管理学第13版---罗宾斯PPT模板课件.pptx

管理学管理学第第13版版-罗宾斯罗宾斯演讲人202X-06-08目录01.第一篇 管理导论02.第二篇 现代工作场所的管理基础知识03.第三篇计划04.第四篇组织05.第五篇领导06.第六篇控制第一篇第一篇 管理导论管理导论01第一篇 管理导论第1章 工作场所的管理者附加1 管理史第2章 决策第一篇 管理导论第1章 工作场所的管理者组织02明茨伯格管理角色05管理者01亨利法约尔管理职能04管理03罗伯特卡茨三种管理技能06管理者管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人 管理者的工作与个人成就无关，而是关注如何帮助别人完成工作 管理者也有与协调和监管无关的工作职责 组织层次 基层管理者：管理非管理雇员（主管、值班经理）中层管理者：管理着基层管理者（厂长、事业部主任）高层管理者：为整个组织作出决策（总裁、总经理）组织组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。它们有三个共同的特点有一个明确的目标组织都由人组成组织演化出一个精密的结构（1）管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成管理（3）成效：“做正确的事”，即做那些可以实现目标的工作活动（做事的方向）成效与结果或者组织目标的实现有关（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率被称为“正确的做事”，即不浪费资源效率与做事的手段有关在成功的组织中，通常高效率和高成效相伴01030204管理职能：管理者从事特定的活动或职能，以有效率和有效果地协调他人的工作A亨利法约尔认为所有管理者都执行着五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制B1.计划，设定目标，确定战略，制定方案以协调活动C2.组织，决定需要做什么，怎么做，谁去做D3.领导，指导和激励所有的群体和个人，解决冲突E4.控制。监控活动以确保按计划完成F亨利法约尔管理职能亨利法约尔管理职能上述四大职能是相互联系、相互制约的亨利法约尔管理职能上述四大职能是相互联系、相互制约的其中，计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据01组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障02只有统一协调这四个方面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成03明茨伯格，管理角色：管理者被期待及表现出来的特定行为（角色相关的预期和职责）人际关系角色：涉及人与人（下属和组织外部的人）的关系以及其他礼仪性、象征性职责名义领袖、领导者和联络员信息传递角色：涉及收集、接收和传播信息监管人、宣传人和发言人决策制定角色：涉及作出决策或选择企业家、危机处理者（干扰应对者、混乱驾驭者）、资源分配者和谈判者在组织的较高层级，宣传人、名义领袖、谈判者、联络员和发言人的角色更加重要 而领导者的角色（根据明茨伯格的定义）对于低层级的管理者而言更加重要 明茨伯格管理角色进行管理的三种方式和两种角色对行为对推动人们采取行动的信息架构：管理者如何从事自己的工作议程：通过管理者从事的特定工作使架构变成现实对采取行动的人员0102030405明茨伯格管理角色大小企业的角色重要性罗伯特卡茨三种管理技能技术技能：熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术基层管理者人际关系技能：与他人及团队良好合作的能力所有管理层概念技能：用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力高层管理者第一篇 管理导论附加1 管理史古典方法01定量方法03行为方法02当代方法04科学管理理论1911年，泰勒的著作科学管理原理出版。这本书阐释了科学管理：用科学的方法确定完成一项工作的最佳方式 泰勒（生铁实验）被称为“科学管理之父”，四条管理原则 1.对每个工人的工作因素进行科学研究，取代传统的经验方法2.科学地选拔工人，并对他们进行训练、教导和培养3.与工人一起工作以确保所有的工作严格按照设计好的科学原理进行4.将工作和责任尽可能平均地委派给管理者和工人，管理者做所有相较于工人而言更适合他们做的工作吉尔布雷斯夫妇（砌砖实验）设计了分类体系，标示手的17种动作，称为动素 一方面科学管理仍在广泛应用；另一方面，科学管理理论也存在局限性 “经济人”的假设。泰勒认为，经济动机是人们工作的主要目的。基于“经济人”假设，管理者一方面需要采用科学的方法，另一方面需要采用报酬激励，这样就能有效提高生产效率。然而，事实上这种“经济人”假设是不全面的机械模式。