第三章 管理决策97837(精品).ppt

管理学管理学主讲主讲 河南财专河南财专 肖培耻肖培耻Email:Email: Blog: Blog: M phone:13938488106 M phone:13938488106案例 一位农民和他年轻的儿子到离村一位农民和他年轻的儿子到离村6 6公里的城镇去赶集。开始公里的城镇去赶集。开始时老农骑着时老农骑着骡骡,儿子跟在儿子跟在骡骡后面走后面走。没走多远没走多远,就碰到一位年轻的就碰到一位年轻的母亲母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡骡,让给儿让给儿子骑。走了子骑。走了1 1公里公里,他们遇到一位老和尚他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着老和尚见年轻人骑着骡骡,而让老者走路而让老者走路,就骂年轻人不孝顺就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下儿子马上跳下骡骡,看着他父亲。看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了两人决定谁也不骑。两人又走了2 2公里地公里地,碰到一学者碰到一学者,学者见两人学者见两人放着放着骡骡不骑不骑,走得气喘吁吁的走得气喘吁吁的,就笑话他们放着就笑话他们放着骡骡不骑不骑,自找苦吃。自找苦吃。农夫听学者这么说农夫听学者这么说,就把就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了骑着骡又走了1.51.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：你若是那位老农，你会怎么做？请问：你若是那位老农，你会怎么做？第三章 管理决策 决策是管理者从事管理工作的基决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。以解决。在实际管理工作中，最大的失误来在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。益的基础。Decisions in the Management Functions第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论一、一、决策的定义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的时期内有关活动的方向方向、内容内容及及方式方式的选择的选择或调整过程。或调整过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体：管理者主体：管理者多步骤构成的过程多步骤构成的过程目的：解决问题或利用机会目的：解决问题或利用机会二、决策的原则 达到最优原则达到最优原则 ，必须：，必须：容易获得与决策有关的全部信息容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ：决策者很难收集到反映这一切情况的信息决策者很难收集到反映这一切情况的信息 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入决策事关工作目标能否实现乃至组织的生存与发展。决策事关工作目标能否实现乃至组织的生存与发展。信息是决策的依据信息是决策的依据Assumptions Of RationalityRationalDecisionMakingProblem isclear andunambiguousSingle,well-defined goalis to be achievedAll alternativesand consequencesare knownPreferencesare clearPreferencesare constantand stableNo time or costconstraints existFinal choicewill maximizepayoff 三、决策的依据三、决策的依据适量的信息适量的信息成本成本收益分析收益分析“科学的决策科学的决策=90%的信息的信息+10%的判断的判断”What Is Intuition?Decisions basedon experienceDecisions basedon feelings andemotionsDecisions basedon ethical valuesor cultureDecisions basedon subconsciousdataDecisions basedon skills,knowledge,or trainingIntuitionAffect-initiateddecisionsExperienced-based decisionsValues orethics-baseddecisionsSubconsciousmentalprocessingCognitive-baseddecisions四、决策理论四、决策理论1.1.古典决策理论（规范决策理论）古典决策理论（规范决策理论）1950年以前盛行年以前盛行基于经济人假设基于经济人假设最优决策原则最优决策原则完全理性完全理性目的：为组织获取最大的经济利益目的：为组织获取最大的经济利益忽略非经济因素的作用忽略非经济因素的作用四、决策理论四、决策理论2.2.