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为获得竞争优势与提高组织业绩为获得竞争优势与提高组织业绩基于企业战略的目标绩效管理基于企业战略的目标绩效管理 培训目标培训目标 1 1、了解了解绩效管理在企业管理中的位置、绩效管理在企业管理中的位置、作用和意义；作用和意义；2 2、明确明确绩效管理的责任体系，树立绩效绩效管理的责任体系，树立绩效 管理是干部义不容辞责任的理念；管理是干部义不容辞责任的理念；3 3、掌握掌握绩效管理基础知识、管理工具和绩效管理基础知识、管理工具和 操作方法；操作方法；4 4、奠定奠定科学规范的绩效管理基础，为公科学规范的绩效管理基础，为公 司的可持续发展提供保障。司的可持续发展提供保障。第一部分第一部分 2121世纪经理都应当是人力资源经理世纪经理都应当是人力资源经理第二部分第二部分 三个三个有关绩效管理调研报告有关绩效管理调研报告的启示的启示第三部分第三部分 如何设计绩效管理体系与流程如何设计绩效管理体系与流程第四部分第四部分 如何使用绩效管理工具（之一）（之二）如何使用绩效管理工具（之一）（之二）第五部分第五部分 绩效管理反馈与面谈绩效管理反馈与面谈第六部分第六部分 如何有效推进绩效管理如何有效推进绩效管理课程主要内容课程主要内容第一部分第一部分2121世纪经理都应当是人力资源经理世纪经理都应当是人力资源经理一一人力资源管理迅速崛起的启示人力资源管理迅速崛起的启示二十一世纪的经济竞争，归二十一世纪的经济竞争，归根到底是人力资源及其潜能充分根到底是人力资源及其潜能充分发挥的竞争。发挥的竞争。世界竞争的焦点，已从注重世界竞争的焦点，已从注重物质资本物质资本，转向注重，转向注重人力资源人力资源的的开发与利用。开发与利用。“竞争实际上不是在竞争实际上不是在国家之间国家之间，而是在而是在企业之间企业之间展开。展开。”（哈佛大学）米歇尔（哈佛大学）米歇尔波特波特 美国总统克林顿曾大声疾呼：美国总统克林顿曾大声疾呼：要提高美国的竞争力，要提高美国的竞争力，关键是提高美国关键是提高美国企业企业的竞争力；的竞争力；要提高美国企业竞争力，要提高美国企业竞争力，关键是提高美国关键是提高美国产品产品的竞争力；的竞争力；要提高美国产品的竞争力，要提高美国产品的竞争力，关键是提高美国关键是提高美国人的人的竞争力。竞争力。“国际竞争的关键，是人力的竞争，国际竞争的关键，是人力的竞争，即劳动者即劳动者技能、智能、科学知识、管技能、智能、科学知识、管理水平和信息量理水平和信息量的竞争。的竞争。”美美 舒尔茨舒尔茨“你们可以搬走我的厂房和机器你们可以搬走我的厂房和机器设备，但只要把人员给我留下，五设备，但只要把人员给我留下，五年后我仍然是钢铁大王。年后我仍然是钢铁大王。”美美 钢铁大王、卡内基钢铁大王、卡内基许多有识之士断言：许多有识之士断言：这场围绕人力资源竞争引发的这场围绕人力资源竞争引发的“无硝烟无硝烟”的战争的战争，将最终决定各国，将最终决定各国未来的命运，而胜利将属于人力资未来的命运，而胜利将属于人力资源开发利用的成功者。源开发利用的成功者。古训：古训：“得人才者得天下！得人才者得天下！”未来的十年，是人力资源的十年！未来的十年，是人力资源的十年！二二如何建立基于战略的如何建立基于战略的人力资源管理体系人力资源管理体系三个关键方面三个关键方面的关系的关系企业经营战略企业经营战略基于企业战略的人力资源管理基于企业战略的人力资源管理流程流程招聘甄招聘甄选配置选配置设计组设计组织结构织结构绩效考绩效考核反馈核反馈设计薪设计薪酬激励酬激励培训开培训开发发展发发展理清组理清组织战略织战略岗位价岗位价值评估值评估设计业设计业务流程务流程设计岗设计岗位规范位规范三三观念澄清：观念澄清：直线经理与人力资源经理职责区分直线经理与人力资源经理职责区分直线经理与人力资源经理直线经理与人力资源经理职责区分1、2、3、4、人力资源经理人力资源经理直线部门经理？直线部门经理？1、2、3、4、成才成才 求才求才用才用才 育才育才人力资源规划人力资源规划招募甄选招募甄选聘用就业聘用就业薪酬与激励薪酬与激励业绩考核与管理业绩考核与管理结构与流程结构与流程职位描述与评估职位描述与评估外部外部环境环境人力资源策略人力资源策略企业企业战略战略直线经理的人力资源管理内容直线经理的人力资源管理内容1.