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人力资源规划与配套体系人力资源规划与配套体系人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标源规划是人力资源管理上的航标吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才吸引合适人才，建立科学的人员结构培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确招聘与招聘与配置配置考核激励考核激励工作分析工作分析培训与培训与开发开发人力资人力资源规划源规划基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环发展联系最紧密的一环竞争力竞争力人人力力资资源源规规划划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制培养一大批认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力企业经营企业经营和发展战和发展战略的顺利略的顺利实施实施人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面人力资源规划的内容人力资源规划的内容即事先决定：要完成什么?（企业战略）要如何完成，怎么做?（企业战术/策略）需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）于何时、何处完成?（人力资源配套体系）人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量数量与素质素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。人力资源规划的目的人力资源规划的目的一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源开发组织的人力资源。人力资源规划（广义）流程人力资源规划（广义）流程战略计划宗旨环境目标战略经营计划计划方案所需资源组织策略新项目开发并购计划年度计划目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制问题分析与人力资源盘点环境评价问题确定问题选择问题说明人力资源职能盘点人力资源现状盘点需求/供给预测部门年龄维度职位年龄维度产品年龄维度能力部门维度能力产品维度回归分析等工具（需求）技能清单等工具（供给）年度计划总规划配备计划补充计划退休解聘计划培训开发计划对结果的监督与控制供需平衡决策企业整体规划人力资源规划指导支持支持指导指导支持指导指导支持支持支持指导支持指导指导支持支持人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具体步骤体步骤步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通）步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如：如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。步骤五：控制与评估人力资源规划。制定人力资源规划目标制定人力资源规划目标人力资源总体规划的框架模型人力资源总体规划的框架模型整体的人力资源规划实际上就是企业人力资源战略。人力资源规划与企业市场营销战略、财务战略、信息战略、技术战略在同样的整体环境下制定和实施。环境评价环境评价制定规划制定规划规划实施规划实施q整体过程：人力资源被作为环境评价的组成部分。q并列过程：平行而互相影响的环境评价；人力资源问题影响到整个评价结果。q单独过程环境评价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度。q企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源q人力资源战略与企业战略一起制定q人力资源战略被制定为一个单独的职能计划（由职能部门、整个公司或业务部门制定）q人力资源管理：组织、能力、绩效管理合在一起。制定人力资源规划目标的双向操作模式制定人力资源规划目标的双向操作模式项目项目自上而下自上而下自下而上自下而上目的提供战略框架设计具体行动方法一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由公司审议时间范围长期短期环境分析为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价完整的规则企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊问题和有关主题的分析预测和规划评价与控制监控与报告解决问题的进展。人力资源总体规划制定过程要素人力资源总体规划制定过程要素行动战略方向（使命、愿景、价值观）战略目标、计划和程序行动计划营运计划、目标和预算行动计划个人或单位的绩效计划经营单位或职能部门上下关系公司个人或单位问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对人力资源规划进行总目标控制人力资源规划进行总目标控制q环境评价以及人力资源问题的确定：人力资源问题是“现实与理想状况之间的差距”，它们代表人们更有效地为实现企业战略作出贡献的机会。确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企业重点结合起来的开始。人力资源问题确定的过程人力资源问题确定的过程q环境评价：识别内部和外部环境中的变化（比战略制定中的环境分析略简单，主要针对人）；q问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部门配合，多为会议或者访谈形式）；q筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或者保持竞争优势；q说明问题：从战略上说明这些问题（如何服务于战略，并赢得高层的认同）。有效的评价环境方式一般有两种有效的评价环境方式一般有两种，其实质都是如何为未，其实质都是如何为未来做好今天的准备来做好今天的准备未来分析差距变化分析今天现状今天所处的状态未来前景理想的未来情景：我们希望实现的状态从今天探索到未来：对日益增加的变化进行的分析。由未来回溯到今天：对可能的未来情况进行分析。两种分析方法有可能会同时使用。环境评价原则：90的数据可能最终没有用，但是非得广泛收集才可能不漏过有用的10%的数据。环境评价：一个搜索事实的过程：搜索与研究预示未来趋势与变化的数据。