行为决策理论行为决策理论始于始于1950年代年代满意性原则满意性原则有限理性有限理性强调非经济因素强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象把决策视为一种文化现象五、五、决策的类型决策的类型按决策的重要程度：按决策的重要程度：战略决策、战术决策、业务决策战略决策、战术决策、业务决策按是否具有重复性：按是否具有重复性：程序化决策、非程序化决策程序化决策、非程序化决策按决策的主体：按决策的主体：个体决策、群体决策个体决策、群体决策按决策的可控程度按决策的可控程度 确定型、风险型、不确定型确定型、风险型、不确定型1、按决策的重要程度u战略决策战略决策高层管理者高层管理者(what(what、why)why)做什么？根本性做什么？根本性组织的效益与发展，较长时间组织的效益与发展，较长时间u战术决策战术决策中层管理者中层管理者(Who(Who、when when where where、howhow、how muchhow much）如何做？执行性如何做？执行性组织的效率与生存，较短时间组织的效率与生存，较短时间u业务决策业务决策基层管理者基层管理者2 2、按决策的重复程度、按决策的重复程度程序化决策：重复出现的、日常的例行事务 如管理者遇到的物资订货、日常技术管理如管理者遇到的物资订货、日常技术管理 、产品、产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。同等问题。非程序化决策：一次性的、新出现的、偶然发生的 如：新产品开发、组织机构与调整、企业合并与分如：新产品开发、组织机构与调整、企业合并与分立等。立等。案例：案例：只要有可能，管理决策都应该程序化只要有可能，管理决策都应该程序化 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的4040多家工厂中都设多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有有一个主计员（总会计师），每位主计员有3 36 6个监督员向他汇报，个监督员向他汇报，并管理并管理25255050个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在19941994年，大多数主计员的年薪仅为年，大多数主计员的年薪仅为3800038000美元时，你会惊讶吗？这对那美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份40004000页的会计手册，并且页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。主计员，这是不足为奇的。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付胜任的决策。否则那些人的年薪要付6500065000美元或更多。美元或更多。3 3、从决策的主体来看、从决策的主体来看群体决策：群体决策：优点：优点：更多的知识、经验，更多的知识、经验，群体对个体的助长作群体对个体的助长作用，用，更易被接受执行更易被接受执行。缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。问题：（可能）问题：（可能）个人控制、小群体意识（凝聚力个人控制、小群体意识（凝聚力过高）过高）个体决策：个体决策：优点：速度快、创造性好。优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。缺点：决策质量不高、可执行性差。一般，在需要对问题迅速作出反应时，一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。群体决策更优越。关于决策群体的大小，关于决策群体的大小，一般认为一般认为5 57 7人人为宜（奇数），为宜（奇数），这样的群体大得足以使这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。积极参与讨论。4、按决策的可靠程度确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策是指各种可行方案的是指各种可行方案的条件都是已知的条件都是已知的，并能，并能较准确的预测较准确的预测它们各自的它们各自的结果结果，易于分析、，易于分析、比较和抉择的决策比较和抉择的决策是指各种可行方案的是指各种可行方案的条件大部分是已知的条件大部分是已知的，但每，但每个方案的执行都可能出现个方案的执行都可能出现几种结果几种结果，各种结果的，各种结果的出现有一定的概率出现有一定的概率，决策的，决策的结果结果只只有有按按概率来确概率来确定定，决策存在着风险。，决策存在着风险。是是指指每每个个方方案案的的执执行行都都可可能能出出现现不不同同的的结结果果，但但是是各各种种结结果果出出现现的的概概率率是是未未知知的的，完完全全凭凭决策者的决策者的经验、感觉和估计经验、感觉和估计作出的决策。作出的决策。第二节决策过程第二节决策过程1.1.识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题2.2.明确目标明确目标3.3.拟定备选方案拟定备选方案4.4.评估备选方案评估备选方案5.5.作出决定作出决定6.6.选择实施战略选择实施战略7.7.监督和评估监督和评估筛选方案1.1.诊断问题诊断问题认识和分析问题认识和分析问题认认识识和和分分析析问问题题是是决决策策过过程程中中最最为为重重要也是最为困难的环节。要也是最为困难的环节。重重要要是是因因为为问问题题不不清清，无无从从决决策策，问问题找错，一错百错。题找错，一错百错。