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第三篇第三篇 计划计划 第六章第六章 计划的基划的基础第七章第七章 战略略计划划第八章第八章 运运营管理与管理与计划划第八章第八章 计划的基础计划的基础8.1 8.1 计划的含义计划的含义8.2 8.2 制定计划的重要性制定计划的重要性8.3 8.3 计划类型计划类型8.4 8.4 计划的编制过程计划的编制过程8.5 8.5 计划制定的权变因素计划制定的权变因素8.6 8.6 计划制定的基础计划制定的基础目标目标重点：计划的编制过程；计划制定的重点：计划的编制过程；计划制定的权变因素；目标管理权变因素；目标管理难点：目标管理难点：目标管理 8.1 8.1 计划的含义计划的含义一一.计划的概念计划的概念二二.计划的内容计划的内容三三.计划的性质计划的性质四四.计划的目的计划的目的一一.计划的概念计划的概念n计计划划就就是是根根据据组组织织内内外外部部的的实实际际情情况况权权衡衡客客观观需需要要和和主主观观可可能能，通通过过科科学学的的预预测测，提提出出在在一一定定未未来来时时期期内内组组织织所所要要达达到到的的目目标以及实现目标的方法与途径。标以及实现目标的方法与途径。二二.计划的内容计划的内容n n计计划划工工作作的的任任务务，就就是是根根据据组组织织内内外外部部的的需需要要以以及及组组织织的的自自身身能能力力，确确定定出出组组织织在在一一定定时时期期内内的的奋奋斗斗目目标标；通通过过计计划划的的编编制制、执执行行和和检检查查，协协调调和和合合理理安安排排组组织织中中各各方方面面的的经经营营和和管管理理活活动动，有有效效地地利利用用组组织织的的人人力力、物物力力和和财财力力资资源源，取取得得最最佳的经济效益和社会效益。佳的经济效益和社会效益。n n“5W1H5W1H”What to do itWhat to do itWhat to do itWhat to do it：做什么：做什么：做什么：做什么 任务和要求任务和要求Why to do itWhy to do itWhy to do itWhy to do it：为什么做：为什么做：为什么做：为什么做 明确组织的愿景使命、目标和战略明确组织的愿景使命、目标和战略 When to do itWhen to do itWhen to do itWhen to do it：何时做：何时做：何时做：何时做 各项工作的开始和完成的进度各项工作的开始和完成的进度 Where to do itWhere to do itWhere to do itWhere to do it：何地做：何地做：何地做：何地做 计划的实施地点或场所计划的实施地点或场所计划的实施地点或场所计划的实施地点或场所 Who to do itWho to do itWho to do itWho to do it：谁去做：谁去做：谁去做：谁去做 主管部门主管部门主管部门主管部门 How to do itHow to do itHow to do itHow to do it：怎么做：怎么做：怎么做：怎么做 实现计划的措施，以及相应的政策和规则实现计划的措施，以及相应的政策和规则实现计划的措施，以及相应的政策和规则实现计划的措施，以及相应的政策和规则 三三.计划的性质计划的性质n n计划的目的性计划的目的性n n计划的先导性计划的先导性n n计划的普遍性计划的普遍性n n计划的效率性计划的效率性n n计划的创新性计划的创新性计划目标计划目标与与如何实现目标如何实现目标什么样的组织架构什么样的组织架构各部门需要各部门需要什么样的员工什么样的员工怎样有效的怎样有效的领导与指导员工领导与指导员工提供控制标准提供控制标准使我们知道使我们知道员工的特点要求我们员工的特点要求我们员工的特点要求我们员工的特点要求我们提供控制标准提供控制标准计划领先于其它计划领先于其它管理职能管理职能四四.计划的目的计划的目的1.1.计划它给管理者和非管理者指明了方向计划它给管理者和非管理者指明了方向2.2.计划可以减小不确定性计划可以减小不确定性 3.3.计划还可以减少重叠性和浪费性计划还可以减少重叠性和浪费性4.4.计划设立目标和标准以便于进行控制计划设立目标和标准以便于进行控制关于计划的误解关于计划的误解误解一：不准确的计划是在浪费管理者的时间误解一：不准确的计划是在浪费管理者的时间 误解二：计划可以消除变化误解二：计划可以消除变化 误解三：计划降低灵活性误解三：计划降低灵活性 8.2 8.2 制定计划的重要性制定计划的重要性 n n计划是组织生存与发展的纲领计划是组织生存与发展的纲领n n计划是组织协调的前提计划是组织协调的前提n n计划是指挥实施的准则计划是指挥实施的准则n n计划是控制活动的依据计划是控制活动的依据8.3 8.3 计划的类型计划的类型一一.