质量免费(品质成本).ppt

品管部 董军 20092009年年.1.1月月 聚焦质量成本金矿，挖掘企业第三代利润，聚焦质量成本金矿，挖掘企业第三代利润，如何为成功推行质量成本管理做准备。如何为成功推行质量成本管理做准备。制造制造战战战战略略略略思思思思维维维维品牌品牌品牌品牌质质质质量量量量利润挖掘的新思维利润挖掘的新思维-质量是企业的第三代利润质量是企业的第三代利润创建卓越质量文化创建卓越质量文化用不符合要求的代价（金钱）衡量质量用不符合要求的代价（金钱）衡量质量建立质量成本科目量化评估模型建立质量成本科目量化评估模型放大镜：放大镜：金钱浪费和损失在哪里？金钱浪费和损失在哪里？规划和运行质量成本核算体系规划和运行质量成本核算体系灯塔：质量成本金矿地图灯塔：质量成本金矿地图质量改进和质量成本降低质量改进和质量成本降低挖掘质量成本金矿、倍增企业利润挖掘质量成本金矿、倍增企业利润企业如何为成功推行企业如何为成功推行质量成本管理做准备质量成本管理做准备本次课程我们要分享什么？本次课程我们要分享什么？本次课程我们要分享什么？本次课程我们要分享什么？菲利浦菲利浦克劳士比（克劳士比（Philip B.CrosbyPhilip B.Crosby）；零缺陷之父、世界质量先生、伟大的管理思想家）；零缺陷之父、世界质量先生、伟大的管理思想家 克劳士比生平 1926年6月18日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。1952年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并加入美国质量学会（ASQ）。1957年加入马丁玛瑞埃塔公司，分别任高级工程师和质量经理。1961年提出“零缺陷 Zero Defects”的概念。1964年荣获美国政府“杰出公民服务勋章”。1965年任著名的ITT公司质量总监，1968年升任ITT公司副总裁 1975年担任ASQ总裁，因对质量运动的杰出贡献荣获ASQ的“爱德华奖”1979年出版惊世巨著质量免费/Quality is free，奠定大师的地位，标志着质量管理学的诞生。1979年创立了PCA及克劳士比质量学院；1981年PCA设立“灯塔奖”；1984年出版质量无泪，成立“质量书苑”，启动“校友会”制度；1985年PCA在美国证券交易所（Amex）上市，开创了全球管理咨询机构资本化运作的先河；1995年世界最大的专业组织之一“美国竞争力协会”（ASC,American Society for Competitiveness）专门设立了“克劳士比奖章”（Philip B.Crosby Medals）用于奖励全球在质量与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可乐、SCI 系统、朗讯科技和福特汽车等都曾经因为卓越贡献而获得该奖章。2000年5月28日，由于四十年亲身经历的管理经验以及作为质量管理家的杰出贡献，克劳士比先生荣获麦克菲里奖（W.M.McFeely）。该奖旨在颁给为国际管理委员会（IMC）和在管理界的教育与训练领域有杰出贡献的个人。历史上获得同此殊荣的还有威廉爱德华兹戴明（W.Edwards Deming）、彼得杜拉克（Peter F.Drucker）、汤姆彼得斯（Tom Peters）以及彼得圣吉（Peter M.Senge）等。2001年，克劳士比先生获美国质量界最高荣誉美国质量学会“ASQ 终身荣誉会员”。2002年，美国质量学会(ASQ)设立以克劳士比命名的“克劳士比奖章”以提携、表彰质量管理方面的优秀作家。2001年8月18日克劳士比在北卡罗林纳州高地市家中病逝，享年75岁质量成本管理体系的目标：质量成本管理体系的目标：推动组织进行质量改进，最终为组织降低运行成本提供机会，为客户和股东创造价值推动组织进行质量改进，最终为组织降低运行成本提供机会，为客户和股东创造价值 建立建立质量成本核算体系量成本核算体系 质量成本分析量成本分析 降低降低损失成本失成本 降低降低鉴定成本定成本 确保确保预防活防活动能能够推推动改改进 质量成本的持量成本的持续改改进运用质量成本管理体系持续改进的流程运用质量成本管理体系持续改进的流程内内 