招聘甄选技术招聘甄选技术2.培训开发技术培训开发技术3.3.业绩管理技术业绩管理技术4.薪酬激励技术薪酬激励技术5.组织设计技术组织设计技术6.用工配置技术用工配置技术7.人力规划技术人力规划技术8.员工关系技术员工关系技术9.生涯规划技术生涯规划技术10.文化推动技术文化推动技术四四直线经理必备的人力资源管理十项专业技能直线经理必备的人力资源管理十项专业技能第二部分第二部分 三个三个有关绩效考核调研报告有关绩效考核调研报告的启示的启示【调研报告一【调研报告一】在一项针对代表了美国所有主要产业类在一项针对代表了美国所有主要产业类型的型的968家公司的调查中，家公司的调查中，管理者有效推进员管理者有效推进员工工绩效绩效管理管理的企业能取得如下业绩：的企业能取得如下业绩：1、员工离职率降低超过、员工离职率降低超过7%；2、人均利润增加、人均利润增加3,814美元；美元；3、销售额增加、销售额增加27,044美元；美元；4、股票市场价值增加、股票市场价值增加18,641美元。美元。【调研报告二【调研报告二】对对10个产业领域中的德国公司的研究个产业领域中的德国公司的研究揭示了相似的结果：揭示了相似的结果：“比起他们的同行，比起他们的同行，把员工绩效管理放把员工绩效管理放在战略核心的在战略核心的公司产出了更高的长期回公司产出了更高的长期回报。报。”破产时破产时实施绩效管理实施绩效管理一年后一年后缺勤率缺勤率20%2%不满意见不满意见5000份份只有两个突出的意见只有两个突出的意见罢工罢工34次次/年年无无雇员雇员5000名名2500名（产量提高名（产量提高20%）生产率生产率公司中最差的公司中最差的全公司最高全公司最高质量质量公司中最差的公司中最差的全公司最高全公司最高成本成本比对手高比对手高30%与对手相同与对手相同【调研报告三】【调研报告三】【调研报告三】【调研报告三】美国加利福尼亚弗里蒙特的通用汽车公司工厂，美国加利福尼亚弗里蒙特的通用汽车公司工厂，美国加利福尼亚弗里蒙特的通用汽车公司工厂，美国加利福尼亚弗里蒙特的通用汽车公司工厂，19821982年破产。年破产。年破产。年破产。思考题：思考题：通过阅读通过阅读调查报告调查报告您得到那些启示？您得到那些启示？调查报告调查报告不容置疑地表明：不容置疑地表明：第三部分第三部分如何设计绩效管理体系与流程如何设计绩效管理体系与流程一一重树绩效管理新理念重树绩效管理新理念绩效考核是什么？绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是个管理过程是个管理过程不是管理终点不是管理终点直线经理与人力资源经理直线经理与人力资源经理考核职责区分1、制定规则、制定规则2、培训主管、培训主管3、监督实施、监督实施人事经理人事经理直线经理直线经理1、2、3、绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效管理对企业的真正意义绩效管理对企业的真正意义1、建立一套激励系统：建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的导引员工的行为趋向组织的 战略目标战略目标2、建立一套控制系统建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略监督员工的行为以确保战略 目标实现目标实现激励系统激励系统施加压力施加压力释放潜能释放潜能创造效益创造效益控制系统控制系统评价监测评价监测反馈纠偏反馈纠偏趋向目标趋向目标直接目的直接目的:根本目的根本目的:绩效考核的根本目的绩效考核的根本目的?管理者的新使命：绩效责任连带关系？管理者的新使命：绩效责任连带关系？员工员工主管主管加深对自己职责加深对自己职责和目标的了解和目标的了解建立与员工之间建立与员工之间的绩效伙伴关系的绩效伙伴关系足球教练启示足球教练启示客观公正客观公正简单实用简单实用反馈改善反馈改善培训先行培训先行二二绩效考核四大原则？绩效考核四大原则？什么叫什么叫“客观化客观化”原则原则原则一释义人力资源部人力资源部财务部门财务部门用人部门用人部门如何自己不考核自己？