泰勒把管理职能与执行职能分开后，工人仅仅是接受监督命令和从事作业的被动生产工具，就像机器人那样，被当做时间和动作研究的对象，该理论对人的因素缺乏充分的考察和研究科学管理理论一般管理理论法约尔：14条管理原则韦伯：官僚行政组织法约尔的14条管理原则充当了参考框架官僚行政组织成为当今大型组织的结构设计基础，对确保高效使用资源仍然必要法约尔：14条管理原则u1.劳动分工。分工通过使员工效率更高而增加产量u2.职权。管理者必须能够发出指令，职权给予他们此权力u3.纪律。员工必须服从和尊重组织治理的规则u4.统一指挥。每位员工应该从同一位上级处接受指令u5.统一领导。组织应该只有一份引导管理者和员工的行动计划u6.个人利益服从整体利益。任何员工或员工群体的利益不能超越组织整体的利益u7.报酬。员工必须得到公平的酬劳一般管理理论法约尔：14条管理原则u8.集中。指下属参与决策的程度u9.等级制度。指从管理的最高层级到最低层级的权力链u10.秩序。人员和材料必须在正确的时间到达正确的位置u11.公平。管理者必须对下属宽容并公平u12.人员稳定。管理必须提供有序的人员计划，确保补充职位空缺u13.首创精神。被允许首创和施行计划的员工会投入很大努力u14.团队精神。提升团队精神会在组织中创建和谐与统一一般管理理论韦伯：官僚行政组织u马克斯韦伯提出官僚行政组织以劳动分工、清晰界定的等级、详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式u组织特点一般管理理论组织行为学：早期倡导研究工作中人的行为的领域被称为组织行为学（OB）早期的倡导者：人时组织中最重要的资产，应该获得相应的管理 18世纪末罗伯特欧文：工作条件，工作场所，投资改善劳动力20世纪初雨果芒斯特博格：工业心理学，对员工心理学测验，研究动机20世纪初玛丽帕克福莱特：个人和群体行为视角观察组织，人本导向，群体道德20世纪30年代切斯特巴纳德：合作，沟通和激励员工。组织是开放系统霍桑实验：对组织行为学领域的最大贡献人们的行为和态度有紧密联系群体因素明显影响个人行为群体标准确立了每个工人的产出金钱对产出的影响要弱于群体标准群体态度和安全感1927年，埃尔顿梅奥得出结论 这些结论第一次强调了组织管理中人的行为因素（1）“社会人”假设。科学管理理论认为，金钱是刺激人的积极性的唯一动力，而霍桑实验则表明人是“社会人”，工人并不仅仅追求物质利益，还追求人与人之间的友情、归属感、安全感和受人尊敬等（2）企业中存在着“非正式组织”（3）新的领导能力在于提高职工的满足度由霍桑研究衍生出来的人际关系学说定量方法爱德华兹戴明和朱兰：全面质量管理（TQM）定量方法定量方法定量方法1运用定量技术改进决策制定，这种方法也被称为管理科学2定量方法从用于解决第二次世界大战中军事问题的数学和统计学决策发展而来。它涉及运用统计学、最优模型、信息模型、计算机模拟及其他量化方法进行管理活动3关键路径排程分析法，经济订货批量模型（EOQ）确定最佳的存货水平4定量方法对管理决策的贡献直接作用在计划和控制领域定量方法爱德华兹戴明和朱兰：全面质量管理（TQM）01020304全面质量管理，是一种致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理念2.关心持续改进。质量管理是一种永不满足的承诺。“非常好”并不是足够好。质量永远可以更进一步054.提高组织所做的一切的质量。涉及最终产品、组织如何处理送货、组织对投诉的反应速度、接听电话是否礼貌以及其他类似的事务1.密切关注顾客。顾客包括购买组织的产品和服务的外部顾客，以及在组织中接触并服务其他人的内部顾客3.注重流程。在产品和服务质量持续提高的同时，质量管理关注工作的流程5.精确测算。质量管理用统计方法来衡量组织运营中的每个关键变量。这些数据会被与标准相比较，用来识别问题、追查它们的根源并消除它们的成因06爱德华兹戴明和朱兰：全面质量管理（TQM）u6.员工授权。质量管理涉及流程改进过程中的人员。在质量管理项目中，团队被广泛用作授权的媒介来发现和解决问题定量方法系统理论系统：由一套相互联系、相互依赖的部分以特定方式组合起来的一个整体 基本的系统类型 封闭系统：不受环境的影响，也不与环境互动开放系统：受到环境的影响，并与环境产生互动组织是指开放系统 组织从环境中获得投入（资源），将这些资源转化或加工为产出，再将其分配到环境中 系统研究方法 管理者在组织的各个部分协调，确保这些部分在协作，以实现组织的目标一个组织领域的决策会影响另一个领域组织不是独立的，依赖外部环境进行输入，提供出口消化产出，重视政府管制和供应商关系等外部因素权变方法权变方法（有时也叫作情境方法）：组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法 权变方法的首要价值就是强调没有简单的或普适的规则让管理者遵循 四种常用的权变变量组织规模任务技术的例行性环境的不确定性个体的差异第一篇 管理导论第2章 