性为基础确定不同职位对应的利润分享比例由xx高管层与凯捷共同讨论决定29举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例总分享比例集团总部分享比例子公司分享比例项目团队分享比例BCDA=B+C+D=20%各层级中的分配关系各层级中的分配关系岗职分享比例确定方法岗职分享比例确定方法一般员工分享比例：一般员工分享比例：参照一般员工历史奖金水平，设定集团和子公司一般员工总体的分享比例；高管团队分享比例高管团队分享比例以高管团队总分享比例为基础，将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1，每增加一个职级，倍乘数增加0.5，以此计算各岗职分享比例；例：例：-B=6%，其中一般员工分享总比例为1%，净利润5000万-参与分享人员为：总裁1人（63级）、副总裁3人（61级）、总监6人（57级）-则：5%=4X+9X+6X-X=0.26%，总裁1.05%、副总裁0.79%、总监0.26%-利润分享额度为：总裁53万，副总裁39万，总监13万30 按照不同的层面采取不同的利润分享方式按照不同的层面采取不同的利润分享方式房地产公司：在区域公司是单项目运作时，收益权分配以项目收益权为主。当进入多项目运作时，根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定。非房地产公司：根据子公司当年的净利润或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定收益权分享应以集团当年的净利润/超额利润作为基础收益权分享比例由职位重要性决定。子公司子公司集团集团项目公司项目公司项目收益权分配，每年测算进行预分配，比例由职位重要性决定，直接面对主要管理团队。利润分享方式利润分享方式利润分享方案以相当准确的项目预算和公司利润分享方案以相当准确的项目预算和公司/集团预算作为基础集团预算作为基础31第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年年第第4 4年年当期获得的年终奖额度601000133+期初奖金库余额0409362=可付的奖金库余额6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付奖金20473164期末奖金库余额 409362131调整事项：调整事项：预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额；意义：意义：把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险；保留关键员工；采用奖金库方式支付利润分享采用奖金库方式支付利润分享凯捷客户举例凯捷客户举例32一、正常离职一、正常离职定义：定义：-劳动合同期满，不再续约的员工；-退休、经营性裁员；-死亡/伤残；支付方法：支付方法：-奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常离职二、非正常离职定义定义-劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、开除三、开除奖金库没收；员工退出时奖金库支付原则员工退出时奖金库支付原则凯捷客户举例凯捷客户举例33基本工资基本工资浮动薪酬浮动薪酬(奖金奖金)福利福利长期激励长期激励关键因关键因素素计算方计算方法法可选择可选择方案方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权股票模拟股票总薪酬总薪酬+=全面薪酬由四个部份构成全面薪酬由四个部份构成34具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施措施固定工资绩效工资福利中长期激励年年收收入入规规划划确定依据确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素影响因素出勤出勤经营业绩职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点主要特点法定福利（强制性）补充福利（个性化）体现合法性固定收入每月支付体现薪酬保障性实际收入与业绩关联体现薪酬激励性回报期长长期保留、激励关键员工整整体体薪薪酬酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例核核心心员员工工主要作用主要作用激励激励保障保障35今日议题今日议题薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理36集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式集集团团员员工工绩绩效效指指标标缺缺失失，无无法法将将员员工工的的工工作与集团战略计划的实施有效联系起来作与集团战略计划的实施有效联系起来主要发现主要发现绩绩效效考考评评流流于于形形式式，主主要要依依靠靠主主观观印印象象打打分分，部部门门经经理理对对部部门门内内员员工工和和子子公公司司对对接接部门没有考评权部门没有考评权绩绩效效考考评评结结果果未未充充分分应应用用，薪薪酬酬和和职职位升降未与业绩表现挂钩位升降未与业绩表现挂钩内部访谈摘要内部访谈摘要目前我没有绩效指标。部门经理对下面员工没有考评权。下面的员工工资由总裁办定下来，干得好干得坏都一样。考评没有量化，流于形式，下级晋升由总裁办决定。由于部门没有明确的目标，所以对下面员工也没有办法制订一个明确的目标，管理考评非常困难。考评没有考评依据，只能根据高管的主观判断.37子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，奖惩缺乏明确的标准奖惩缺乏明确的标准集集团团对对子子公公司司总总经经理理班班子子的的年年度度考考评评，过过于于注注重重销销售售收收入入指指标标，工工程程营营运运指指标标权权重重偏偏弱弱，利利润润指指标和成本指标缺失标和成本指标缺失二二级级绩绩效效指指标标权权重重平平均均化化，缺缺乏乏重点重点年年终终集集团团根根据据子子公公司司经经营营目目标标（销销售售、工工程程）完完成成情情况况，对对总总经经理理班班子子进进行行奖奖惩惩，但但奖奖惩惩缺缺少少明确的标准明确的标准子公司经营管理目标责任书子公司经营管理目标责任书年度考评指标年度考评指标工程（工程（10%10%）-年度开工面积（2.5%）-年度峻工面积(2.5%)-工程进度及交计时间(2.5%)-工程质量(2.5%)营销营销(70%)(70%)-年销售收入-销售回笼额-年销售面积-平均销售价格综合管理综合管理(20%)(20%)-财务系统(4%)、预决算系统(4%)、总裁办(4%)、工程系统(4%)、营销系统(4%)主要发现主要发现38子公司内部绩效指标更多关注行为规范，与年度业绩实现关联度小，子公司内部绩效指标更多关注行为规范，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑不能对业绩目标实现形成强力支撑子子公公司司中中基基层层员员工工的的绩绩效效指指标标过过多多关关注注行行为为规规范范，缺缺乏乏重重点点，与与业业绩绩实实现现联联系系不不够够紧紧密密，多多是是定定性性指指标标，定定量量指标少指标少考考评评关关注注人人情情，凭凭主主观观印印象象，考评困难考评困难考考评评好好坏坏与与薪薪酬酬和和升升降降挂挂钩钩不充分不充分主要发现主要发现点数值（次）行为考核人被考核人0.5无故迟到早到办公室所有员工2无故旷工办公室所有员工2代别人打卡办公室所有员工1请别人代打卡办公室所有员工13传播事非与小道消息办公室所有员工1未按要求及时提交部门月度计划和总结（每月底）办公室部门经理和领导班子0.5会议无故早到、早退或缺席办公室所有员工12月度计划或上级临时交待工作总经理所有员工0.52由于本部门自身原因未及时完成或反馈总经理部门经理。