第3章人力资源管理的基础性工作课件.ppt

第三章第三章 人力资源管理的基础性人力资源管理的基础性工作工作人力资源基础工作人力资源基础工作组织设计组织设计工作分析工作分析岗位评价岗位评价工作设计工作设计第一节第一节 组织设计组织设计一、组织的含义一、组织的含义（1）广义广义的组织 组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。与系统是同等程度的概念，包含生物学中有机体的组织、人的组织等。（2）狭义狭义的组织专指人群，为本章所要研究的组织（正式组织正式组织）代表性的定义代表性的定义：“行为论行为论”巴纳德巴纳德：组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。（协作的意愿、共同的目标和信息联系）“系统论系统论”卡斯特卡斯特：组织是一个属于更广泛环境的分系统，并包括怀有目的并为目标奋斗的人们；一个技术分系统人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系统人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统处于社会关系中的人们；一个管理分系统负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。“结构论结构论”一般一般：组织即为达到一定目的由分工和合作而形成的权责结构。（目的、分工合作、权责）二、组织设计二、组织设计 它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。三、组织设计的任务三、组织设计的任务工作划分建立部门管理幅度职权关系完善组织四、常见的组织结构形式四、常见的组织结构形式直线制直线制职能制职能制直线直线职能制职能制事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制矩阵制矩阵制1 1直线制组织结构直线制组织结构 厂长厂长班班班班组组组组长长长长班班班班组组组组长长长长班班班班组组组组长长长长工工工工人人人人班班班班组组组组长长长长工工工工人人人人工工工工人人人人班班班班组组组组长长长长班班班班组组组组长长长长工工工工人人人人车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任优点：结构简单、权责明确、命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入组织的事务性工作之中，不能集中精力解决组织的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户2 2职能制（多线制）职能制（多线制）厂长（经理）班组长班组长班组长职能科室车间主任职能科室车间主任职能科室 车间主任职能班组职能班组优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，继承了职能部门化的长处，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则、不利于建立与健全责任制。适应对象：现代组织一般不采用。3 3直线职能制（直线职能制（U U型组织结构、生产区域制、直线参谋制）型组织结构、生产区域制、直线参谋制）厂长（经理）职能科室车间主任车间主任职能科室 车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长优点：综合了直线制和职能制的优点，即既保证了管理体系的集中统一，又发挥专业管理机构的作用。缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。适应对象：中型企业4 4事业部制（事业部制（MM型组织结构、部门化组织结构）型组织结构、部门化组织结构）斯隆斯隆模型模型 事业部具备3个要素：独立的产品和市场；独立的利益，实行独立核算；分权，能自主经营。公司政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化，是高度集权下的分权管理体制。总经理总经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 事业部经理事业部经理 事业部经理事业部经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门职职 能能 科科室室职职 能能 科科室室车车间间车车间间 工厂职职 能能 科科室室职职 能能 科科室室车车间间 工厂车车间间 职能部门职能部门 职能部门职能部门职职 能能 科科室室职职 能能 科科室室车车间间车车间间 工厂职职 能能 科科室室职职 能能 科科室室车车间间 工厂车车间间优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。（市场利益自主权）缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业linjar5 5模拟分权结构模拟分权结构 一种介于直线职能制与事业部制之间的组织结构。模拟是指模拟事业部的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，仅为生产阶段或单位。总经理总经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 第一生产阶段第二生产阶段第二生产阶段 职能部门职能部门 职能部门职能部门职职能能科科室室职职能能科科室室 工厂职职能能科科室室职职能能科科室室 工厂车间车间车间车间优点：解决了规模过大不易管理问题、调动了生产积极性。缺点：生产阶段的任务不易明确、考核困难；部门领导人不易了解组织全貌、沟通效率低、决策权存在较大的缺陷。