容容Topic1:用不符合要求的代价（金钱）衡量质量用不符合要求的代价（金钱）衡量质量-创建卓越质量文化创建卓越质量文化Topic2:建立质量成本科目量化评估模型建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素质量成本概念和要素Topic3:规划和运行质量成本核算体系规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图灯塔：质量成本金矿地图Topic4:挖掘质量成本金矿挖掘质量成本金矿-质量改进和削减劣质质量成本质量改进和削减劣质质量成本Topic1:用不符合要求的代价（金钱）用不符合要求的代价（金钱）衡量质量衡量质量 -创建卓越质量文化创建卓越质量文化 第一次就做对第一次就做对 什么是质量什么是质量 质量的四项基本原则质量的四项基本原则 焦点焦点：零缺陷就是建立：零缺陷就是建立“第一次就做对第一次就做对”的的管理管理质量系统质量系统第一次就做对意味着什么？第一次就做对意味着什么？江西江西 赣州赣州广东广东 广州广州Q Q控制控制系统系统保证保证体系体系运营运营体系体系什么是质量？什么是质量？对一个组织的质量衡量方面的管理与其他任何方面对一个组织的质量衡量方面的管理与其他任何方面的管理并没有什么不同，它包括战略的形成、目标的制的管理并没有什么不同，它包括战略的形成、目标的制定、行动的完善、计划的不断执行，以及运用控制系统定、行动的完善、计划的不断执行，以及运用控制系统对信息反馈进行监控并采取的相应行动。对信息反馈进行监控并采取的相应行动。如果质量仅仅被简单地看作是一种控制系统，那么，如果质量仅仅被简单地看作是一种控制系统，那么，它将永远也得不到实质上的改进，质量不仅仅是一种控它将永远也得不到实质上的改进，质量不仅仅是一种控制系统，质量还是一种管理职能。制系统，质量还是一种管理职能。1983年美国白宫生产力会议年美国白宫生产力会议质量是管理问题，是人的问题质量是管理问题，是人的问题 质量链及其成功的质量链及其成功的4个关键要素和个关键要素和2种衡量方法种衡量方法 4个关键要素：政策个关键要素：政策-系统系统-能力能力-文化（文化（P-S-C-C)2个关键指标：个关键指标：CSI（内外部及竟争者对比）和（内外部及竟争者对比）和 PONC客户客户/订单订单营销营销研发研发采购采购制造制造物流物流服务服务支付支付/客户客户 确定要求确定要求PQ产品质量产品质量符合要求符合要求DQ交付质量交付质量要求补偿要求补偿SQ支撑质量支撑质量非质量非质量/不符合要求表现不符合要求表现PONCCSI你如何定义质量：你如何定义质量：“质量链质量链”/Chain of Quality 零缺陷管理就是帮助企业建立零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对第一次就做对”的质量经营系统的质量经营系统实践哲学：零缺陷精髓实践哲学：零缺陷精髓一个中心：一个中心：第一次就做对第一次就做对两个基本点：两个基本点：有用和可依赖有用和可依赖三个代表：三个代表：客户、员工、供应商客户、员工、供应商四项基本原则：四项基本原则：符合要求、预防、符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量零缺陷、金钱衡量零缺陷零缺陷就是就是 第一次就做对！第一次就做对！它是对它是对预防预防的的呼唤和呐喊呼唤和呐喊！零缺陷管理的精髓零缺陷管理的精髓作为实践哲学的质量四项基本原则作为实践哲学的质量四项基本原则系统=预防（Prevention）在你的全部工作场所采取预防活动在你的全部工作场所采取预防活动 工作准则工作准则=零缺陷（零缺陷（ZD）从来不认为错误是不可避免的，从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误尤其是微不足道的错误 衡量衡量=不符合要求的代价（不符合要求的代价（PONC）知道这是做错事时支付的费用知道这是做错事时支付的费用质量=符合要求（POC）完全了解你的任务的全部要求完全了解你的任务的全部要求 质量即符合已确定之要求，而不是“好”。什么是质量？第一项基本原则什么是质量？第一项基本原则 管理起源管理起源-按要求做事（技术标准按要求做事（技术标准-管理标准管理标准-工作标准）工作标准）焦点：做事无规矩，凭经验、理解、感觉和红头文件焦点：做事无规矩，凭经验、理解、感觉和红头文件-麦当劳所有的连锁店的柜台高度都是麦当劳所有的连锁店的柜台高度都是？厘米？厘米？-麦当劳的可口可乐温度均为麦当劳的可口可乐温度均为？摄氏度？摄氏度？-麦当劳的面包厚度均为麦当劳的面包厚度均为？毫米？毫米？