如何自己不考核自己？比赛规则比赛规则制定者制定者裁判员裁判员运动员运动员什么叫什么叫“实用化实用化”原则原则l简单简单：l有效有效：原则二释义绩效反馈的必要性绩效反馈的必要性1 1、考核的目的所决定、考核的目的所决定2 2、管理职能的具体体现、管理职能的具体体现3 3、员工成长的要求、员工成长的要求原则三释义千万不要忘记做好考核培训千万不要忘记做好考核培训l如何把握高层培训的要点如何把握高层培训的要点l如何把握中层培训的要点如何把握中层培训的要点l如何把握基层培训的要点如何把握基层培训的要点原则四释义三三如何设计绩效管理体系与操作流程如何设计绩效管理体系与操作流程绩效管理方案设计思路与流程绩效管理方案设计思路与流程1理清企业战略理清企业战略2设计考核策略设计考核策略3设计考核流程设计考核流程6设计考核工具设计考核工具5设计考核标准设计考核标准4设计考核内容设计考核内容（一一）如何理清企业战略、把握成功关键因素如何理清企业战略、把握成功关键因素成功地执行战略所遇到的障碍成功地执行战略所遇到的障碍“最大的问题是：要执行战略的最大的问题是：要执行战略的员工并不明员工并不明白白公司战略，以及没有将战略变成有效的目标。公司战略，以及没有将战略变成有效的目标。”-执行执行作者：前霍尼韦尔总裁作者：前霍尼韦尔总裁成功地执行战略所遇到的障碍成功地执行战略所遇到的障碍研究机构调查表明：在企业中不是所有的研究机构调查表明：在企业中不是所有的员工都明白员工都明白“战略战略”是什么，真正了解战略的是什么，真正了解战略的员工员工比例实际很少比例实际很少：高层：高层：71%中层：中层：40%基层：基层：3%理清企业战略，就是要弄明白的第一个问题：理清企业战略，就是要弄明白的第一个问题：-公司的战略发展方向是什么？公司的战略发展方向是什么？今天：定位、今天：定位、取舍、匹配取舍、匹配未来：定位、未来：定位、取舍、匹配取舍、匹配经营层次：在纵向不断提升经营层次：在纵向不断提升业务内容：在横向不断拓展业务内容：在横向不断拓展理清企业战略，就是要弄明白的第二个问题：理清企业战略，就是要弄明白的第二个问题：-公司的经营目标是什么？公司的经营目标是什么？公司的五年规划、年度、月度目标是什么？公司的五年规划、年度、月度目标是什么？每个阶段公司要达到什么程度？每个阶段公司要达到什么程度？为了实现这些目标我应当做什么？为了实现这些目标我应当做什么？理清企业战略，就是要弄明白的第三个问题：理清企业战略，就是要弄明白的第三个问题：-公司成功的关键因素是什么？公司成功的关键因素是什么？“我的长处在哪里？我的长处在哪里？”产品领先产品领先流程卓越流程卓越用户至上用户至上理清企业战略，就是要弄明白的第四个问题：理清企业战略，就是要弄明白的第四个问题：-公司业务成功的最有效衡量标准？公司业务成功的最有效衡量标准？工作目标项目（工作目标项目（MBO）关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）理清企业战略，就是要弄明白的第五个问题：理清企业战略，就是要弄明白的第五个问题：-为了实现可持续发展，如何将战略落实到为了实现可持续发展，如何将战略落实到 每一个员工的具体行动上？每一个员工的具体行动上？员工的员工的执行力执行力决定公决定公司成败司成败“许多失败，不在于战略，而在于执行！许多失败，不在于战略，而在于执行！”角色角色要有执行力要有执行力-解决解决 正确正确问题问题态度态度要有执行力要有执行力-解决解决 正确正确问题问题能力能力要有执行力要有执行力-解决解决 正确正确问题问题绩效管理方案设计思路与流程绩效管理方案设计思路与流程1理清企业战略理清企业战略2设计考核策略设计考核策略3设计考核流程设计考核流程6设计考核工具设计考核工具5设计考核标准设计考核标准4设计考核内容设计考核内容（二二）如何基于企业战略选择绩效管理策略如何基于企业战略选择绩效管理策略考核策略与企业战略的关系考核策略与企业战略的关系公司远景目标公司远景目标公司发展战略公司发展战略人力资源战略人力资源战略绩效管理策略绩效管理策略绩效内容设计绩效内容设计绩效项目选择绩效项目选择绩效标准确定绩效标准确定绩效责任挂钩绩效责任挂钩绩效