困困难难是是因因为为真真正正的的问问题题常常常常为为众众多多的的表表象象所所掩掩盖盖，需需要要我我们们进进行行深深入入的的分分析，才能找到真正的问题。析，才能找到真正的问题。确定决策目标确定决策目标决决策策是是为为了了解解决决问问题题，在在所所要要解解决决的的问问题题明明确确以后，还要指出这个问题能不能解决。以后，还要指出这个问题能不能解决。有有时时由由于于客客观观环环境境条条件件的的限限制制，管管理理者者尽尽管管知知道道存存在在着着某某些些问问题题，也也无无能能为为力力，这这时时决决策策过过程就到此结束。程就到此结束。如如果果问问题题在在管管理理人人员员的的有有效效控控制制范范围围之之内内，问问题题是是能能够够加加以以解解决决的的，则则要要确确定定应应当当解解决决到到什什么么程程度度，明明确确预预期期的的结结果果是是什什么么，也也就就是是要要明明确决策目标。确决策目标。示例怎样才能学好管理？怎样才能成为一名合格的管理者？本学期管理学课程要取得90分以上该怎么办？我该读些什么书？怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番。决策目标是指在一定的环境和条件下，决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。的决策方案也会大不相同。目标的确定原则：目标的确定原则：经经过过调调查查和和研研究究，掌掌握握系系统统准准确确的的统统计计数据和事实，确定最高目标。数据和事实，确定最高目标。l根根据据对对组组织织总总目目标标及及各各种种目目标标的的综综合合平平衡衡，确确定定最低目标。最低目标。l结结合合组组织织的的价价值值准准则则和和决决策策者者的的价价值值观观确确定定最最终终目标。目标。拟定可供选择的行动方案拟定可供选择的行动方案方案拟订原则方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力分析评价各行动方案分析评价各行动方案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。选择满意方案选择满意方案【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最决策：在理性分析基础上根据直觉作出最 终选择。终选择。该该“议议”时，不要独裁专断时，不要独裁专断该该“断断”时，不要优柔寡断时，不要优柔寡断6.执行方案执行方案制订相应的具体措施，保证方案的正确制订相应的具体措施，保证方案的正确执行执行确保各项内容为参与决策的人所充分了确保各项内容为参与决策的人所充分了解和接受解和接受运用运用MBOMBO把决策目标层层分解，落实到每把决策目标层层分解，落实到每个执行单位和个人个执行单位和个人建立重要的报告制度，以便随时了解方建立重要的报告制度，以便随时了解方案进展情况及时调整行动。案进展情况及时调整行动。7.7.评估效果评估效果纠偏纠偏调适调适The Decision-Making Process ProblemIdentification“My salespeopleneed new computers”Identification of Decision CriteriaPriceWeightWarrantyScreen typeReliabilityScreen sizeAllocation ofWeights to CriteriaReliability 10Screen size 8Warranty 5Weight 5Price 4Screen type 3Development of AlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaImplementationof an AlternativeGatewayEvaluationof DecisionEffectivenessAnalysis ofAlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaSelection of anAlternativeAcerCompaqGateway HPMicromediaNECSonyToshibau环境环境环境的特点影响着组织的活动选择环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择u组织自身的因素组织自身的因素组织文化组织文化信息化建设信息化建设组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式u决策问题的性质决策问题的性质问题的紧迫性问题的紧迫性问题的重要性问题的重要性u决策主体的因素决策主体的因素决策者对风险的态度决策者对风险的态度个人能力个人能力个人价值观个人价值观过去的决策过去的决策决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度第三节决策的影响因素第三节决策的影响因素美国学者威廉美国学者威廉:1.1.时间敏感型决策时间敏感型决策:那些必那些必须立刻迅速作出的决策须立刻迅速作出的决策2.2.知识敏感型决策知识敏感型决策:对时间对时间要求不高，而对质量要求要求不高，而对质量要求较高的决策。如较高的决策。