-面包中的气泡均为面包中的气泡均为0.5毫米；毫米；-生菜的保鲜时间为生菜的保鲜时间为2个小时、三明治为个小时、三明治为10分钟、炸薯条分钟、炸薯条7分钟、分钟、炸萍果派炸萍果派10分钟，一过这个时间，就必须处理掉；分钟，一过这个时间，就必须处理掉；-炸薯条时，将冷冻的薯条投入炸薯条时，将冷冻的薯条投入168摄氏度的油锅中，等降低了摄氏度的油锅中，等降低了温度的油温重新上升温度的油温重新上升3摄氏度的时候，瞬时感知器就会提醒作业摄氏度的时候，瞬时感知器就会提醒作业人捞出；人捞出；-鱼肉汉堡绝对找不出一根刺；鱼肉汉堡绝对找不出一根刺；-为了方便进入麦当劳而没有就餐的顾客方便外出，麦当劳的一为了方便进入麦当劳而没有就餐的顾客方便外出，麦当劳的一个后门一定要离柜台近个后门一定要离柜台近零缺陷是按要求做事零缺陷是按要求做事 质量系统是预防的，而不是事后检验。质量是怎样产生的？第二项基本原则质量是怎样产生的？第二项基本原则v 太迟太迟-缺陷已经产生缺陷已经产生v 会遗漏一些缺陷会遗漏一些缺陷v 不能产生符合项不能产生符合项v 影响正常的工作影响正常的工作设计工程设计工程设计设计试验试验过程策划过程策划生产生产发生的发生的成本成本对成本的对成本的影响影响5%1101001000100003%2%5%85%60%20%10%10%5%检验只能告知已发生的事情检验只能告知已发生的事情 从工作的前端抓起，开始就把事情做正确从工作的前端抓起，开始就把事情做正确 在做过程中预防在做过程中预防 进行根因分析和回相关溯，预防问题的重复出现进行根因分析和回相关溯，预防问题的重复出现 使用使用Poka-Yoke 每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分，同每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分，同样，它也可能由更小的部分所组成。样，它也可能由更小的部分所组成。工作流程工作流程乳品企业抢占上游乳品企业抢占上游-伊利伊利2009年年8月自建牧场，规模月自建牧场，规模800010000头奶牛头奶牛 蒙牛蒙牛2009年年6月月KKR投资现代牧业投资现代牧业1.5亿美元亿美元 光明光明2009年武汉奶源基地年武汉奶源基地1.8亿元，规模亿元，规模6000头奶牛头奶牛 三元三元2009年年2011年乳牛牧场年乳牛牧场10-15亿，规模亿，规模20000头奶牛头奶牛“与一开始就没有时间相比，解与一开始就没有时间相比，解决复杂问题的方案再具有原创决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。性也没有多少乐趣。”Philip B.Crosby如何做到预防如何做到预防从工作的前端抓起从工作的前端抓起 我们的工作标准是零缺陷，而不是“差不多就好”。v 仔仔细细制定要求仔仔细细制定要求v 与他人协调工作以符合要求与他人协调工作以符合要求v 避免双重标准避免双重标准v 从失败中学习从失败中学习v 报告错误时无需害怕报告错误时无需害怕v 高度重视预防高度重视预防工作标准是什么工作标准是什么?第三项基本原则第三项基本原则l 为什么简单的事情却如此难以做对为什么简单的事情却如此难以做对 焦点：对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）焦点：对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）零缺陷的观念是建立在一项事实上零缺陷的观念是建立在一项事实上的，这项事实就是错误是由两件事的，这项事实就是错误是由两件事情所引起的：情所引起的：能力不足和漫不经心双重标准：双重标准：我们对自己的和对工作的标准是不同的，我我们对自己的和对工作的标准是不同的，我们到银行、去医院时为什么不能容忍们到银行、去医院时为什么不能容忍“修修修修补补补补”呢？！呢？！“零缺陷零缺陷”的基本表现的基本表现避免双重标准避免双重标准焦点：焦点：零缺陷就是一种心态，就是不害怕错误，零缺陷就是一种心态，就是不害怕错误，不接受错误，不放过错误。不接受错误，不放过错误。零缺陷：零缺陷：不害怕错误！不接受错误！不放过错误！不害怕错误！不接受错误！不放过错误！零缺陷是一种心态u不害怕错误不害怕错误u不接受错误不接受错误u不放过错误不放过错误“零缺陷零缺陷”的基本表现的基本表现不害怕错误不害怕错误如何衡量质量？第四项基本原则如何衡量质量？第四项基本原则 质量是用金钱衡量的，而不是指数。