管理方案设计思路与流程绩效管理方案设计思路与流程1理清企业战略理清企业战略2设计考核策略设计考核策略3设计考核流程设计考核流程6设计考核工具设计考核工具5设计考核标准设计考核标准4设计考核内容设计考核内容（三）（三）如何设计具有企业管理特色的操作流程如何设计具有企业管理特色的操作流程绩效管理的循环流程绩效管理的循环流程准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈绩效管理方案设计思路与流程绩效管理方案设计思路与流程1理清企业战略理清企业战略2设计考核策略设计考核策略3设计考核流程设计考核流程6设计考核工具设计考核工具5设计考核标准设计考核标准4设计考核内容设计考核内容（四）（四）如何设计绩效考核核心内容如何设计绩效考核核心内容思考题：思考题：部门考核与个人考核的区别？部门考核与个人考核的区别？绩效考核的方案分类绩效考核的方案分类公司绩效考核体系的构成公司绩效考核体系的构成公司绩效公司绩效考核体系考核体系下属分子公司下属分子公司总部职能部门总部职能部门直属业务部门直属业务部门公司领导公司领导中层干部中层干部班组干部班组干部部门部门考核考核个人个人考核考核一般员工一般员工企业绩效考核方案一企业绩效考核方案一部门考核部门考核根据决策权力和业绩评估方式的不同根据决策权力和业绩评估方式的不同公司中的部门分为五大类公司中的部门分为五大类成本中心成本中心费用中心费用中心收入中心收入中心利润中心利润中心投资中心投资中心公司中的部门分类公司中的部门分类公司中的部门公司中的部门1决策权力决策权力业绩指标业绩指标成本中心成本中心人力人力原材料原材料其他投入品其他投入品部门类型与考核模式部门类型与考核模式2决策权力决策权力业绩指标业绩指标费用中心费用中心人力人力原材料原材料其他投入品其他投入品3决策权力决策权力业绩指标业绩指标收入中心收入中心人力人力原材料原材料其他投入品其他投入品4决策权力决策权力业绩指标业绩指标利润中心利润中心要素组合要素组合产品组合产品组合销售价格销售价格（或产量）（或产量）5决策权力决策权力业绩指标业绩指标投资中心投资中心要素组合要素组合产品组合产品组合销售价格销售价格（或产量）（或产量）资本投资水平资本投资水平企业绩效考核方案二企业绩效考核方案二个人考核个人考核 管理箴言管理箴言你要管理什么，就必须考核什么；你要管理什么，就必须考核什么；只有考核什么，才能真正管理什么。只有考核什么，才能真正管理什么。所以，没有考核，就等于没有管理所以，没有考核，就等于没有管理 ！练习练习如何综合评价业绩、能力与态度如何综合评价业绩、能力与态度考核内容的设计原则考核内容的设计原则1、2、考核内容，就象指挥棒一样考核内容，就象指挥棒一样考核原则考核原则考核项目的设计原则考核项目的设计原则1 1、激励导向：通过考核项目的设定、激励导向：通过考核项目的设定,导引员工的行为趋向导引员工的行为趋向 组织的战略目标。组织的战略目标。简单地讲：简单地讲：你希望有什么样的员工行为表现，你你希望有什么样的员工行为表现，你就设定什么样的考核项目就设定什么样的考核项目;你只有设定了什么样的考核项目你只有设定了什么样的考核项目,才会才会出现什么样的员工行为表现出现什么样的员工行为表现.激励导向是正强化激励导向是正强化.考核项目的设计原则考核项目的设计原则2 2、约束导向：通过考核项目的设定、约束导向：通过考核项目的设定,监督员工的行为以确监督员工的行为以确 保战略目标实现。保战略目标实现。简单地讲：简单地讲：要想控制和改变员工的某些行为，就必须要想控制和改变员工的某些行为，就必须首先改变考核项目首先改变考核项目;只有考核项目改变了只有考核项目改变了,员工的行为才能真正员工的行为才能真正改变改变.约束导向是负强化约束导向是负强化.如何全面设计绩效考核内容？如何全面设计绩效考核内容？