企业外部环境.ppt

企业外部环境企业外部环境为什么要分析外部环境？为什么要分析外部环境？发现外部环境变化的趋势；发现外部环境变化的趋势；找出机会并发现威胁找出机会并发现威胁企业内部企业内部行业环境行业环境政治环境政治环境经济环境经济环境技术环境技术环境社会环社会环境境图：企业外部环境关系图：企业外部环境关系 外部环境指存在与企业外部、不被企业所控制但是对企业外部环境指存在与企业外部、不被企业所控制但是对企业的决策和绩效产生影响的外部因素的总和。的决策和绩效产生影响的外部因素的总和。企业的外部环境一般分为：企业的外部环境一般分为：总体环境（宏观环境）；总体环境（宏观环境）；行业环境；行业环境；竞争对手；竞争对手；一、宏观环境分析1、政治法律环境：国家政局的稳定；国家基本政策；法律法规等2、经济因素宏观经济的总体状况：主要反映在GDP的增长上；产业集群；经济-政治联盟等经济力量；3、技术与社会因素技术的革新；社会文化、习俗、道德观念、价值观、人口4、区位环境（全球环境）图：波特的钻石模型图：波特的钻石模型钻石模型（钻石模型（Diamond ModelDiamond Model）是分析国家和）是分析国家和地区地区“竞争力竞争力”的宏观分析工具的宏观分析工具 。生产要素生产要素、需求条件、相关与支持性产业、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争是构成企业战略及其结构以及同业竞争是构成“钻石模型钻石模型”的基本要素。此外，波特还在的基本要素。此外，波特还在钻石体系内加入了钻石体系内加入了“机会机会”和和“政府政府”两两个变量。钻石模型的命名来自于这四个要个变量。钻石模型的命名来自于这四个要素和两个变量所构建的菱形关系素和两个变量所构建的菱形关系 。二、行业竞争分析（基础）分析内容：本行业的竞争格局；本行业与其他行业的关系；决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力,因此,产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础.波特的五力分析模型波特的五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model)波特五力分析模型波特五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model)又称波特竞争力模型，又称波特竞争力模型，是迈克尔是迈克尔波特波特(Michael(Michael Porter)Porter)于于8080年代初提出，年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。的吸引力。对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量的不同战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。组合变化最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势以此分析一个行业的基本竞争态势也可以认为它是用于竞争也可以认为它是用于竞争战略的分析，可以有效的分析企业的竞争环境。战略的分析，可以有效的分析企业的竞争环境。五种。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源：即供应商和购买者的讨价力量模型确定了竞争的五种主要来源：即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。1、新进入者的威胁（、新进入者的威胁（Entry of competitors）行业新加入者所带来的威胁主要是由于行业新加入者所带来的威胁主要是由于:(1)(1)新加入者会带来生产能力的扩大，从而带来对市场占有率的要求新加入者会带来生产能力的扩大，从而带来对市场占有率的要求,导导致行业竞争加剧致行业竞争加剧;(2)(2)新加入者对资源的获取可能导致行业生产成本上升新加入者对资源的获取可能导致行业生产成本上升;这两方面都会导致行业的获利能力下降这两方面都会导致行业的获利能力下降.新加入者威胁的程度取决于两方面的因素：新加入者威胁的程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小，主要包括：进入新领域的障碍大小，主要包括：规模经济；规模经济；产品差异；产品差异；资本需要；资本需要；转换成本；转换成本；销售渠道开拓；销售渠道开拓；不受规模支配的成本劣势：不受规模支配的成本劣势：如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应、专利产品技术、政府补贴、政府行为与政策（如国家综合效应、专利产品技术、政府补贴、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）等；自然资源（如冶金业对矿产的拥平衡统一建设的石化企业）等；自然资源（如冶金业对矿产的拥有）；地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面。有）；地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面。这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对于进入者的反应情况；预期现有企业对于进入者的反应情况；预期现有企业对进入者的反应情况，主要预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。三者的相对大小情况。2、行业内现有竞争者的竞争、行业内现有竞争者的竞争（Rivalry among the existing players 现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧：行业中现有企业之间竞争的加剧：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。接受、政府和社会的各种限制等。3、替代品的威胁（、替代品的威胁（Threat of substitutes）两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。因此，本行业与生产替代品的其他行业进行竞争，常战略。因此，本行业与生产替代品的其他行业进行竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。下面的情况应该注意：下面的情况应该注意：首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产行业的其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产行业的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。4、购买者的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力（Bargaining power of buyers）购买者主要通过压价与要求提供较高的产购买者主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价能力：者可能具有较强的讨价还价能力：-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。方销售量的很大比例。-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。卖主购买产品在经济上也完全可行。-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。-5、供应商的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力 Bargaining power of suppliers 供方主要通过供方主要通过提高投入要素价格提高投入要素价格与与降低产品质量降低产品质量，来影响行，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么产品供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么产品（投入要素），当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产（投入要素），当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：价还价力量：-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。不可能成为供方的重要客户。-供方无需与替代品竞争；供方无需与替代品竞争；-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。联合或一体化。波特五力分析模型的缺陷波特五力分析模型的缺陷：实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1 1、制定战略者要整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；、制定战略者要整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手，更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手，而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。头绪万千。波特的竞争力模型的意义波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。差异化战略、专一化战略。行业内结构分析战略集群即同行业中采用相同或相似战略的几个公司组成的群体。在一般情况下，一个产业中只有几个战略集团，各战略集团间采用根本不同的战略。而在同一战略集团内，各企业再许多方面彼此十分相近，对外界环境的反应和所采取的竞争行动也都大致相同。一般来说，同一战略群体中的企业是最直一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。体中的企业。各个战略群体之间往往存在利润上的差异。各个战略群体之间往往存在利润上的差异。如果企业发现另一个战略群体的竞争形势更如果企业发现另一个战略群体的竞争形势更有利，那么就存在着向那个群体转移的机会。有利，那么就存在着向那个群体转移的机会。三、竞争对手分析1、识别竞争对手2、竞争对手分析要素 竞争对手反应概貌竞争对手反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略演变？竞争对手将做什么行动或战略演变？竞争对手何处易受打击竞争对手何处易受打击?什么将激起竞争对手最强烈最有效的报复？什么将激起竞争对手最强烈最有效的报复？未来目标未来目标各级管理层的目标和各个战略的目标各级管理层的目标和各个战略的目标现行战略现行战略该企业现在的竞争方式该企业现在的竞争方式假假 设设能能 力力关于其自身和产业的假设关于其自身和产业的假设优势和劣势优势和劣势3、判断竞争对手的类型：竞争与合作好的竞争者和坏的竞争者案例:温州制鞋集群