总销售收入总销售收入符合要求符合要求的成本的成本利润利润不符合要不符合要求的成本求的成本无失误运无失误运作成本作成本40-74%20-30%3-20%3-15%40-74%20-30%3-20%3-15%无失误运无失误运作成本作成本符合要求符合要求的成本的成本不符合要不符合要求的成本求的成本利润利润PONC框架框架总营业成本总营业成本=PONC+POC+EFC质量成本质量成本=PONC+POCPONC(Price of Nonconformance)是指是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费额外浪费POC(Price of Conformance)是指第一次是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的特别的、额外的代价而实际付出的特别的、额外的代价EFC(Error free Cost)指无失误运作成本指无失误运作成本销售收入总计销售收入总计失败失败PONC质量成本总计质量成本总计鉴定鉴定预防预防必要成本必要成本利润利润POC-应该有的应该有的EFC-必须有的必须有的PONC-不该有的不该有的PONC、POC要素要素PONC要素要素n 重新加工重新加工n 赶工赶工n 临时服务临时服务n 重复运行重复运行n 存货过多存货过多n 处理顾客投诉处理顾客投诉n 停机时间停机时间n 返工返工n 退货退货n 担保费用担保费用n 报废报废n 应收逾期账款应收逾期账款n 解释问题的时间解释问题的时间POC要素要素n 核对订单内容核对订单内容n 测试软件测试软件n 预防性维修保养预防性维修保养n 验证验证n 产品测试产品测试n 程序校准程序校准n 审核账目审核账目n 教育和培训教育和培训n 过程控制过程控制n 质量管理咨询质量管理咨询n 体系建设体系建设再加工再加工拒绝拒绝分类检查分类检查保单费用保单费用失去销售机会失去销售机会顾客退货顾客退货程序颠倒程序颠倒产品等级下降产品等级下降改正错误时间过长改正错误时间过长过多的库存过多的库存过时的库存过时的库存失去的折扣失去的折扣书面工作失误书面工作失误损坏的货物损坏的货物丧失信誉丧失信誉延期延期发送错误订单发送错误订单保险费、运费损失保险费、运费损失顾客折让顾客折让过剩的加工能力过剩的加工能力质量经营成熟度模型质量经营成熟度模型“零缺陷行动零缺陷行动”模型模型不确定期不确定期觉醒期觉醒期启蒙期启蒙期确定期确定期智慧期智慧期重视产量与重视产量与规模规模重视产品质重视产品质量与体系量与体系缺陷预防缺陷预防重视质量管理重视质量管理与员工参与与员工参与重视过程改进重视过程改进与客户满意度与客户满意度质量改进质量改进管理质量管理质量重视组织的管重视组织的管理质量与全程理质量与全程客户体验客户体验劣质企业劣质企业一般企业一般企业优质企业优质企业Stage1-QCStage2-QAStage3-QMStage4-QIStage5-MQ3P SolutionPeopleProcessProfit$20-25%18-20%12-18%8-12%2.5-8%获得卓越绩效获得卓越绩效代价代价解密解密“管理质量黑箱管理质量黑箱”如何从救火到预防？如何减少如何从救火到预防？如何减少PONC？答案：第一次就做对！答案：第一次就做对！输输入入-材材料料输输出出-产产品品第一次第一次预防（零缺陷）预防（零缺陷）“质量管理黑箱质量管理黑箱”客客 户户正确的做事正确的做事运营过程运营过程客客 户户符合要求符合要求拒绝拒绝产生产生PONC需要需要要求要求业务业务关系关系做做正正确确的的事事情情Topic2:建立质量成本科目量化评估模型建立质量成本科目量化评估模型 -质量成本概念和体系质量成本概念和体系 大师说质量成本大师说质量成本 质量成本概念质量成本概念 基本财务概念基本财务概念 PONC的计算方法的计算方法大师说质量成本大师说质量成本nA.V.Feigenbaum的论述的论述企业的质量成本包括两个主要方面：控制成本和控制失效成本。这些是生产者的经营质量成企业的质量成本包括两个主要方面：控制成本和控制失效成本。这些是生产者的经营质量成本。本。nJ.M.Juran的论述的论述质量成本，是指与质量职能有关的成本，要专门归集，以便像其他职能成本一样，计算这一质量成本，是指与质量职能有关的成本，要专门归集，以便像其他职能成本一样，计算这一职能的成本，并实施控制。职能的成本，并实施控制。质量成本的概念与不良品有关，生产好的产品的成本不属于质量成本。质量成本的概念与不良品有关，生产好的产品的成本不属于质量成本。nF.Robert的论述的论述从企业整体来看，如果缺陷（或不合格产品）用一种费用表示出来并与成本相比较，那么可从企业整体来看，如果缺陷（或不合格产品）用一种费用表示出来并与成本相比较，那么可使领导对缺陷的幅度或检验方法是否过严了解得更加清楚。