按计划的形式分类按计划的形式分类 二二.按职能分类按职能分类三三.按计划的时间框架分类按计划的时间框架分类四四.按计划的广度分类按计划的广度分类五五.按计划的明确程度分类按计划的明确程度分类u计划的类型计划的类型n n 分类标准分类标准分类标准分类标准 类类类类 型型型型 n n 时间长短时间长短时间长短时间长短 长期计划、中期计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划n n 职能空间职能空间职能空间职能空间 业务计划、财务计划、人事计划业务计划、财务计划、人事计划业务计划、财务计划、人事计划业务计划、财务计划、人事计划 n n 广广广广 度度度度 战略性计划、战术性计划战略性计划、战术性计划战略性计划、战术性计划战略性计划、战术性计划n n n n 明明明明 确确确确 性性性性 指导性计划、具体性计划指导性计划、具体性计划指导性计划、具体性计划指导性计划、具体性计划 n n 程序化程度程序化程度程序化程度程序化程度 常规计划、专用计划常规计划、专用计划常规计划、专用计划常规计划、专用计划 使命使命政策政策战略战略目标目标规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划程序程序方案：综合性的计划方案：综合性的计划预算：数字形式的计划预算：数字形式的计划抽象抽象具体具体一一.按计划的形式分类按计划的形式分类计划的等级层次计划的等级层次 8.4 8.4 计划的编制过程计划的编制过程一.计划编制程序二.计划工作的原理三.计划工作的方法一一.计划编制程序计划编制程序3 3、过去、过去研究过去研究过去3 3 研究过去，从过研究过去，从过去找出一些规律去找出一些规律2 2、现在、现在认清现在认清现在1 1、未来、未来确定目标确定目标4 4 预测并有效地确定计划重要前提条件预测并有效地确定计划重要前提条件5 5 拟定和选择拟定和选择可行性行动方案可行性行动方案6 6 制订主要计划制订主要计划7 7 制订派生计划制订派生计划 8 8 制订预算制订预算二二.计划工作的原理计划工作的原理1 1、限定因素原理、限定因素原理2 2、许诺原理、许诺原理3 3、灵活性原理、灵活性原理4 4、改变航道原理、改变航道原理1.1.限定因素原理限定因素原理n n所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因不变的情况下，因素，也就是说，在其他因不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。的实现程度。n n限定因素原理可以表述如下：主管人员越限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作的因是能够了解对达到目标起主要限制作的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。种行动方案。限定因素原理有时又被形象地称作“木桶理论”：其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全找出影响计划目标实现的“短板”，有针对性地采取得力措施。2.2.许诺原理许诺原理n n许诺原理可以表为：任何一项计划都是对完成各许诺原理可以表为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限问题。一原理涉及计划期限问题。n n按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。此外，必须合理地确定计划期限最严厉的要求。此外，必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短计划期限。再有，每项计划的并且不应随意缩短计划期限。再有，每项计划的许诺不能太多，因为许诺（务）越多，则计划时许诺不能太多，因为许诺（务）越多，则计划时间越长。间越长。3.3.灵活性原理灵活性原理n n计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必太大的代价。灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。n n必须指出，灵活性原理就是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。灵活性原理限制条件灵活性原理限制条件n n例例如如：销销售售计计划划在在执执行行过过程程中中遇遇到到困困难难，可可能能实实现现不不了了既既定定的的目目标标（大大多多数数都都定定的的非非常常高高，基基本本无无法法实实现现。）