适应对象：大型材料工业企业。6 6矩阵制（目标矩阵制（目标规划结构）规划结构）总总总总 经经经经 理理理理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组优点：集中优势解决问题；机动、灵活；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂、双向领导、临时观念；项目负责人责任大于权力。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织 五、组织变革与发展五、组织变革与发展组织变革组织发展趋势学习型组织多元化、虚拟化第二节、工作分析第二节、工作分析工作分析涉及五个基本问题第一个问题第一个问题:工作是什么？工作是什么？岗位的名称、级别岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置岗位在企业组织结构中的位置第二个问题第二个问题:谁适合这份工作？谁适合这份工作？基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格要求性格要求基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格要求性格要求基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格要求性格要求第三个问题第三个问题谁最适合这个工作？谁最适合这个工作？哪些经历可以优先；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；有过哪些培训可以优先；第四个问题第四个问题谁来做岗位分析？谁来做岗位分析？人力资源管理专家负责总人力资源管理专家负责总体策划和审定；体策划和审定；主管人员结合企业实践，主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提在岗员工结合个人实践提供经验资料；供经验资料；人力资源部门做出规范、人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；完整、系统的岗位分析；第五个问题第五个问题何时做岗位分析？何时做岗位分析？新组织投入运行时；新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；建立相关制度时；一、什么是工作分析（一、什么是工作分析（job analysisjob analysis）又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。和职务规范进行描述和研究的过程。工作分析包括两个方面的内容：工作分析包括两个方面的内容：关于工作方面的：关于工作方面的：分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；关于员工方面的：关于员工方面的：对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。咨询专家HR部门直接上级在岗者一、什么是工作分析一、什么是工作分析谁承担工作分析任务谁承担工作分析任务 HR HR部门牵头和组织部门牵头和组织 咨询专家培训和指导咨询专家培训和指导部门领导审核、把关、修订部门领导审核、把关、修订 在岗人员提供信息、编制初稿在岗人员提供信息、编制初稿二、目的及作用二、目的及作用第二节、工作分析第二节、工作分析二、工作分析的目的帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础二、工作分析的作用二、工作分析的作用是人力资源规划的基础是员工招聘的基础是员工培训与开发的基础是员工职业生涯规划与管理的基础是员工绩效考评的基础是员工报酬制度构建的基础二、工作分析的作用二、工作分析的作用工作分析工作分析工工作作设设计计人人力力资资源源规规划划甄甄选选录录用用培培训训开开发发绩绩效效评评价价报报酬酬管管理理职业职业生涯生涯管理管理三、过程三、过程第二节、工作分析第二节、工作分析 三、三、职位分析的过程明确职务分析的目的。对企业的相关资料进行收集。选择将要被分析的职位中有代表性的职位。对选定的职务进行实际分析、研究和收集信息。对职务分析资料进行修正。编写工作说明书。工作分析结果的应用与更新。工作分析的准备工作分析的实施工作分析的结果与应用（一）（一）工作分析的准备1、明确调查目的：、明确调查目的：是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考核体系？2、收集组织相关信息：、收集组织相关信息：组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。3、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法等方法等。4、调查动员：、调查动员：宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。5、组织学习：、组织学习：组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。确定工作分析的目标和侧重点确定工作分析的目标和侧重点工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。