使领导对缺陷的幅度或检验方法是否过严了解得更加清楚。nH.J.Harrington的论述的论述为使人们避免质量成本就是高质量产品需要高成本的误会，质量成本应更名为为使人们避免质量成本就是高质量产品需要高成本的误会，质量成本应更名为“不良质量成不良质量成本本”为妥。不良质量成本可以分为直接不良质量成本和间接不良质量成本。为妥。不良质量成本可以分为直接不良质量成本和间接不良质量成本。nP.Crosby质量是用不符合要求的代价（质量是用不符合要求的代价（PONC）来衡量的。）来衡量的。质量成本管理导则质量成本管理导则质量成本质量成本 Quality related costs将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需要增加外部质量保证成本。1.预防成本预防成本prevention cost2.鉴定成本鉴定成本appraisal cost3.内部损失成本内部损失成本internal failure cost4.外部损失成本外部损失成本external failure cost用于预防不合格品与故障等所支付的费用。评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失的费用。美国质量管理协会的定义美国质量管理协会的定义 质量成本是指对达到或达不到与产品或服务质量要求有关的费用的具体度量。这些质量要质量成本是指对达到或达不到与产品或服务质量要求有关的费用的具体度量。这些质量要求可以由公司或由公司顾客签订的合同，或由社会具体规定。求可以由公司或由公司顾客签订的合同，或由社会具体规定。n预防成本预防成本n鉴定费用鉴定费用n质量损失成本质量损失成本用于预防制成品或服务产生缺陷而进行的各项活动的费用。活动包括产品服务在开发、原材料采购、生产计划和实施、技术和管理保障以及售后服务等阶段的种种活动。对产品或服务进行测试、评价或审核，以保证符合质量标准或工作要求所需的费用。用来评定以及改正或更换不符合标准或顾客要求的产品或服务所需的费用；在产品完工或发货之前及服务提供之前发生的这类费用称为内部损失成本；在产品完工或收货之后及服务提供之后发生的这类费用称为外部损失成本。质量成本包括以下几个方面：质量成本包括以下几个方面：克劳士比克劳士比PONC的卓越贡献的卓越贡献与传统质量成本系统相比，克劳士比与众不同，是因为：与传统质量成本系统相比，克劳士比与众不同，是因为：u如果工作没有“第一次就做对”（战略错误），那么所有的过程成本都是不符合要求的代价（PONC），克劳士比PONC实践丰富和发展了传统质量成本学说；u克劳士比强调质量的本质是管理，而不仅仅是产品质量，管理领域不符合要求的代价危害更大，应该作为质量成本损失衡量出来；u克劳士比强调质量成本损失不仅仅只衡量制造领域的质量损失，更应该从接到客户订单到把 产品交付给客户的完整质量链（即营销、研发、采购、制造、物流、服务环节）进行衡量；u创建卓越的质量文化，如“用金钱说话”等价值观是质量成本咨询项目成功的前提和保证。注：注：PONC（Price of Nonconformance）是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费）是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费组织中的组织中的PONC要素举例要素举例-管理领域管理领域人力资源：人力资源：高人员流动率人员不满职位的分配不适宜工伤成本疾病或残疾赔付重新处理保险声明意外事件发生造成的时间损失审计员：审计员：调解票据错误薪水错误应收账目错误的账目输入折扣损失信息系统：信息系统：行程安排疏忽重复运行硬件停机时间调试时间跟踪系统的失误订购登记的错误法律：法律：延迟归档的处罚产品的回收结算应对专利侵权案件采购：采购：由于被拒收而进行的重新调查由于对销售公司的运货缺乏信心而收集大量的销售目录由于销售公司的懈怠而承受的损失采购指令的变化储备燃料紧急采购过量采购运费溢价组织中的组织中的PONC要素举例要素举例-生产领域生产领域工厂管理：工厂管理：错过日程表重新设定设备计划错误的时间记录机器废料机器重做停机时间装备跌价/故障装备超前/跌价制造业：制造业：再加工废料修理和复归费用设备损坏设备/材料的维修可控制的缺席费用质量控制：质量控制：废料分析再处理分析担保费用分析特许分析工厂利润分析销售销售/营销：营销：销售订购合同错误订购记录错误担保声明过度的领域服务可接受账目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