扣分标准扣分标准行 为规 范指标与业务相关，但只是定性标准某子公司试行采取的绩效考评指标体系某子公司试行采取的绩效考评指标体系员工每半年有10个基点扣分有25个指标，加分共10个指标39绩效管理是使战略成为行动的工具绩效管理是使战略成为行动的工具公司发展战略公司发展战略财务/客户/营运/服务设定绩效目标设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效驱动因素确认绩效驱动因素运营层面客户层面人员发展层面制定绩效指标制定绩效指标财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标监控与评估监控与评估行动计划意外报告奖励与指导奖励与指导员工评估激励制度将经营方向转换为业绩目标将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动提高绩效的行动根据绩效标准监控根据绩效标准监控如何实现？如何实现？通过绩效管理影响员工行为通过绩效管理影响员工行为确定经营方向确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命40绩效考核绩效考核签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标制定绩效指标关键活动关键活动主要成果主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系考核指标体系确定指标权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分能力评估绩效考核结果绩效管理绩效管理步骤及内容步骤及内容41关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法三种常用的绩效指标制定方法KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员 其它业绩衡量指标主要是非财务指标 EVA高层管理人员平衡计分卡 经济增加值 42财务指标财务指标客户指标客户指标员工培养员工培养指标指标营运指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标定量指标利润收入净现金流成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标员工培养指标项目进度计划完成率出租率品牌建设标准化建设实施进度客户满意度、客户投诉次数内部服务承诺履行率员工培养计划达成率描描 述述例例指标类型指标类型用价值树分解得出某房地产开发公司绩效指标架构某房地产开发公司绩效指标架构凯捷客户举例凯捷客户举例43税前利润销售收入毛利率营销费用管理费用财务费用售价单位成本关键举措关键举措绩效指标绩效指标1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售1.增加利润，有效管理经营现金流增加利润，有效管理经营现金流1.1 提高销售收入提高销售收入1.1 销售收入销售收入1.3 严格控制项目开发成本严格控制项目开发成本1.3 目标成本控制率目标成本控制率1.4 严格控制营销、管理费用严格控制营销、管理费用1.4 预算费用控制率预算费用控制率1.2产品定位准确，适销、利高产品定位准确，适销、利高1.2-A产品毛利率产品毛利率1.2-B研发计划完成率研发计划完成率1.5 加快资金流转速度加快资金流转速度1.5.1有效利用存量资产1.5.2快速回款1.5.1楼盘销售率1.5.2回款率通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例例1-A 净资产回报率净资产回报率1-B 利润利润1-C 净现金流流入净现金流流入/流出流出1.1.1-A 开工量1.1.1-A 完工量1.1.1-B 项目进度计划达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2-B客户投诉次数某房地产集团举例某房地产集团举例44将绩效指标横向分解到各部门将绩效指标横向分解到各部门价值实现的关键价值实现的关键环节环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标集团集团XX房地产公司房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率业绩增长业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流净现金流流入净现金流流出提高销售收入提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工量提高完工量完工量项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高产品毛利率研发计划完成率优质的客户服务客户满意度客户投诉次数控制开发成本控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管理费用某房地产集团举例某房地产集团举例45制定绩效合约制定绩效合约某房地产集团举例某房地产集团举例46重点工作目标的设定需包括如下要素重点工作目标的设定需包括如下要素为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需回答的关键问题需回答的关键问题目标要素目标要素举例举例提高及时交货率统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平47目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期示例示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价评价48设定重点工作目标的衡量标准设定重点工作目标的衡量标准凯捷客户举例凯捷客户举