如:组织中组织中大部分的战略决策大部分的战略决策风险厌恶性风险中立性风险偏好性时间敏感型决策时间敏感型决策知识敏感型决策知识敏感型决策环境环境的特点影响着组织的活动选择环境的特点影响着组织的活动选择急剧变化急剧变化VSVS稳定环境稳定环境竞争性竞争性VSVS垄断垄断其他行动者及其决策也会对组织决策产其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响生影响组织文化组织文化组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为，组织文化通常是由组织创办员的思想和行为，组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。组织特定的思想和模式一旦形成，就下来的。组织特定的思想和模式一旦形成，就会强烈地限制着人们对行动方案的选择及其进会强烈地限制着人们对行动方案的选择及其进行选择的方式。行选择的方式。新官上任三把火新官上任三把火组织文化通过对人们对变化、变革的态度而对组织文化通过对人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制作用决策起影响和限制作用 偏向保守、怀旧、维持偏向保守、怀旧、维持VS开拓、创新、进取氛围开拓、创新、进取氛围对组织文化和组织外部环境的变革应列为组织对组织文化和组织外部环境的变革应列为组织决策的一项重要内容，决策的一项重要内容，过去的决策过去的决策组织中非零起点的决策都会受到到以往组织中非零起点的决策都会受到到以往决策的影响决策的影响企业高层领导人的更替是组织推行重大战略企业高层领导人的更替是组织推行重大战略变革的前奏变革的前奏 一个农民从洪水中一个农民从洪水中 救起了他的妻子，他的孩子却被淹救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。他答道：他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。水冲走了。”归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便是如此。抉择不少便是如此。抉抉 择择第四节决策的方法第四节决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法（一）集体决策方法（一）集体决策方法头脑风暴法（头脑风暴法（A.F.OsbornA.F.Osborn）对别人的建议不作任何评价对别人的建议不作任何评价建议越多越好建议越多越好鼓励独立思考鼓励独立思考补充和完善已有建议补充和完善已有建议名义小组技术名义小组技术德尔菲技术德尔菲技术 一、集体决策的方法一、集体决策的方法 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的见，形成所谓的“群体思维群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。（一）头脑风暴法（一）头脑风暴法 ：（：（Brain stormingBrain storming，简称简称BSBS法）法）brainstormingbrainstorming原指精神病原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。撞中激起脑海的创造性风暴。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。敞开思路，畅所欲言。创始人创始人奥斯本（英国）。他提出了四项原则。奥斯本（英国）。他提出了四项原则。对别人的建议不作任何评对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；不要考考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以使可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。它更具说服力。与领导者独自决策相比，采用这些方法会耗费更多的时间。但在面临重大问与领导者独自决策相比，采用这些方法会耗费更多的时间。但在面临重大问题决策时，这些方法会帮助领导者考虑到更多的可能性，更全面地评估各种题决策时，这些方法会帮助领导者考虑到更多的可能性，更全面地评估各种备选方案的后果，从而作出更慎重的决策。备选方案的后果，从而作出更慎重的决策。（二）名义小组技术。二）名义小组技术。名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（Nominal group techniqueNominal group technique）。）。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。它可以有效地激发个人的创造力和想象力。在这种技术下，但他们是独立思考的。它可以有效地激发个人的创造力和想象力。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。（三）德尔菲法（三）德尔菲法（Delphi techniqueDelphi technique）。）。德尔菲法是古希腊的一座城市，因阿波罗神德尔菲法是古希腊的一座城市，因阿波罗神殿而驰名，由于阿波罗有着高超的预测未来的能力，故德尔菲成了预测、决策的殿而驰名，由于阿波罗有着高超的预测未来的能力，故德尔菲成了预测、决策的代名词。美国兰德公司在代名词。美国兰德公司在2020世纪世纪6060年代提出的。年代提出的。它是一种更复杂、更耗时的方法，它是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。许群体成员面对面在一起开会。