性市场共享的损失销售让步应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场研究和发展：研究和发展：设备的停工期废料不适当的文件、查询文件由于方向变化而导致的耽搁重点的改变由于意外事件造成时间损失由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费重复实验和证明由于风险而进行的再次运作海运：海运：海运损失退回货物的海运成本海运担保费其他：其他：研究错误原因的时间花费工程：工程：失败分析工程进行和时间上的问题重新设计纠正行为退回货物分析产品责任（设计相关的）解释的时间工程图的修改消费者的投诉重复试验技术手册的更改对于产品详述的冒险赞成对于意外事件的调查工程标准的缺乏质量成本常规思路质量成本常规思路常规的常规的COQ模型：基于模型：基于AQL质量控制理论的产品质量思路质量控制理论的产品质量思路费用费用缺陷缺陷适宜的质量成本适宜的质量成本预防、鉴别成本预防、鉴别成本内、外部损失内、外部损失质量成本质量成本总成本总成本Crosby曲线曲线Motorola的实证：的实证：质量是免费的质量是免费的“零缺陷行动零缺陷行动”模型模型成本成本时间时间总成本总成本损失成本损失成本预防与鉴别成本预防与鉴别成本不确定期不确定期觉醒期觉醒期启蒙期启蒙期确定期确定期智慧期智慧期重视产量与重视产量与规模规模重视产品质重视产品质量与体系量与体系缺陷预防缺陷预防重视质量管理重视质量管理与员工参与与员工参与重视过程改进重视过程改进与客户满意度与客户满意度质量改进质量改进管理质量管理质量重视组织的管重视组织的管理质量与全程理质量与全程客户体验客户体验劣质企业劣质企业一般企业一般企业优质企业优质企业Stage1-QCStage2-QAStage3-QMStage4-QIStage5-MQ3P SolutionPeopleProcessProfit$20-25%18-20%12-18%8-12%2.5-8%获得卓越绩效获得卓越绩效代价代价基本财务概念基本财务概念 传统成本和价格结构传统成本和价格结构年年收收入入利润利润销售费用销售费用管理费用管理费用固定和杂项成本固定和杂项成本间接人工间接人工间接材料间接材料直接人工直接人工直接材料直接材料传传统统质质量量成成本本规规划划目目标标领领域域直直接接成成本本制制造造费费用用产产品品生生产产成成本本产产品品销销售售成成本本成本成本效益效益价值价值公司价值树图公司价值树图n 价值树价值树n 影响方向影响方向以制造业务为例以制造业务为例原则原则p在各价值驱动因素中在各价值驱动因素中选择最关键的几个作选择最关键的几个作为考核指标为考核指标p考核指标以考核指标以510个个为佳，太少会出现考为佳，太少会出现考核片面，太多会使被核片面，太多会使被考核者无重点性考核者无重点性p明确被考核的对象明确被考核的对象投资成本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产销售收入其他收入营业外收入主营业务成本其他业务成本营销销售费用管理费用行政费用折旧库存应付款销售数量价格维修费管理人员的工资-会计信息系统支持质量成本的分析与改进会计信息系统支持质量成本的分析与改进财务会计中成本的结转过程财务会计中成本的结转过程资源输入输入产品实现输出生产成本期间费用直接材料直接人工制造费用营业费用管理费用财务费用原材料/燃料包装物/低值易耗品工资福利累计折旧无形资产撤销间接材料间接人工其他制造费用产成品主营业务利润主营业务成本主营业务利润净利润减会计信息系统支持质量成本的分析与改进会计信息系统支持质量成本的分析与改进焦点：产品成本与质量成本的关系焦点：产品成本与质量成本的关系1.可修复及不可修复的废品和降级品（一并计入相应的合格产品成本中），在财务会计中计入：基本生产成本XX产品废品损失2.根据“停工报告单“上质量问题引起的（一个月以内），基本生产成本XX产品停工损失3.因为质量问题产生的补零配件、材料费（车间、质检部等），由制造费转入基本生产成本XX产品配件及材料没有进入产品成本的质量损失没有进入产品成本的质量损失1.质量相关部门的招待费、资料费、办公费、质量活动费、质量咨询费、培训费；2.因为质量问题产生的差旅费、运输费、索赔、罚款等；没有进入产品成本的质量工时损失没有进入产品成本的质量工时损失1.废品涉及相关人员的工时费、返修、返工工时费；2.质量事故处理中编制返工、返修文件的工时费；3.质量事故处理评审人员的工时费；4.