。如如果果允允许许灵灵活活处处置置，则则可可能能危危及及全全年年的的利利润润计计划划，从从而而影影响响到到新新产产品品开开发发计计划划、技技改改造造计计划划、供供应应计计划划、工工资资增增长长计计划划、财财务务收收支支计计划划等等许许多多方方面面，以以致致使使业业的的主主管管人人员员经经过过反反复复权权衡衡之之后后，不不得得不不动动员员一一切切力力量量来确保销售计划的完成。来确保销售计划的完成。n n为为了了确确保保计计划划本本身身具具有有灵灵活活性性，在在制制定定计计划划时时，应应量量力力而而行行，不不留留缺缺口口，但但要要留留有有余余地地。本本身身具具有有灵灵活活性性的计划又称为的计划又称为“弹性计划弹性计划”，即能适应变化的计划。，即能适应变化的计划。4.4.改变航道原理改变航道原理n n改变航道原可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情的变化随时改变。n n这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。为此，管理者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。三三.计划工作的方法计划工作的方法n n运筹方法运筹方法n n滚动计划方法滚动计划方法n n计划一规划一预算方法计划一规划一预算方法n n20042004n n20032003n n20022002n n20012001n n20002000n n比较粗略计划比较粗略计划比较粗略计划比较粗略计划n n比较具体计划比较具体计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划具体计划具体计划绩效分析绩效分析绩效分析绩效分析n n计划本身的原因计划本身的原因计划本身的原因计划本身的原因n n20002000实实实实际执行际执行际执行际执行情况情况情况情况n n五年计划调整的五年计划调整的五年计划调整的五年计划调整的 措施方案选择措施方案选择措施方案选择措施方案选择n n实际执实际执实际执实际执行中的行中的行中的行中的经验经验经验经验n n加强或加强或加强或加强或改善措改善措改善措改善措施施施施n n20052005n n20042004n n20032003n n20022002n n20012001n n比较粗略计划比较粗略计划比较粗略计划比较粗略计划n n比较具体计划比较具体计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划具体计划具体计划绩效分析绩效分析绩效分析绩效分析n n20012001实实实实际执行际执行际执行际执行情况情况情况情况8.5 8.5 计划编制的权变因素计划编制的权变因素n n1 1、组织的层次、组织的层次n n2 2、组织的生命周期、组织的生命周期n n3 3、环境的不确定性程度、环境的不确定性程度作业计划作业计划战略性计划战略性计划高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者组织等级结构中的计划组织等级结构中的计划组织生命周期组织生命周期1 1）由由于于目目标标具具有有尝尝试试性性，资资源源获获取取的的不不确确定定性性大大，所所以以管管理理者者更更多多的的依依赖赖指指导性计划。导性计划。2 2）目目标标更更确确定定、资资源源更更容容易易获获取取和和顾顾客客的的忠忠诚诚度度提提高高，管管理理者者更更多多制制定定具具体计划。体计划。3 3）可可预预见见性性增增大大，适适合合长期、稳定的具体性计划。长期、稳定的具体性计划。4 4）计计划划从从具具体体性性转转入入指指导导性性，重重新新考考虑虑目目标标，重重新分配资源。新分配资源。3.3.环境的不确定性程度环境的不确定性程度n n环境的不确定性越大，计划更应当是指导环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短；而且变化越大，性的，计划期限也应更短；而且变化越大，计划就不需要精确，管理就越应当具有灵计划就不需要精确，管理就越应当具有灵活性。活性。8.6 8.6 计划的基础计划的基础目标目标一一.目标的含义目标的含义二二.目标的作用目标的作用三三.目标的分类目标的分类四四.影响组织目标的因素影响组织目标的因素五五.目标的作用目标的作用六六.目标管理目标管理一一.目标的含义目标的含义n 组组织织目目标标是是指指一一个个组组织织未未来来一一段段时时间间内内要要实实现现的的目目的的，它它是是管管理理者者和和组组织织中中一一切切成成员员的的行行动动指指南南，是是组组织织决决策策、效率评价、协调和考核的基本依据。效率评价、协调和考核的基本依据。