工作成绩工作成绩结论结论：考核必须包括三大内容：考核必须包括三大内容考核考核项目项目体系体系业务人员业务人员职能人员职能人员研发人员研发人员“工作成绩工作成绩”的考核分类的考核分类推论推论1：考核侧重点的纵向层级分布考核侧重点的纵向层级分布管理功能管理功能 重点管理内容重点管理内容经营性经营性方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制执行性执行性具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级考核侧重点的纵向分布考核侧重点的纵向分布高级高级中级中级初级初级工工作作成成绩绩工工作作能能力力工工作作态态度度推论推论2：绩效管理方案设计思路与流程绩效管理方案设计思路与流程1理清企业战略理清企业战略2设计考核策略设计考核策略3设计考核流程设计考核流程6设计考核工具设计考核工具5设计考核标准设计考核标准4设计考核内容设计考核内容（五）（五）如何设计考核标准如何设计考核标准考核结果等级划分考核结果等级划分ABCDE优优良良合格合格不足不足不胜任不胜任130%110%130%90%110%70%90%70%正态分布考核结果正态分布考核结果（示意图）（示意图）（示意图）（示意图）5%20%50%20%5%ABCDE如何理解正态分布考核结果的合理性如何理解正态分布考核结果的合理性“262”绩效考核政策绩效考核政策案例：案例：XX钢铁集团公司钢铁集团公司绩效管理方案设计思路与流程绩效管理方案设计思路与流程1理清企业战略理清企业战略2设计考核策略设计考核策略3设计考核流程设计考核流程6设计考核工具设计考核工具5设计考核标准设计考核标准4设计考核内容设计考核内容（六）（六）如何设计和选择考核工具如何设计和选择考核工具 “雪球原理雪球原理”的启示的启示1、举例：、举例：操作一辆自行车，无需仪表，凭直觉就可以；操作一辆自行车，无需仪表，凭直觉就可以；操作一辆汽车，至少要有五块仪表！操作一辆汽车，至少要有五块仪表！操作一架飞机呢？操作一架飞机呢？2、结论：越是复杂系统，控制要素就越多；结论：越是复杂系统，控制要素就越多；3、推论：企业越来越大，人员越来越多，管理越来越、推论：企业越来越大，人员越来越多，管理越来越复杂，竞争越来越激烈复杂，竞争越来越激烈考核项目必然越考核项目必然越来越多。来越多。不断改进和完善考核工具的目的？不断改进和完善考核工具的目的？考核工具的特点及演变过程考核工具的特点及演变过程表现性考核表现性考核目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡记分卡平衡记分卡考核内容范围，考核内容范围，在横向不断拓展在横向不断拓展关注经营功能，关注经营功能，在纵向不断提升在纵向不断提升重点结论：重点结论：考核工具本身并没有好坏之分，考核工具本身并没有好坏之分，关键是选择一种最符合企业实际的关键是选择一种最符合企业实际的实用工具。实用工具。考核实践中的难点：考核实践中的难点：如何解决如何解决定量考核与定性考核定量考核与定性考核的问题？的问题？两个重要考核工具两个重要考核工具 1 1）关键业绩指标（）关键业绩指标（KPIKPI）2 2）工作目标项目（）工作目标项目（MBOMBO）绩效考核的工具绩效考核的工具工工 具具特特 点点举举 例例关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）定量衡量经营活动定量衡量经营活动可以量化的结果可以量化的结果1 1、销售收入、销售收入2 2、销售费用、销售费用工作目标项目工作目标项目（MBOMBO）定性衡量主要工作定性衡量主要工作不易量化的效果不易量化的效果1 1、命令执行、命令执行2 2、工作汇报、工作汇报KPIKPI与与MB0MB0的共同点的共同点1 1）都是依据部门职责与岗位职责而设定；）都是依据部门职责与岗位职责而设定；2 2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价 值驱动因素；值驱动因素；3 3）都是只反映岗位的最主要几项经营活动效）都是只反映岗位的最主要几项经营活动效 果，而非全部操作过程；果，而非全部操作过程；4 4）都是由管理者设定，并经员工认可确定的。）都是由管理者设定，并经员工认可确定的。