例49明确明确绩效绩效考核数据来源及评分方法考核数据来源及评分方法指标名称指标名称目的目的算式算式数据采集数据采集/考核考核部门部门备注备注净资产收益率评价股东投资的获利能力收益率净利润/净资产*100%财务中心集团层面是集团净利润，子公司是税前利润利润测定年度经营净收益达成率=实际利润/计划利润*100%财务中心、子公司财务部建议利润按权责发生制计算,匹配成本销售收入过程性指标，测定阶段性经营收入达成率=实际收入/计划收入*100%财务中心、子公司财务部建议收入按权责发生制计算现金流流入评价经营现金流的管理能力达成率实际净现金流入额/计划净现金流流入额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算现金流流出达成率计划净现金流流出额/实际净现金流出额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算融资计划达成率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配达成率实际融资完成情况/融资计划*100%财务中心控制计划中的关键节点开发量评价公司实际开发规模达成率实际开发量/规划开发量*100%项目运营中心完工量评价公司开发进度完成情况达成率实际完工量/规划完工量*100%项目运营中心完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的数量项目进度计划达成率评价单项目进度管理能力，按时、保质、保量提供产品达成率实际项目进度/计划进度*100%项目运营中心以项目执行计划书为准凯捷客户举例凯捷客户举例50企业目标企业目标层层分解企业目标企业目标通过层层分解目标，形成以经营目标为中心的通过层层分解目标，形成以经营目标为中心的“价值场价值场”51绩效考核得分由三个部份组成绩效考核得分由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分内部满意度内部满意度指标得分指标得分重点工作目重点工作目标评分标评分52指标完成率%完成率100%100%完成率60%60%完成率得分5分5分完成率0分量化指标评分标准量化指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率计划达成率%60%3分0100%5分得分量化指标的评分方法量化指标的评分方法凯捷客户举例凯捷客户举例53绩效考核得分由三个部份组成绩效考核得分由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分客户满意度客户满意度指标得分指标得分重点工作目重点工作目标评分标评分54内部满意度评价标准及考核办法内部满意度评价标准及考核办法得分12分10分8分6分4分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量 达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺评分标准服务承诺指标服务承诺指标服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标内部满意度指标55服务承诺示例服务承诺示例示例示例凯捷客户举例凯捷客户举例56绩效考核得分一般由三个部份组成绩效考核得分一般由三个部份组成总分总分量化指标评量化指标评分分评价指标得评价指标得分分重点工作目重点工作目标评分标评分57重点工作目标的评价方法及标准重点工作目标的评价方法及标准得分5分4分3分2分1分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准评分标准说明说明:1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2、由考评者的直接上级审批后交员工发展与服务处；58采用目标管理卡对员工当期目标进行管理采用目标管理卡对员工当期目标进行管理59基本假设基本假设部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式计算公式修正系数=部门主管绩效得分部门员工绩效平均分员工得分主管得分修正系数ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性正性60以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利61基于业绩的激励基于业绩的激励目的目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能手段手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物调薪长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇62绩效工资分配方案绩效工资分配方案绩效工资绩效工资=绩效工资标准额绩效工资标准额薪酬分配比例薪酬分配比例利润分享额利润分享额=超额利润超额利润岗职分享比例岗职分享比例薪酬分配比例薪酬分配比例凯捷客户举例凯捷客户举例绩效得分得分4分4得分33分得分分配比例100%得分5分100%0%薪酬分配比例薪酬分配比例考评得分薪酬分配曲线薪酬分配曲线360%0薪酬分配比例4100%5ABC63根据业绩调整薪酬的办法根据业绩调整薪酬的办法绩效得分等级条件调薪得分4.5分A3年内累计2A3年内未达到，则从零开始重新累计提升一个薪酬分位提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予N倍的分位级差奖励4.5分得分3.5分B3年内累计3B或1A+2B3年内未达到，则从零开始重新累计3.5分得分3分C不升、不降以3年为周期，重新累计不变3分得分D累计2D以3年为周期，重新累计降一个薪酬分位处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变凯捷客户举例凯捷客户举例64根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能能力力低中高中高最差的最差的5%员工员工最优秀的最优秀的5%员工员工低65分析具分析具 体情况体情况按总数按总数%控控制分析人数制分析人数发现不合格发现不合格的员工干部的员工干部观察后观察后再考核再考核建立明确建立明确标准标准转入观察期转入观察期调换部门调换部门降级降级/职职立即离开立即离开衡量淘汰衡量淘汰执行情况执行情况无需进一步无需进一步行动行动用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部将明显不需淘汰个案减去根据绩效，工作能力和态度进行分析能力低下、绩效差、素质不好或留下会对CTI有明显负面影响能力不够能力及潜力不适合现部门高潜力或原因不清楚，再给一次机会处理方法因部门优秀，全体员工合格转岗转岗/淘汰程序淘汰程序66谢谢!