决策D决策风格E当今世界有效决策A决策制定过程B管理者制定决策C决策类型与决策条件决策制定过程01第一步：明确问题02第二步：明确决策标准03第三步：为标准分配权重04第四步：开发备选方案（至少2个）05第五步：分析备选方案06第六步：选择备选方案第七步：执行备选方案第八步：评估决策效果决策制定过程第一步：明确问题u问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾决策制定过程理性决策决策是管理的本质 假设管理者会运用理性决策的方法：作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化 理性假设 一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的他面对的问题将会很清晰而且不模糊决策者有清楚而确切的目标了解所有可能的备选方案以及结果理性作出的决策将会指向最能够实现目标的选择对于管理的决策的制定，需添加一个假设作出的决策符合组织利益最大化管理者制定决策有限理性决策1描述管理者决策过程的更实际的理论是有限理性2管理者受到他们处理信息能力的限制。因为他们不可能分析所有备选方案的所有信息，结果往往是让管理者满足的“足够好”的策略，而非做到最好的策略3他们的决策也可能受到组织文化、内部政策、权力考虑和被称为承诺升级现象的影响4承诺升级：尽管有证据表明以前的决策是错误的，但对该决策的承诺增强了直觉决策直觉决策：基于经验、感受和积累的判断力作出决策直觉的五个不同方面 基于经验的决策情绪触发的决策基于认知的决策潜意识心理过程基于价值观或伦理的决策循证管理循证管理：系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践循证管理的四大基本要素 （1）决策者的专业知识和判断（2）已被决策者评估过的外部证据（3）与决策相关之人的意见、偏好和价值观（4）相关的组织（内部）因素，例如背景、情境和组织人员决策类型：（根据问题的性质划分）程序和非程序化程序化决策，即可以通过某种例行方法来作出的重复性决策结构化问题：直接的、常见的，很容易识别非程序化决策是独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案非结构化问题：新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题程序化决策较低层级已有信息短期程序、规则和政策非程序化决策较高层级模糊或不完整的信息相对较长判断或创造力程序化与非程序化决策的差异决策条件：确定性、风险性、不确定性确定性：管理者可以作出正确的决策，因为每个备选方案的结果都是已知的 风险性：决策者能够估计特定结果的概率。有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据，计算不同备选方案的结果概率 不确定性：对结果不确定，甚至不能作出合理的概率估计，方案的选择受到有限信息和决策者心理导向的影响 乐观“大中取大”选择：最高收入中取最大值悲观“小中取大”选择：最低收入中取最大值最不后悔“大中取小”选择最大的后悔值中取最小值线性非线性思维模式12种常见的决策偏见和错误决策风格决策风格线性非线性思维模式单击此处添加标题9,300 Million单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。线性思维模式，描述偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动非线性思维模式，描述偏向于采用内部信息来源（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动决策风格12种常见的决策偏见和错误01020304经验法则或称启发法制定决策，这是有用的，帮助理解复杂、不确定和模糊的信息，但不一定可靠2.即时满足：追求即时的回报，避免即时的损失054.选择性知觉：根据有偏见的认知，有选择性地组织和理解事件1.过度自信：倾向于高估自己对情况的了解程度，或者对自身和表现持有不切实际的乐观态度3.锚定效应：专注于最初的信息作为第一个观点，一旦设立，很难根据后续的信息进行充分调整。第一印象、想法、价格和估计相比后续收到的信息而言有着不恰当的权重5.确认：寻求信息以重申过去的选择，并且不考虑与过去判断相矛盾的信息06决策风格12种常见的决策偏见和错误6.框架效应：在情况中选择了一些角度而忽视了另一些017.可获得性：倾向于记住记忆中最近和最鲜活的事件028.代表性：基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性039.随机：试图从随机事件中创造出意义0410.沉没成本：忘记现有的选择无法纠正过去0511.自利：迅速地因成功获得好评，并将失败归咎于外部因素0612种常见的决策偏见和错误u12.