关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI）工作目标项目工作目标项目（MBOMBO）l定量定量 l 计算得出计算得出l 当期业绩当期业绩l最终结果最终结果l直接影响的工作直接影响的工作l定性定性 l 打分得出打分得出l 长期工作长期工作l工作过程工作过程l间接影响的工作间接影响的工作KPIKPI与与MB0MB0的不同点的不同点KPI KPI 与与 MBO MBO 的关系的关系既有共性，又有区别既有共性，又有区别可以互补，不可替代可以互补，不可替代配合使用，效果最好配合使用，效果最好第四部分第四部分如何使用绩效管理工具如何使用绩效管理工具之一：之一：如何设计工作目标项目（如何设计工作目标项目（MBO）一一目标管理的理念与知识目标管理的理念与知识目标管理的基本思想目标管理的基本思想组织必须建立大目标来做为组织方向组织必须建立大目标来做为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标组织必须分别设立基本单位的个别目标个别目标要与大目标取得一致个别目标要与大目标取得一致目标管理研究成果目标管理研究成果1 在对目标管理进行的在对目标管理进行的7070项研究项研究表明：有表明：有6868项都证明这种方法能带项都证明这种方法能带来生产率提高，是有效的绩效管理来生产率提高，是有效的绩效管理工具。工具。目标管理的六大作用目标管理的六大作用说明公司期望说明公司期望各级都负责任各级都负责任提供考核依据提供考核依据建立绩效伙伴建立绩效伙伴自我管理基础自我管理基础长短利益平衡长短利益平衡二二目标管理的三大原则与应用技巧目标管理的三大原则与应用技巧目标管理的三大原则目标管理的三大原则1、期望原则、期望原则3、SMART原则原则2、参与原则、参与原则激励理论之一：期望原理激励理论之一：期望原理主管与员工主管与员工在三个环节上共同参与：在三个环节上共同参与：SMART原原 则则 1.Specific（明确的）（明确的）2.Measurable（可测量的）（可测量的）3.Action-oriented（行动导向的）（行动导向的）4.Realistic（务实的）（务实的）5.Time-related（有时间期限的）（有时间期限的）练习练习如何理解目标设定的如何理解目标设定的SMARTSMART原则原则练习练习如何设定目标和使用如何设定目标和使用目标管理表目标管理表如何设计和使用目标管理表如何设计和使用目标管理表设立设立依据依据目标目标项目项目衡量衡量标准标准具体具体措施措施必备必备资源资源权重权重比例比例第四部分第四部分如何使用绩效管理工具如何使用绩效管理工具之二：之二：如何设计关键绩效指标（如何设计关键绩效指标（KPI）关键业绩指标的分类关键业绩指标的分类效效益益类类营营运运类类组组织织类类 体现公司价值创造成果的最体现公司价值创造成果的最直接财务指标。直接财务指标。如：如：投资资本回报率投资资本回报率 自由现金流自由现金流 利润利润效益类效益类指标指标营运类指标营运类指标1）成本费用控制指标：油气单位勘探与开发成本管理成本占总成本的比例平均筹资成本 2）销售与客户管理指标：销售量市场份额存货周转率 3）质量安全环保控制指标产品优质率重大事故频率HSE达标率 4）资产与投资管理指标设备利用率实际资本支出与预算的差异 5）反映生产与工程进度管理的指标新增探明可采储量按时完工率6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标科技进步贡献率储量组合序列7）需要测评确认的内部指标员工满意度领导层满意度组织类：围绕对人的管理所设定的指标组织类：围绕对人的管理所设定的指标 -人员编制人员编制 -培训覆盖率培训覆盖率 -员工满意度员工满意度 -人工成本费率人工成本费率 -员工年龄结构员工年龄结构第五部分第五部分绩效管理反馈与面谈绩效管理反馈与面谈绩效反馈四件事绩效反馈四件事1 1、解释说明评语、解释说明评语2 2、肯定成绩进步、肯定成绩进步3 3、指出缺点不足、指出缺点不足4 4、提供改善建议、提供改善建议绩效辅导与反馈的方式绩效辅导与反馈的方式1 1、面谈式、面谈式2 2、书面式、书面式3 3、会议式、会议式绩效辅导与反馈的技巧一：绩效辅导与反馈的技巧一：面谈式面谈式 绩效面谈中的提问种类绩效面谈中的提问种类1、闭口式问题、闭口式问题4、行为式问题、行为式问题3、假设式问题、假设式问题2、引导式问题、引导式问题（效果最差）（效果最差）（效果最好）（效果最好）绩效反馈面谈的绩效反馈面谈的“艺术艺术”1、建立并维持彼此信赖，、建立并维持彼此信赖，没有感到威胁和心里防御；没有感到威胁和心里防御；2、清楚地说明面谈的目的，、清楚地说明面谈的目的，并且至少提前一周通知；并且至少提前一周通知；3、主管和员工都应做好准备、主管和员工都应做好准备主管要做的准备：主管要做的准备：1.