组组织织目目标标就就是是组组织织的的宗宗旨旨或或纲纲领领，它它说说明明建建立立这这个个组组织织的目的性；的目的性；组组织织目目标标为为组组织织的的前前进进指指明明了了方方向向，从从而而也也为为组组织织的的活活动确定了发展路线；动确定了发展路线；组组织织必必须须有有一一个个明明确确的的、贯贯穿穿于于组组织织的的各各项项活活动动的的统统一一目目标标，而而该该统统一一目目标标通通常常有有若若干干子子目目标标支支持持，构构成成一一个个目目标标体系，组织的这种目标体系有着层次的结构。体系，组织的这种目标体系有着层次的结构。二二.目标的作用目标的作用n组组织织目目标标是是衡衡量量组组织织活活动动成成效效的的标标准准，组组织织目目标标是是环环境境因因素素、组组织织系系统统本本身身以以及及组组织织成成员员需需要要三三方方力力量量相相互互协协调调的的产产物物，因因此此，目目标标的的完完成成情情况况客观上反映着满足三方需要的程度；客观上反映着满足三方需要的程度；n组织目标为激发组织活动提供了动力；组织目标为激发组织活动提供了动力；n目标结构是组织内部分工结构的基础；目标结构是组织内部分工结构的基础；n组织目标影响着组织的管理方式。组织目标影响着组织的管理方式。三三.目标的分类目标的分类 西西蒙蒙将将组组织织的的目目标标区区分分为为两两个个，一一个个是是能能够够维维持持组组织织生生存下去的目标；另一个是保证组织发展壮大的目标。存下去的目标；另一个是保证组织发展壮大的目标。佩佩罗罗（PerrowPerrow）则则详详细细的的分分析析了了组组织织的的多多层层次次目目标标，包包括：括：n社会目标；社会目标；n产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等；产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等；n系系统统目目标标，包包括括增增长长率率、市市场场份份额额、组组织织气气氛氛和和在在本本行行业业中的地位等；中的地位等；n产产品品特特性性目目标标，包包括括向向消消费费者者提提供供的的产产品品或或服服务务的的品品种种、独特性、新颖性等；独特性、新颖性等；n其其他他的的派派生生目目标标，如如参参与与政政治治活活动动、赞赞助助教教育育事事业业、促促进进员工发展等。员工发展等。四四.影响组织目标的因素影响组织目标的因素n n1 1、目目标标冲冲突突，即即组组织织内内各各部部门门目目标标之之间间的的不不协协调调，一一个个部部门目标的充分实现可能会影响其他部门目标的有效实现。门目标的充分实现可能会影响其他部门目标的有效实现。n n2 2、目目标标转转换换,即即组组织织内内的的部部门门或或个个人人忽忽视视组组织织总总体体目目标标,将将部部门门目目标标和和个个人人目目标标或或将将实实现现总总体体目目标标的的手手段段视视为为自自身身活活动动的的基基本本目目标标,更更多多地地关关心心自自身身目目标标的的实实现现；目目标标转转换换的的另另一一种种形形式式，是是组组织织成成员员将将组组织织为为实实现现目目标标而而建建立立起起来来的的程程序序和和规规则则看看成成是是工工作作的的目目的的，使使组组织织的的活活动动变变换换成成仅仅仅仅是是遵遵守守规规则则的的活活动动，而而不不是是实实现现目目标标的的活活动动。组组织织要要有有效效地地实实现现其其目目标标,必必须须对对目目标标实实行行协协调调和和管管理理,控控制制目目标标冲冲突突，避免目标转换。避免目标转换。五五.目标的作用目标的作用n n首首先先，组组织织目目标标为为组组织织与与成成员员的的考考评评提提供供了了主主要要依依据据，根根据据这这些些依依据据又又反反过过来来使使各各部部门门、各各个个人人都都有有了了正正确确的的工工作作方方向向与与准准绳绳。组组织织目目标标对对组组织织与成员具有激励和鞭策作用。与成员具有激励和鞭策作用。n n其其次次，组组织织目目标标可可以以为为管管理理者者运运用用人人、财财、物物等等资源提供依据和标准。资源提供依据和标准。六六.目标管理目标管理n n1.目标管理的含义n n2.目标管理的特点n n3.目标管理的流程n n4.目标管理的作用n n5.目标管理的局限性n n“目目标标管管理理”的的概概念念是是彼彼得得德德鲁鲁克克（Peter Peter DruckerDrucker）19541954年年在在其其名名著著管管理理实实践践 中中最最先先提提出出的的，其其后后他他又又提提出出“目目标标管管理理和和自自我控制我控制”的主张。的主张。n n“有有了了目目标标才才能能确确定定每每个个人人的的工工作作。”“”“企企业业的的使使命命和和任任务务，必须转化为目标。必须转化为目标。”