这个过程可以与为制定企业整体战略而进行的环境评价一起进行，也可以在有助于其他分析活动并吸取其他分析活动精华的基础上单独进行 确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一般由外确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一般由外部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较强的业务能力和组织地位强的业务能力和组织地位v人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴，对于类似人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂。v对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面定义。v定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。v通常要确定一个组织各个层次的问题。部门化的、分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。v需要用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问题，在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问题，以免使人力资源规划导向性失误，流于形式以免使人力资源规划导向性失误，流于形式1.1.太过于广泛，没有本企业代表性的问题：太过于广泛，没有本企业代表性的问题：更为有效的利用我们的人力资源；一个根据风险导向、高绩效的组织；管理一个更加多样化的职员队伍；工作技能退化。2.2.太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中：太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中：电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数；在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言；增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。3.3.过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问题：题：管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。需要一种新的、整体化的人力资源信息/薪酬系统；需要重新设计绩效管理系统；职员需要更早、更广泛地了解公司定位。q总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦痛苦“问题。问题。筛选人力资源问题：筛选过程使得问题限定在对企业具有直接影响的以及那些能够阐述清楚的问题上。应该考虑到问题之间的内在冲突和平衡、管理人员的兴趣、财务预算额度、可得到的资源等因素。筛选人力资源问题的原则筛选人力资源问题的原则q筛选标准：使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。q筛选过程：该问题发生的可能性；如果该问题发生，对企业的影响如何；企业改变、管理或控制该问题的能力如何。重要人力资源问题枚举重要人力资源问题枚举：主要来自于外部竞争：主要来自于外部竞争常规的报酬活动 人力资源信息 职员援助 多样化管理 职员/工作文化素养 工作生活创新质量 弹性工作时间 遵守法律和规章 人员重置管理 职员选拔 福利成本控制政策 职员引导 国际化的人力资源管理必须与竞争对手保持对等的问题：鼓励风险的企业文化 管理人员重视并解决关键问题 更加迅速地沟通和行动 真正杰出的创新 管理变化的能力 团队协作与灵活、高效的组织 明显的成本优势，高生产率 服务质量 高超的职员技能将会建立竞争优势的问题：最重要的人力资源问题，一般来自于企业战略和经营计划框架中的企业变革。主要涉及改进企业绩效，管理企业成长与变化引起的某些问题。引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结构变化，主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面的变化、保健与家庭照管方面的变化。重要人力资源问题说明重要人力资源问题说明q改进企业绩效：保持低成本和强键的现金流；改进产品和服务质量；有效地引进新技术；培育高超的能力。q管理成长与变化：适应不断变化的人员配置需求；开展收购或兼并工作；有效地进行重构；成为更加国际化的企业。由变革引起的人力资源问题q劳动力变化 克服初级人才短缺 克服技能不足 帮助贫困的青年人 管理多样化的劳动力 适应老龄化的劳动力 适应将妇女作为主要的劳动力为有残障的工人提供工作条件q工作态度与工作期望 适应不断变化的企业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法律和法规 由社会和人口结构变化引起的人力资源问题q保健与家庭照管需要控制保健费用 控制物质滥用 满足家庭照管需求重新制定退休福利在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系）整体结构（学历、年龄、经验等）各部门之间的员工素质比较流动性（退休率、辞职率、淘汰率）人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）人力资源规划第二个部分：需求和供给的预测：也称为人力资源规划第二个部分：需求和供给的预测：也称为狭义的人力资源规划过程狭义的人力资源规划过程策略规划策略规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测比较需求与比较需求与供给的差异供给的差异人力资源人力资源供给预测供给预测供需平衡供需平衡人力过剩人力过剩人力不足人力不足No actionNo action停止停止进用进用减少工时减少工时提提前前退休退休解雇解雇,解聘解聘招聘招聘甄选甄选内内部部环环境境外外部部环环境境人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可以采用以下一些方法进行测算于公司各类人员数量的需求，可以采用以下一些方法进行测算趋势分析趋势分析(Trend Analysis)比率分析比率分析(Ratio Analysis)趋势图趋势图(The Scatter Plot)主管主管判断判断(Managerial Judgment)需求预测方法一：趋势分析需求预测方法一：趋势分析根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人员需求。需求预测方法二：比率分析需求预测方法二：比率分析比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如教师和学生的比率。像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了。需求预测方法三：趋势图（回归分析）需求预测方法三：趋势图（回归分析）回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归。