工作分析新组织招聘绩效考核薪资体系目的是分解组织的职能：重点是确定工作权限，职责和关联关系重点是对任职者的要求，包括能力，人格，知识，经验等目的是确定绩效考核的标准，侧重点是衡量每一项工作任务的标准，任职者完成每一项工作任务时的时间，质量，数量等方面的 因素不仅要有描述性信息，还要有定量的信息，对职位进行量化评估，确定每一个岗位的相对价值确定工作分析的目标和侧重点以组织优化为导向的工作分析以组织优化为导向的工作分析强强调调对对工工作作职职责责、权权限限的的明明确确界界定定；强强调调将将工工作作置置于于流流程程与与战战略略分分解解体体系系中中来来重重新新思思考考该该职职位位的的定定位位；强强调调职职位位边边界界的的明晰化；明晰化；以甑选为导向的工作分析以甑选为导向的工作分析强强调调对对工工作作所所需需教教育育程程度度、工工作作经经验验、知知识识、技技能能与与能能力力的的界界定定，并并确确定定各各项项任任职资格要求的具体等级或水平。职资格要求的具体等级或水平。以培训开发为导向的工作分析以培训开发为导向的工作分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调对工作中常见错误的分析;强调任职资格中可培训部分的界定强调任职资格中可培训部分的界定以考核为导向的工作分析以考核为导向的工作分析强强调调对对工工作作职职责责以以及及责责任任细细分分的的准准确确界界定定，并并收收集集有有关关对对各各项项职职责责与与任任务务的的重重要要程程度度、过过失失损损害害的的信信息息，为为考考核核指指标标的的提提取以及权重的确定提供前提。取以及权重的确定提供前提。以薪酬为导向的工作分析以薪酬为导向的工作分析强强调调对对与与薪薪酬酬决决策策有有关关的的工工作作特特征征的的评评价价性性分分析析，包包括括：工工作作所所需需知知识识、技技能能与与能能力力水水平平，工工作作职职责责与与任任务务的的复复杂杂性性与与难难度度，工工作作环环境境条条件件、工工作作负负荷荷与与强强度度的大小等的大小等（二）工作分析实施工作分析信息工作内容和职责 工作联系工作条件任职者要求绩效标准工作信息来源 工作执行者从事该职务工作的人 管理监督者上司 职务分析人员专业人士选择收集信息的方法访谈法问卷法观察法关键事件法1 1、工作分析信息的内容、工作分析信息的内容原始投入原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备设备需要什么样的特殊设备、设施以及系统？人人完成这些任务的人需要具备那些知识、技能和能力？活动活动在生产过程中需要完成哪些任务？产出产出提供什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？职务分析应该收集的典型资料职务内容职务内容活动活动责任责任 任务任务功能功能 活动活动完成任务的标准完成任务的标准 交流网络交流网络报告关系报告关系 具有危险性的事故具有危险性的事故 时间分配时间分配雇员特点雇员特点人人专业专业/技术技术/知识知识 手工技巧手工技巧前期经历前期经历 语言技巧语言技巧写作技巧写作技巧 管理技巧管理技巧态度态度 谈判技巧谈判技巧 领导技巧领导技巧 咨询技巧咨询技巧 人际关系技巧人际关系技巧 价值观价值观工作条件工作条件设备设备危险性危险性压力压力依赖依赖/独立独立时间压力时间压力冲突冲突工作条件工作条件绩效标准绩效标准产出产出工作联系工作联系原始投入原始投入内部关系内部关系老板老板其他上司其他上司外部关系外部关系 其他下属其他下属同等级者同等级者 供应商供应商下属下属 咨询者咨询者社区社区工会工会/雇主群体雇主群体财务绩效 人力资源绩效产品绩效 顾客绩效内部管理绩效2 2、收集工作分析信息的人员选择、收集工作分析信息的人员选择 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。工作分析专家主管任职者工作分析专家工作分析专家最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面主管主管对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性。任职者任职者对工作最熟悉，信息收集速度快主观性较强；收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。3 3、工作分析的方法、工作分析的方法（1 1 1 1）定性方法）定性方法）定性方法）定性方法问卷调查法观察法工作日志法面谈法资料分析法关键事件分析法（2）定量方法定量方法定量方法定量方法 功能工作分析(FJA 职位分析问卷(PAQ)管理职位描述问卷(MPDQ)（1 1）定性方法）定性方法问卷调查法观察法工作日志法面谈法资料分析法关键事件分析法工作分析的方法工作分析的方法问卷法问卷法通过问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。工作分析的方法工作分析的方法问卷法问卷法结构化问卷（Structural Questionnaire）半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire）开放式问卷工作分析的方法工作分析的方法问卷法问卷法优点：优点：费用低、速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：缺点：设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本比较高。再问捐使用之前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率填写调查表示有工作者单独进行的，缺乏交流与沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响了调查的质量。逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_民民 警警 任任 务务 调调 查查 表表工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法问卷法实例问卷法实例问卷法实例问卷法实例工作分析问卷工作分析问卷工作分析问卷工作分析问卷一、基本资料姓名 性别职务 学历身体状况部门工龄 公司工龄直接领导二、工作时间1.