事后聪明：在已经知晓结果后，错误地相信本可以正确预测到结果的倾向决策风格当今世界有效决策采用有效的决策过程，有六个特点1（1）关注重点3（3）认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合5（5）鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见2（2）符合逻辑且前后一致4（4）需要足够多的信息和分析以解决特殊问题6（6）直接、可靠、易于釆用而且灵活创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织 卡尔韦克把这样的组织称为高度可靠性组织（HRO），并且认为它们具有五个共同的习惯 （1）它们不会被成功冲昏头脑 （2）它们听从一线专家的意见 （3）它们利用突发情况来提供解决办法 （4）它们欣然接受复杂性 （5）它们会进行预测，但是也清醒地认识到自己的局限第二篇第二篇 现代工作场所的管理基础知识现代工作场所的管理基础知识02第二篇 现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化第4章全球环境下的管理第5章管理多样性第6章管理社会责任和道德第7章管理变革和创新第二篇 现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化管理万能论和管理象征论组织文化当代的一些组织文化问题外部环境1、管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任（主流观点）2、管理象征论：组织的成败很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素 管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。绩效被那些管理者几乎无法控制的因素所影响，例如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况和前任管理者决策事实上，管理者既非万能也不会无助。但是他们的决策和行为受到限制。外部限制来自组织环境，内部限制来自组织文化 管理万能论和管理象征论外部环境外部环境：组织外部影响组织绩效的因素和力量（2）人口环境02（1）经济环境01（3）政治/法律环境03（4）社会文化环境04（5）技术环境05（6）全球化环境06环境不确定性：组织环境的变化程度和复杂程度01如果组织环境的构成要素变化非常频繁，就是动态环境（可预测，非动态）如果变化很微小，就是稳定环境变化的程度02考察组织环境构成要素的个数，以及组织对这些要素的了解程度也可以根据一个组织需要掌握的关于外部环境的知识来衡量环境复杂性的程度03 分支主题利益相关者：受到组织决策和行为影响的组织环境中的任何支持者 这些群体和组织的活动有利益关系或受到显著影响。反过来，这些群体也可以影响组织可以带来期望的组织结果管理外部利益相关者关系是“正确”的事情。因为组织依赖这些外部群体，作为投入（资源）的来源和产出（产品和服务）的出口利益相关者群体关系重要性是谁关系是什么关键程度具体采用什么方式管理利益相关群体四个步骤组织文化：影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式组织文化经过了长时间的演变，某种程度上决定了“这里的事情应该如何完成”组织文化组织文化我们对文化的定义暗示了三个方面可感知。文化是一种感知描述性。组织文化是描述性的共享性。成员趋向于用相似的词语描述组织文化，那是文化中共享的方面组织文化的七个维度组织文化关注细节：期望员工展示精确性、分析和关注细节的程度结果导向：管理者关注结果而不是过程的程度人本导向：管理决策考虑对组织中的人的影响的程度团队导向：将工作安排给团队而非个人的程度进取心：员工有进取性和竞争性而非合作的程度稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度组织文化的七个维度u创新和风险承担：鼓励员工创新和承担风险的程度组织文化强文化与弱文化强文化弱文化强文化的作用强文化u核心价值观被广泛和深度共享的文化一一对员工有更大的影响力u文化传达了对于什么重要的一致的信息u大多数员工可以讲述关于公司历史或英雄人物的故事u员工强烈认同文化u共享价值观和行为之间存在强连接强文化与弱文化弱文化u价值观局限于小部分人通常是高层管理者u文化传达了对于什么重要的矛盾的信息u对公司历史或英雄人物知之甚少u员工对文化的认同程度低u共享价值观和行为之间不存在什么联系强文化与弱文化强文化的作用u拥有更加忠诚的员工u良好的组织绩效u快速地处理问题u其缺陷是，强文化也可能阻止员工尝试新的方法强文化与弱文化员工学习组织文化的多种方式：故事、仪式、物质象征和语言组织文化当代的一些组织文化问题创新的文化创造响应顾客的文化职场精神第三篇计划第三篇计划03第三篇计划第四篇组织第四篇组织04第四篇组织第五篇领导第五篇领导05第五篇领导第六篇控制第六篇控制06第六篇控制感谢聆听感谢聆听