顾客申诉而进行的调查、评价、确认相关人员的工时费；5.因质量问题引起的退货产生有关人员的工时费；产品成本产品成本质量成本质量成本质量成本计算的思考方向质量成本计算的思考方向硬性指标考虑硬性指标考虑:n 直接损失n 补救措施成本n 正确的时间做错误的事情（机会成本）软性指标考虑软性指标考虑:n 由于工作不到位，失去了领导的信任n 由于不能按时交付，失去了客户的信任n 由于害怕承担责任，部门之间失去了信任PONC的计算方法的计算方法选择适宜的计算方法计算工作场所的选择适宜的计算方法计算工作场所的PONCn会计法会计法n薪资法薪资法n劳务劳务/资源量法资源量法n单价法单价法n理想偏差法理想偏差法质量成本要素分配质量成本要素分配该成本是否与不符合要求的产品或服务有关是该成本是否与劣质产品或服务的预防有关预防成本否是该成本是否与评价产品服务符合质量标准或性能要求有关鉴定成本否是内部损失成本否是在产品装运前或服务提供前发现否非质量成本外部损失成本Topic3:规划和运行质量成本核算体系规划和运行质量成本核算体系 -灯塔：质量成本金矿地图灯塔：质量成本金矿地图 u自上而下的规划和自下而上的实施自上而下的规划和自下而上的实施u质量成本核算系统规划实施七步法质量成本核算系统规划实施七步法u针对企业的实际，进行针对企业的实际，进行“纸上谈兵纸上谈兵”质量成本管理的实施类型质量成本管理的实施类型：质量改进型质量改进型明确质量成本主攻方向明确质量成本主攻方向质量成本分析质量成本分析降低损失成本降低损失成本质量成本的持续改进质量成本的持续改进管理决策型管理决策型建立质量成本核算体系建立质量成本核算体系质量成本分析质量成本分析降低损失成本降低损失成本质量成本的持续改进质量成本的持续改进降低鉴定成本降低鉴定成本确保预防活动能够推动确保预防活动能够推动改进改进运用质量成本管理持续改进的流程运用质量成本管理持续改进的流程管理层管理层的承诺的承诺COQ团队团队管理管理规划规划质量质量成本成本评估评估质量质量成本成本意识意识试验性试验性规划规划零缺陷零缺陷计划计划第一波：第一波：自上而下的规划自上而下的规划第二波：第二波：自下而上的实施自下而上的实施质量成本核算系统规划和实施七步骤质量成本核算系统规划和实施七步骤管理层管理层的承诺的承诺COQ团队团队管理管理规划规划质量质量成本成本评估评估质量质量成本成本意识意识试验性试验性规划规划零缺陷零缺陷计划计划目的目的 明确管理层质量承诺明确管理层质量承诺 工作内容工作内容 1 了解需求及决定愿意改进了解需求及决定愿意改进 2 制定公司质量政策制定公司质量政策 3 质量政策沟通质量政策沟通管理层管理层的承诺的承诺COQ团队团队管理管理规划规划质量质量成本成本评估评估质量质量成本成本意识意识试验性试验性规划规划零缺陷零缺陷计划计划目的目的 推进质量成本核算系统在企业的建立和完善推进质量成本核算系统在企业的建立和完善 工作内容工作内容 1 慎选项目领导慎选项目领导 2 明确团队角色及责任明确团队角色及责任 3 达成质量成本改进共识达成质量成本改进共识讨论：推选本企业讨论：推选本企业COQCOQ团队主席，并说明理由（团队主席，并说明理由（5 5分钟）分钟）管理层管理层的承诺的承诺COQ团队团队管理管理规划规划质量质量成本成本评估评估质量质量成本成本意识意识试验性试验性规划规划零缺陷零缺陷计划计划目的目的 计划和沟通质量成本核算系统的执行方案计划和沟通质量成本核算系统的执行方案 工作内容工作内容 1 评估公司质量成本的总体水平评估公司质量成本的总体水平 2 质量成本管理手册及程序文件质量成本管理手册及程序文件 3 规划质量成本核算系统实施进度规划质量成本核算系统实施进度管理层管理层的承诺的承诺COQ团队团队管理管理规划规划质量质量成本成本评估评估质量质量成本成本意识意识试验性试验性规划规划零缺陷零缺陷计划计划目的目的 定义质量成本要素及说明，并成为管理工具定义质量成本要素及说明，并成为管理工具 工作内容工作内容 1 设定质量成本会计科目设定质量成本会计科目 2 分解质量成本要素和确定计算公式分解质量成本要素和确定计算公式 3 准备质量成本数据收集准备质量成本数据收集分组讨论：分组讨论：输出企业质量成本要素表关键三项要素的成本源和计算公式（15分钟）a.从现有的各种会计原始凭证和会计帐户中直接获得；b.从现有的各种会计原始凭证和会计帐户中分析获得；c.从统计原始资料或凭证中分析获得；d.从各种质量原始凭证中分析获得。