上下班时间是否随业务情况经常变化？2.工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？三、工作内容 具体的 职责 责任 大小 工作的 具体目标工作中的突发事件及可能发生的频率 使用何种设备 或材料四、工作失误 产生的影响1.经济方面的影响程度？2.对其他部门或组织整体的影响程度？五、工作范围1.内部接触情况：2.外部接触情况：3.自己正在做哪些不属于本岗位职责范围内的事情？六、工作权责1.本职位所接受的直接主管的领导方式？2.什么样的事情应向主管汇报？3.工作量的饱满程度如何？4.工作中需要做计划的程度？5.是否有提出改进本岗位工作方法和程序的权利？6.本岗位的下属需要向您报告哪些工作？七、监督1.直接监督人员的数量：2.间接监督人员的数量：3.工作中主要受到谁的监督？八、工作压力1.工作中需要运用哪些方面的知识和技能？2.完成工作任务是否有严格的时间限制？3工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能解决这类问题?九、任职资格1.学历：2.专业：3.经验：4.其他的能力：十、工作环境1.自然环境：2.社会环境：岗位分析问卷表岗位分析问卷表岗位分析问卷表岗位分析问卷表基础信息基础信息基础信息基础信息姓名：所属部门:岗位名称：部门经理姓名:岗位编号:调查信息调查信息调查信息调查信息1请认真、详尽地描述你的日常性工作。2，请详尽地列举你有决策权的工作项目。3请简明描述你的上级是怎样监督你的工作的?4请详细描述你在工作中会接触到哪些职务的其他员工?接触的原因是什么?5请例举工作中需要用到的主要办公设备和用品。6请描述你在人事和财务方面的权限范围。7你认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验?1年 2年 3年 5年8你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度?初中 高中 大学 研究生9你认为胜任这个岗位需要多长时间的岗位培训?1个月 3个月 半年 1年10什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位?11你认为胜任这个岗位需要什么样的心理素质?12请描述该岗位的工作环境。13，你认为什么样的工作环境更适合于该岗位的工作?14你对该岗位的评价。15你如何才能更好的完成工作?(您的回答请写在附后的答案纸上)注意事项注意事项注意事项注意事项1填写入应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；2该问卷的内容将作为岗位分析重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗 漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系.填 写 人 签 字:岗位分析负责人签字：工作分析的方法工作分析的方法访谈法访谈法访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。谈话来收集职务信息资料的方法。工作分析的方法工作分析的方法访谈法访谈法个体访谈（Individual Interview）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈群体访谈（Group Interview）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview）工作分析的方法工作分析的方法访谈法访谈法对有代表性的工作承担者进行结构化访谈对部分工作承担者进行团体焦点访谈对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈访谈时提出的典型问题你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？如何去完成它们？如何去完成它们？在哪些地点工作？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪及工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？访谈过程中应注意：访谈法访谈法优点：优点：可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作有任职者亲口讲出工作内容，具体而准确时工作分析人员了解到其他方法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。有助于与员工沟通，缓解员工压力。缺点：缺点：需要专门的技巧费时费力员工会认为是对自己工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。工作分析人员在工作现场观察在岗员工的工作过程、行工作分析人员在工作现场观察在岗员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。资料。工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法直接客观用于工作设计时比较适合改变工作任务、优化工作流程要求工作活动比较外化、稳定不适于知识类员工可能影响被观察者工作需要准备详细的观察提纲要求观察者有足够实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法与访谈法结合的方式先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈一边观察员工的工作一边访谈工作分析的方法工作分析的方法日志法（Participant Diary/logs）让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性问题。