研究员工的研究员工的岗位说明书岗位说明书和和工作目标管理表工作目标管理表2.对工作绩效资料进行整理和分析对工作绩效资料进行整理和分析3.将实际绩效与绩效标准加以对比将实际绩效与绩效标准加以对比4.对历史绩效进行调研对历史绩效进行调研员工要做的准备：员工要做的准备：1.回顾自己的回顾自己的岗位说明书岗位说明书和和工作目标管理表工作目标管理表2.回顾自己的工作业绩回顾自己的工作业绩3.分析自己工作中存在的问题分析自己工作中存在的问题4.梳理需要提出的问题和建议梳理需要提出的问题和建议4、在平等立场上进行商讨，注意用词、用语、在平等立场上进行商讨，注意用词、用语（1）避免使用让人反感的语言：）避免使用让人反感的语言：例如：例如：“你总是迟到。你总是迟到。”应说：应说：（2）避免使用太抽象的用语：）避免使用太抽象的用语：例如：例如：“你应当给复印工作制定适当的绩效标准。你应当给复印工作制定适当的绩效标准。”应说：应说：（3）避免斥责、埋怨和挖苦。）避免斥责、埋怨和挖苦。5、倾听并鼓励部属多讲话，这是面谈成功的关键、倾听并鼓励部属多讲话，这是面谈成功的关键鼓励部下多说话的窍门：鼓励部下多说话的窍门：提一些开放性的问题提一些开放性的问题适当保持沉默，不要一直喋喋不休适当保持沉默，不要一直喋喋不休根据员工的问题提问题根据员工的问题提问题不要直接否定员工的问题不要直接否定员工的问题将员工谈话的最后一点作为问题提出来将员工谈话的最后一点作为问题提出来运用选择性的问话试探员工的真实感受运用选择性的问话试探员工的真实感受6、就事论事，关注行为与结果，、就事论事，关注行为与结果，不要与他人做比较，重点在绩效而非性格不要与他人做比较，重点在绩效而非性格（1）“你的销售工作十分不利。你的销售工作十分不利。”（2）“你递交的报告太慢了。你递交的报告太慢了。”（3）“你把事情搞得一团糟，你根本没有用心去做。你把事情搞得一团糟，你根本没有用心去做。”7、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去重在解决问题，而非埋怨、处罚重在解决问题，而非埋怨、处罚小花猫撒尿小花猫撒尿小女孩过自动门小女孩过自动门员工手册员工手册8、优点与缺点是并重，有意识地强调优点、优点与缺点是并重，有意识地强调优点每个人都有值得褒奖之处每个人都有值得褒奖之处先给予肯定地评价，再提出问题和建议，便于员工接受先给予肯定地评价，再提出问题和建议，便于员工接受“你的总体成绩不错，工作也比较准时，但在某些方面你的总体成绩不错，工作也比较准时，但在某些方面与与计划目标还有一定差距。计划目标还有一定差距。”“有什么办法可以使你提高出勤率？有什么办法可以使你提高出勤率？”“你已经做得挺不错了，有什么办法更上一你已经做得挺不错了，有什么办法更上一层楼吗？层楼吗？”9、不要直接命令员工什么该做，什么不该做、不要直接命令员工什么该做，什么不该做引导员工自己作出改进决定引导员工自己作出改进决定1010、鼓励员工积极参与绩效讨论、鼓励员工积极参与绩效讨论四个共同：四个共同：1.共同探讨存在的问题共同探讨存在的问题2.共同设想解决的办法共同设想解决的办法3.共同确定绩效的标准共同确定绩效的标准4.