所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复也咨询专家们的建所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复也咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。这种方法的优点是：专家们互不见面，不能产生权威压力，出比较统一的方案。这种方法的优点是：专家们互不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由地充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的策划案。因此，可以自由地充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的策划案。运用这种方法时，要求专家具备策划主题相关的专业知识，熟悉市场的情况，精运用这种方法时，要求专家具备策划主题相关的专业知识，熟悉市场的情况，精通的业务操作。专家的意见得出结果后，主持人需要对结果进行统计处理。但是通的业务操作。专家的意见得出结果后，主持人需要对结果进行统计处理。但是这种方法缺乏客观标准，主要凭专家判断，再者由于次数较多，反馈时间较长，这种方法缺乏客观标准，主要凭专家判断，再者由于次数较多，反馈时间较长，有的专家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影响决策的准确性。有的专家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影响决策的准确性。在集体决策方法中，决策专家之间相互不见面的是在集体决策方法中，决策专家之间相互不见面的是()。A.A.头脑风暴法头脑风暴法 B.B.名义小组技术法名义小组技术法C.C.德尔菲法德尔菲法D.D.不确定决策法不确定决策法 一、定性决策方法一、定性决策方法（二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法1.SWOT1.SWOT分析法分析法1.1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）2.2.政策指导矩阵政策指导矩阵 O TSW增长型增长型扭转型扭转型防御性防御性多元化多元化1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵或BCG矩阵）相对竞争地位或相对相对竞争地位或相对市场份额体现在企业市场份额体现在企业的市场占有率上，可的市场占有率上，可以给企业带来较多的以给企业带来较多的现金流量。现金流量。业务增长率或市场增业务增长率或市场增长率。它有利于市场长率。它有利于市场占有率的扩大；它决占有率的扩大；它决定着投资机会的大小定着投资机会的大小明星 幼童金牛瘦狗业业 务务 增增 长长 率率相相 对对 竞竞 争争 地地 位位清算清算放弃放弃转变转变高高低低高高低低BCG分析模型Stars Question marks?Cash cow Dogs65432178市市场场增增长长率率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相对市场占有率的对数相对市场占有率的对数Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Divest2023/1/3143Divest/Harvest2.政策指导矩阵（由荷兰皇家政策指导矩阵（由荷兰皇家壳牌公司创立壳牌公司创立/GE矩阵矩阵）从市场前景和相对竞争能力从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析各个经营单两个角度来分析各个经营单位的现状和特征。位的现状和特征。市场前景取决于赢利能力、市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法市场增长率、市场质量和法规限制。分为吸引力强、中规限制。分为吸引力强、中等、弱三种。等、弱三种。相对竞争力取决于经营单在相对竞争力取决于经营单在市上的地位、生产能力、产市上的地位、生产能力、产品研究和开发。分为强、中、品研究和开发。分为强、中、弱三种弱三种147258369经经 营营 单单 位位 的的 竞竞 争争 能能 力力市市 场场 前前 景景强强强强弱弱中中弱弱中中二、定量决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法1.线性规划线性规划确定影响目标大小的变量确定影响目标大小的变量列出目标函数方程列出目标函数方程找出实现目标的约束条件找出实现目标的约束条件求出最优解求出最优解 例例1 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表经过制造和装配两道工序，有关资料如表1所示。所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大去，试问何种组合的产品使企业利润最大?桌子 椅子 工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间（小时）2448在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）86 解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标 是利润，影响利润的变量是桌子数量是利润，影响利润的变量是桌子数量X1X1和椅子数量和椅子数量X2X2。