工作日志表工作日志表工作日志表工作日志表工作日志姓 名：年 龄：职务名称：所属部门：直接上级：从事业务工龄：填写日期：自 月 日 至 月 日 1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4.请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！如如果果工工作作分分析析人人员员手手头头有有大大量量的的工工作作分分析析基基础础资资料料，比比如如相相似似企企业业的的岗岗位位说说明明书书、本本企企业业岗岗位位责责任任制制、部部门门职职责责、经经济济责责任任制制、其其他他相相关关的的管管理理规规章章制制度度等等，比比较较适适合合采采用用本本办办法。法。工作分析的方法工作分析的方法资料分析法资料分析法工作分析的方法工作分析的方法关键事件法关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法对完成工作的关键性行为进行纪录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为，归纳总结出该岗位的主要特征和具体要求。工作分析的方法工作分析的方法关键事件法关键事件法优点：优点：应用广泛，可以用于确定培训的需要，合绩效考核的行为锚定于行为观察中。能更好地确定每一行为的利益与作用缺点：缺点：对中等水平的绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。费时费力不对工作进行完整的描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓。销售工作的销售工作的1515种关键行为种关键行为（1 1）善于把握客户订货的信息和市场信息。）善于把握客户订货的信息和市场信息。（2 2）密切注意市场需求的瞬间变化）密切注意市场需求的瞬间变化（3 3）善于与销售部门的管理人员交流信息。）善于与销售部门的管理人员交流信息。（4 4）善于通生产部门的管理人员和执行人员交流信息）善于通生产部门的管理人员和执行人员交流信息（5 5）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。（6 6）能够说到做到）能够说到做到（7 7）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。（8 8）积极收集产品的售后反馈信息）积极收集产品的售后反馈信息（9 9）向用户宣传企业的其他产品）向用户宣传企业的其他产品（1010）积极扩大企业销售额以及市场占有率）积极扩大企业销售额以及市场占有率（1111）不断掌握新的销售技术和方法）不断掌握新的销售技术和方法（1212）在新的销售途径方面有创新精神）在新的销售途径方面有创新精神（1313）维护公司形象，树立企业良好声誉）维护公司形象，树立企业良好声誉（1414）结请账目）结请账目（1515）工作态度积极主动）工作态度积极主动（2）定量方法职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷法（MPDQ）功能性工作分析法（FJA）工作分析的方法工作分析的方法职位分析问卷职位分析问卷法（法（PAQ）1972年由普渡大学E.J.McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分PAQ工作描述的五个方面是否负有决策/沟通/社会方面的责任是否执行熟练的技能性活动是否伴随有相应的身体活动是否操纵汽车/设备是否需要对信息进行加工资料投入1.资料投入：1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）1.1.1肉眼可及的工作资料来源:1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。表表PAQ的一页的一页职位分析问卷法的优点PAQ（Position Analysis Questionnaire）将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。借助计算机，对32项工作规格的194个要素进行分析工作分析的方法工作分析的方法管理职位描述问卷调查法W.W.Tornow和P.R.Pinto在1976年提出MPDQ（Management Position Description Questionnaire）与PAQ方法非常类似包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。为管理人员专门设计的工作分析问卷，管理人员自己评分。工作分析的方法工作分析的方法功能性工作分析法（FJA）FJA（Functional Job Analysis）美国训练与就业署开发适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等通过资料、人与事来反映每一种工作的职能FJA关注的要点执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度FJA表格：员工的基本功能表格：员工的基本功能（三）工作分析的成果与应用（三）工作分析的成果与应用工作分析结果工作分析结果工作分析结果职位说明书职位说明书包括两个部分：工作说明和工作规范工作说明（工作说明（job descriptionjob description）也叫工作描述，指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。