共同商定完成的时限共同商定完成的时限1111、运用开放式、非引导式和行为描述、运用开放式、非引导式和行为描述 式的问话技巧式的问话技巧12、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈13、以积极的方式结束面、以积极的方式结束面谈谈绩效辅导与反馈的技巧二：绩效辅导与反馈的技巧二：书面式书面式绩效辅导与反馈的技巧三：绩效辅导与反馈的技巧三：会议式会议式绩效反馈的有效形式：绩效反馈的有效形式：目标发表与述职报告制度目标发表与述职报告制度召开发表会目的：召开发表会目的：经验共享经验共享绩效改进绩效改进寻求支持寻求支持目标发表与述职报告操作流程目标发表与述职报告操作流程撰写报告撰写报告述职发表述职发表听众提问听众提问效果评价效果评价目标陈述目标陈述业绩分析业绩分析问题分析问题分析改善措施改善措施新的目标新的目标反反馈馈述职报告的写作要求述职报告的写作要求第六部分第六部分如何有效推进绩效管理如何有效推进绩效管理1 1、组织保障、组织保障2 2、信息支持、信息支持3 3、薪酬激励、薪酬激励有效推进绩效考核的三大法宝有效推进绩效考核的三大法宝 1 1）明确管理职能）明确管理职能 2 2）培训关键干部）培训关键干部 3 3）转变员工认识）转变员工认识1 1、组织保障、组织保障如何建立绩效管理的责任体系？如何建立绩效管理的责任体系？高级高级中级中级初级初级1 1）明确管理职能）明确管理职能中层干部的角色特点中层干部的角色特点1 1、承上启下：上有老板，下有员工、承上启下：上有老板，下有员工.2 2、既要精通业务，是个业务能手；、既要精通业务，是个业务能手；又要擅长管理，是个管理专家又要擅长管理，是个管理专家.3 3、既要让上级信任您，又要让部下拥戴您、既要让上级信任您，又要让部下拥戴您.4 4、既要利用现有的资源来完成今天的业、既要利用现有的资源来完成今天的业 绩，又要开发员工的潜能去保障明天的绩，又要开发员工的潜能去保障明天的 业绩业绩.考核者训练必要性考核者训练必要性方案设计方案设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正人力资人力资源部源部各级各级主管主管2 2）培训关键干部）培训关键干部考核者训练目的考核者训练目的训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消除失消除失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准2 2）培训关键干部）培训关键干部2 2、信息支持、信息支持 1 1、建立经营计划体系、建立经营计划体系 （统计、处理、汇总、计算、分析）（统计、处理、汇总、计算、分析）2 2、完善财务核算系统、完善财务核算系统 3 3、建立业绩指标体系、建立业绩指标体系 （公司级、部门级、岗位级）（公司级、部门级、岗位级）4 4、建立业绩检视流程、建立业绩检视流程 3 3、薪酬激励、薪酬激励 业绩管理体系只有与薪酬体系与晋升业绩管理体系只有与薪酬体系与晋升机制相结合，才能发挥对员工的激励作用。机制相结合，才能发挥对员工的激励作用。3 3、薪酬激励、薪酬激励 1 1、全员关注绩效、全员关注绩效激励全体员工真正关注绩效，真正实现奖金激励全体员工真正关注绩效，真正实现奖金多少与绩效优劣的直接挂钩；多少与绩效优劣的直接挂钩；薪酬总额随企业整体效益的好坏薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降能升能降”。2 2、加大激励力度、加大激励力度拉开收入差距，体现多劳多得，真正实现绩效拉开收入差距，体现多劳多得，真正实现绩效考核对优秀员工的激励；考核对优秀员工的激励；个人收入随业绩考核结果的高低个人收入随业绩考核结果的高低“能多能少能多能少”。无论考核如何困难，无论考核如何困难，下面的结论是重要的：下面的结论是重要的：没有考核，就等于没有管理；没有考核，就等于没有管理；结论一结论一 企企业业管管理理永永远远需需要要绩绩效效考考核核，并且要尽力克服困难和不断完善；并且要尽力克服困难和不断完善；结论二结论二 尽尽管管绩绩效效考考核核还还有有各各种种可可能能的的缺缺陷陷，但但它它对对一一个个组组织织绩绩效效管管理和改进仍然是至关重要的；理和改进仍然是至关重要的；结论三结论三 绩绩效效考考核核的的形形式式可可以以改改进进，但但是是考考核核的的目目的的（阐阐明明工工作作期期望望，评评价价成成绩绩以以及及规规划划未未来来绩绩效效与与开开发发能能力力活活动动）永永远远是是有有效效管管理理的的核心。核心。结论四结论四有效地推进考核有效地推进考核干部们的责任心干部们的责任心远比考核方案本身重要十倍远比考核方案本身重要十倍我的赠言我的赠言