第二步，列出目标函数方程：第二步，列出目标函数方程：8X1+6X28X1+6X2。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即 制造工序：制造工序：2X12X1十十4X2484X248 装配工序：装配工序：4X14X1十十2X2602X260 除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：X10 X2OX10 X2O第四步，求出最优解第四步，求出最优解最优产品组合。通过图解法，求出上最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为述线性规划问题的解为X1X11212和和X2X26 6，即生产即生产1212张桌子和张桌子和6 6把椅子使企业的利润最大。可获得最大利润为把椅子使企业的利润最大。可获得最大利润为132132元。元。Excel 方法 例5-1（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法2.2.量本利分析（盈亏平衡分析法）量本利分析（盈亏平衡分析法）固定成本固定成本变动成本变动成本保本产量保本产量安全边际（率）安全边际（率）作业：某企业生产某产品的总固定成作业：某企业生产某产品的总固定成本本为为6000060000元，单位变动成本为每件元，单位变动成本为每件1.81.8元，产品价格为每件元，产品价格为每件3 3元。假设某元。假设某方案带来的产量为方案带来的产量为l00000l00000件，问该方件，问该方案是否可取案是否可取?代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。假设假设P P代表单位产品价格，代表单位产品价格，Q Q代表产量或销售量，代表产量或销售量，F F代表总固定代表总固定成本成本，v v代表单代表单 位变动成本，位变动成本，代表总利润，代表单位产品贡代表总利润，代表单位产品贡献献(C(CP P一一V)(V)(单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量的利润增量)。a a求保本产量。求保本产量。企业不盈不亏时，企业不盈不亏时，P*QP*QF+vF+v*Q*Q 所以保本产量所以保本产量Q QF F(P(P一一v)v)F Fc c b b求保目标利润的产量。求保目标利润的产量。设目标利润设目标利润为为，则则P*Q=FP*Q=F十十v*Qv*Q十十 所以保目标利润所以保目标利润的产量的产量Q Q(F(F十十)(P(P一一V)V)(F(F十十)/C)/C c c求利润。求利润。p*Q-F-v*Qp*Q-F-v*Q d.d.求安全边际和安全边际率。求安全边际和安全边际率。安全边际安全边际=方案带来的产量一保本产量方案带来的产量一保本产量 安全边际率安全边际方案带来的产量安全边际率安全边际方案带来的产量例例：某某厂厂生生产产一一种种产产品品。其其总总固固定定成成本本为为200000200000元元；单单位产品变动成本为位产品变动成本为1010元；产品销价为元；产品销价为1515元。元。求：求：(1)(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)(2)如果要实现利润如果要实现利润2000020000元时，其产量应为多少？元时，其产量应为多少？解：（解：（1 1）Q=F/P-V Q=F/P-V Q=200000/15-10=40000 Q=200000/15-10=40000（件）（件）即当生产量为即当生产量为4000040000件时，处于盈亏平衡点上。件时，处于盈亏平衡点上。（2 2）Q=Q=（200000+20000200000+20000）/（15-1015-10）=44000=44000（件）（件）即当生产量为即当生产量为4400044000件时，企业可获利件时，企业可获利2000020000元。元。二、定量决策方法二、定量决策方法（二）风险型决策方法（二）风险型决策方法决策树法决策树法决策点，引出的两条直线叫方案枝决策点，引出的两条直线叫方案枝自然状态点，引出的两条直线叫概率分枝自然状态点，引出的两条直线叫概率分枝结果点，期望收益结果点，期望收益 例三、某洗衣机厂，根据市场信息认为单缸洗衣机将例三、某洗衣机厂，根据市场信息认为单缸洗衣机将不受消费者欢迎，双缸洗衣机可以上马，现在有两种不受消费者欢迎，双缸洗衣机可以上马，现在有两种方案可供选择：方案可供选择：A A1 1：把原生产单缸洗衣机生产线改造把原生产单缸洗衣机生产线改造扩建为生产双缸机的生产线；扩建为生产双缸机的生产线；A A2 2：保留原生产单缸机保留原生产单缸机的生产线，新建一条生产双缸机的专门生产线。据预的生产线，新建一条生产双缸机的专门生产线。据预测，双缸机销路好的概率估计为测，双缸机销路好的概率估计为0.7,0.7,销路不好的概率销路不好的概率为为0.30.3。在两种情况下各方案的益损值如下表。在两种情况下各方案的益损值如下表12.12.试求试求最优方案。最优方案。益损值单位：百万元 解：根据以上资料，可绘出如下图1所示的决策树：Si AiS1：销路好销路好S1：销路差销路差p1=0.7 p2=0.3A18030A2100-30 图1 图中，方格表示决策点，从决策点引出的分支称为方案分支（或策略分支），分支数就是可能的方案数，如本例中有两个方案即从方格引出两条方案分支A1、A2。圆圈表示状态点，从状态点引出全部状态分支 AA1A2S1:p1=0.7S2:p2=0.3S1:p1=0.7S2:p2=0.38030100-306561 6