主要内容主要内容工作识别工作概述工作关系工作职责工作权限工作绩效标准工作设备工作环境工作规范（工作规范（job requirementjob requirement）指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。主要内容主要内容知识要求：包括最低学历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识。能力要求：指胜任本岗位工作要求具备的主观条件：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务事实能力。经历要求：一般应具有的工作年限，从事低一级岗位的经历；以及从事过与之相关的的岗位工作经历。职业道德要求：如诚信、公正、敬业等品质。职位说明书撰写说明工作目的工作目的工作目的：说明该职位在整个组织中的地：说明该职位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内行使自己位和作用，在什么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该职位的工作职的职责，概括性的表述该职位的工作职责，责，通常表现为：通常表现为：为了为了目的目的结果、市场占有率、利润、销售额、数量、结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务质量、服务.职位说明书撰写说明工作目的在在(范围内范围内)政策、原理、准则、制度、日常监督政策、原理、准则、制度、日常监督.做什么做什么(动作动作/行为行为)组织、指导、推荐、计划、操作活动组织、指导、推荐、计划、操作活动.例：营销总监的工作目的为了为了为了完成销售额、实现利润及获得市场占为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，有率，在在在公司的营业发展方向和产品政策指导下，在公司的营业发展方向和产品政策指导下，做什么做什么制定营销策略，建立和维护营销部门的组制定营销策略，建立和维护营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。织结构，提高部门绩效，完善服务质量。应避免：工作目的描述太空所作描述与别的职位没有显著区别对工作职责简单罗列职位说明书撰写说明工作职责与任务工作职责工作职责工作职责工作职责：描述该职位的主要工作职责，即该描述该职位的主要工作职责，即该描述该职位的主要工作职责，即该描述该职位的主要工作职责，即该职位的任职者花费大部分时间和精力的工作，职位的任职者花费大部分时间和精力的工作，职位的任职者花费大部分时间和精力的工作，职位的任职者花费大部分时间和精力的工作，一般不超过一般不超过一般不超过一般不超过8 8条。条。条。条。工作任务工作任务工作任务工作任务：是完成某项工作职责时，所要进行的各是完成某项工作职责时，所要进行的各是完成某项工作职责时，所要进行的各是完成某项工作职责时，所要进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任务）务）务）务）澄清职责澄清职责澄清职责澄清职责每个人首先做好自己职责范围内的事情每个人首先做好自己职责范围内的事情每个人首先做好自己职责范围内的事情每个人首先做好自己职责范围内的事情对组织的承诺对组织的承诺对组织的承诺对组织的承诺应避免：主要工作遗漏描述太细，没有分类将一项工作从不同角度分几项描述职位说明书撰写说明衡量标准衡量标准衡量标准：数量数量 利润利润 产量产量 收入收入.时间时间 限期限期 单位产出平均占单位产出平均占用时间用时间.客户满意度客户满意度 投诉投诉 称赞称赞 反馈反馈.质量质量 准确性准确性 可靠性可靠性.成本成本 单元的成本单元的成本 与预算的对比与预算的对比.职位说明书撰写说明权限权限：权限：v人事权限：人事权限：分为人员使用、考核、薪酬分配、分为人员使用、考核、薪酬分配、假务假务处理四类处理四类v财务权限：财务权限：分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和为支持业务的开展涉及的财务权限（如差旅费、业务招为支持业务的开展涉及的财务权限（如差旅费、业务招待费的报销等）待费的报销等）与财务支出有关与财务支出有关是决定权（审批）是决定权（审批）v业务权限：业务权限：行使本职工作所必需具备的权利资源行使本职工作所必需具备的权利资源应避免：绩效指标：绩效指标：要避免不清晰的情况，如：只写出要避免不清晰的情况，如：只写出“及时性、准确性及时性、准确性”权限：权限：要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人事权限和财务权限。事权限和财务权限。职位说明书撰写说明工作联系v工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象；工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象；q例如：例如：某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、心、方案策划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人力资源部、信息技术部企划部、财务部、人力资源部、信息技术部 ；外部主要沟通有：相；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公司相关处室关客户、相关政府部门、集团总公司相关处室 ；某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门；部、预算部、财务部；外部沟通有设计院、政府主管部