n n“管管理理者者应应该该通通过过目目标标对对下下级级进进行行管管理理，对对其其进进行行有有效效分分解解，转转变变成成各各个个部部门门以以及及各各个个人人的的分分目目标标，并并根根据据分分目目标标的的完完成成情情况况对对下下级级进进行行考考核核、评评价价和和奖惩。奖惩。”现代管理学之父：彼得现代管理学之父：彼得德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker,1909(Peter F.Drucker,19092005)2005)1.1.目标管理目标管理(Management by Objective(Management by Objective(Management by Objective(Management by Objective，MBO)MBO)MBO)MBO)的含义的含义n n所所谓谓“目目标标管管理理”乃乃是是一一种种程程序序或或过过程程，它它使使组组织织中中的的上上级级和和下下级级一一起起协协商商，根根据据组组织织的的使使命命确确定定一一定定时时期期内内组组织织的的总总目目标标，由由此此决决定定上上、下下级级的的责责任任和和分分目目标标，并并把把这这些些目目标标作作为为组组织织经经营营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。n n目目标标管管理理是是以以目目标标的的设设置置和和分分解解、目目标标的的实实施施及及完完成成情情况况的的检检查查、奖奖惩惩为为手手段段，通通过过员员工工的的自自我我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。2.2.目标管理的特点目标管理的特点n n 目目标标管管理理指指导导思思想想上上是是以以Y Y理理论论为为基基础础的的，即即认认为为在在目目标标明明确确的的条条件件下下，人人们们能能够够对对自自己己负负责责。具具体体方方法法上上是是泰泰勒勒科科学学管管理理的的进进一一步步发发展展。它它与与传传统统管管理理方方式式相相比比有有鲜鲜明明的的特特点，可概括为：点，可概括为：n nl l、重视人的因素。、重视人的因素。n n目目标标管管理理是是一一种种参参与与的的、民民主主的的、自自我我控控制制的的管管理理制制度度，也也是是一一种种把把个个人人需需求求与与组组织织目目标标结结合合起起来来的的管管理理制制度度。在在这这一一制制度度下下，上上级级与与下下级级的的关关系系是是平平等等、尊尊重重、依依赖赖、支支持持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。n n2 2、建立目标锁链与目标体系。、建立目标锁链与目标体系。n n3 3、重视成果、重视成果 组织的整体组织的整体目标目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标3.3.目标管理的流程目标管理的流程制定目标制定目标制定目标制定目标（期限与（期限与（期限与（期限与数值标准）数值标准）数值标准）数值标准）目标分解目标分解目标分解目标分解及及及及分层下达分层下达分层下达分层下达分层实施分层实施分层实施分层实施控制控制控制控制考核考核考核考核与与与与奖惩奖惩奖惩奖惩信息反馈与处理信息反馈与处理信息反馈与处理信息反馈与处理（异常控制与调整）（异常控制与调整）（异常控制与调整）（异常控制与调整）4.4.目标管理的作用目标管理的作用n n通通过过目目标标连连锁锁体体系系使使个个人人和和部部门门的的责责、权权、利利明明确确、具具体体,消消除除“死死角角、暗暗区区和和交交叉叉带带”，促促进进分分工工和和协协作作，提提高高工工作作效效率和业绩。率和业绩。n n通通过过上上下下沟沟通通，使使个个人人目目标标、团团体体目目标标和和企企业业目目标标融融为为一一体体，促促进进全全员员参参与与，增增进进团团结结，既既避避免免了了本本位位主主义义，又又能能集集思思广广益。益。n n通通过过授授权权、分分权权和和自自我我管管理理，既既提提高高了了管管理理者者的的领领导导水水平平，又提高了员工素质。又提高了员工素质。n n通通过过人人人人制制定定目目标标，迫迫使使每每个个人人为为未未来来做做准准备备，防防止止短短期期行行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。n n通通过过上上下下级级共共同同制制定定评评价价标标准准和和目目标标，能能够够客客观观、公公正正地地考考核核绩绩效效和和实实施施相相应应的的奖奖惩惩，便便于于对对目目标标进进行行调调整整及及对对目目标标的的实施进行控制。实施进行控制。5.5.目标管理的局限性目标管理的局限性n n1）强调短期目标n n2）目标难以确定n n3）目标不能适应环境变化n n4）组织目标难以与个人目标结合n n5）加大了管理的难度