质量成本数据收集渠道管理层管理层的承诺的承诺COQ团队团队管理管理规划规划质量质量成本成本评估评估质量质量成本成本意识意识试验性试验性规划规划零缺陷零缺陷计划计划目的目的 提升所有员工对产品或服务符合要求及质量信誉的关注提升所有员工对产品或服务符合要求及质量信誉的关注 工作内容工作内容 1 部门骨干参加质量成本体系和实施培训部门骨干参加质量成本体系和实施培训 2 产品和部门衡量产品和部门衡量 3 沟通并展示给所有员工沟通并展示给所有员工管理层管理层的承诺的承诺COQ团队团队管理管理规划规划质量质量成本成本评估评估质量质量成本成本意识意识试验性试验性规划规划零缺陷零缺陷计划计划目的目的 在试点部门提供质量成本核算的系统解决方案在试点部门提供质量成本核算的系统解决方案 工作内容工作内容 1 试点部门质量成本报告试点部门质量成本报告 2 四种层面持续改进活动四种层面持续改进活动 3 运营审核运营审核讨论：推选本企业试点部门，并说明理由（讨论：推选本企业试点部门，并说明理由（5 5分钟）分钟）管理层管理层的承诺的承诺COQ团队团队管理管理规划规划质量质量成本成本评估评估质量质量成本成本意识意识试验性试验性规划规划零缺陷零缺陷计划计划目的目的 检视各种必备行动，全面正式发起质量核算系统实施方案检视各种必备行动，全面正式发起质量核算系统实施方案 工作内容工作内容 1 执行质量成本核算系统在各部门实施计划执行质量成本核算系统在各部门实施计划 2 表彰质量成本改进成果表彰质量成本改进成果 3 计划质量成本日活动计划质量成本日活动Topic4:挖掘质量成本金矿挖掘质量成本金矿 -质量改进和削减劣质质量成本质量改进和削减劣质质量成本u挖掘企业第三代利润挖掘企业第三代利润“矿中黄金矿中黄金”质量成本质量成本u运用质量成本管理体系持续改进的流程运用质量成本管理体系持续改进的流程u质量成本分析报告质量成本分析报告u削减削减PONC 十步骤十步骤u质量成本改进案例和练习质量成本改进案例和练习改变心智是最难的工作，但它正是机会和金钱的隐身之处。改变心智是最难的工作，但它正是机会和金钱的隐身之处。20世纪是生产力的世纪，世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。世纪是质量的世纪。每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。与大师对话质量与大师对话质量制造制造战战战战略略略略思思思思维维维维品牌品牌品牌品牌质质质质量量量量利润挖掘的新思维利润挖掘的新思维质量是企业的第三代利润质量是企业的第三代利润质量成本管理体系为企业创造的价值质量成本管理体系为企业创造的价值PONC从销售额从销售额的的20-30%降到降到3-5%符合要求符合要求的代价的代价POC不符合要求不符合要求的代价的代价PONC无失误运作无失误运作成本成本EFC利润利润Profit客户客户员工员工供应商供应商质量创造价质量创造价值值为什么要最大化地创造质量价值为什么要最大化地创造质量价值l 随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如 一地向股东递交质量价值的公司可以获得较高 的终端客户满意l 在另一方面，如果不能使质量价值最大化，会 使投资者将大部分资金转移到其它公司，甚至 其它市场，以寻求更高的回报l 能够使质量价值最大化的公司也倾向于享有更 高的质量需求、员工满意度和市场领先地位基于质量价值的创造基于质量价值的创造运用质量成本管理体系的策略运用质量成本管理体系的策略预防预防零部件零部件部件部件/总装总装最终检验最终检验过程过程装运处装运处现场维修现场维修现场损失现场损失投诉损失投诉损失损失成本损失成本/美元美元过程中损失成本与探测点之间的函数关系过程中损失成本与探测点之间的函数关系质量成本管理体系的目标质量成本管理体系的目标：推动组织进行质量改进，最终为组织降低运行成本提供机会推动组织进行质量改进，最终为组织降低运行成本提供机会建立质量成本核算体系建立质量成本核算体系质量成本分析质量成本分析降低损失成本降低损失成本质量成本的持续改进质量成本的持续改进降低鉴定成本降低鉴定成本确保预防活动能够推动确保预防活动能够推动改进改进运用质量成本管理体系持续改进的流程运用质量成本管理体系持续改进的流程劣质质量成本的表盘劣质质量成本的表盘(PONC表盘表盘)外部损失外部损失内部损失内部损失客户满意客户满意030000100006000020002000内部损失内部损失R&D Cycle Time010001000ScrappageMarket ShareProduction Costs04000客户满意客户满意020006000Product ReturnsW