需求预测方法四：主管判断法需求预测方法四：主管判断法判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门和基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更确切的未来需求预测。德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行的、一致的预测为止。人力资源需求预测的关键影响因素人力资源需求预测的关键影响因素雇员需求的预测非常依赖于对未来产品需要的性质的假设，这决定着所需要的员工的数量和类型。这一任务不是以人力资源专业人员为中心的，而可能更多地需要经营设计人员、财务和营销经理们参与其中。一些部门的预测可能比另一些部门容易。例如，依靠过去的计划，可以对保健、中学教育、食品未来五年的需求做出总体的预测，从而可以预测未来的劳动力需求。然而，要预测到某个具体医院、学校或者超市的病人、学龄儿童、购物者的数量就困难的多，因为这类消费者属流动型的，一般具有相当大的选择性。在高度竞争的国际市场上经营的公司更难做出人员计划。人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养接班人计划接班人计划领导胜任能力模领导胜任能力模型型以胜任能力为基以胜任能力为基础的培训发展础的培训发展以胜任能力为基础的工以胜任能力为基础的工资提升资提升胜任能力与绩效胜任能力与绩效目标结合目标结合职位的胜任能力职位的胜任能力行为评估面试行为评估面试组织差距分析组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段通用胜任力模型通用胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型专业技术胜任力专业技术胜任力模型模型人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养接班人计划接班人计划对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规划时须建对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规划时须建立胜任能力模型作为支撑立胜任能力模型作为支撑能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的“资格条件资格条件资格条件资格条件”着重于阐述为了着重于阐述为了着重于阐述为了着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级胜任能力一般分为三类，操作时按照公司各岗位序列的不胜任能力一般分为三类，操作时按照公司各岗位序列的不同进行分析和评价同进行分析和评价全员核心胜任能力岗位序列通用胜任能力岗位序列专业技术胜任能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。能力素质建立举例：专业能力的详细设计步骤能力素质建立举例：专业能力的详细设计步骤专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责2.每项职责涵盖的主要工作内容3.每项主要工作内容中体现的具体行为4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用理顺岗位职责大类理顺岗位职责大类理顺岗位职责大类理顺岗位职责大类及每个大类中的细及每个大类中的细及每个大类中的细及每个大类中的细化重点化重点化重点化重点 针对上述针对上述细化细化重点，分重点，分层级层级依据岗位依据岗位层级，层级，匹配专业匹配专业能力素质能力素质的等级的等级第一步第一步第一步第一步第二步第二步第二步第二步第三步第三步第三步第三步第四步第四步第四步第四步依据岗位依据岗位职责的职责的大类大类/细化细化重点，重点，寻找专业寻找专业能力素质能力素质人力资源规划操作基础数据清单人力资源规划操作基础数据清单 企业竞争战略说明书数据企业经营战略财务指标数据企业职位说明书体系数据企业职位分类体系数据企业人力资源信息系统数据企业年度经营计划书数据企业新项目发展计划书数据企业组织结构数据企业整体战略监控制度数据管理咨询可以提供的报告管理咨询可以提供的报告年度人力资源规划环境描述统计报告年度人力资源规划需求趋势预测报告年度人力资源规划供给趋势预测报告年度人力资源规划书制定时间安排计划 人力资源总规划人力资源配备计划人力资源补充计划人力资源使用计划人力资源退休解聘计划人力资源培训计划人力资源接班人计划人力资源绩效管理计划人力资源薪酬福利计划人力资源劳动关系计划人力资源部职能水平改进计划人力资源规划的第三部分：编写人力资源计划的步骤人力资源规划的第三部分：编写人力资源计划的步骤步骤1：制定职位编写计划。步骤2：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员配置计划。步骤3：预测人员需求。步骤4：确定员工供给计划。步骤5：制定培训计划。步骤6：制定人力资源管理政策调整计划。步骤7：编写人力资源部费用预算。步骤8：关键任务的风险分析及对策。步骤步骤1 1：制定职位编写计划（类似于工作分析）：制定职位编写计划（类似于工作分析）根据企业发展规划，综合职位分析报告的内容，来制定职位编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。制定职位编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。步骤步骤2 2：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员配置计划制定人员配置计划人员配置计划陈述了企业每个职位的人员数量，人员的职位变动，职位人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。步骤步骤3 3：预测人员需求：预测人员需求根据职位编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。人员需求中应陈述需求的职位名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。步骤步骤4 4：确定员工供给计划：确定员工供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。步骤步骤5 5：制定培训计划：制定培训计划为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。步骤步骤6 6：制定人力资源管理政策调整计划：制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。（针对找出的重要人力资源问题）其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。步骤步骤7 7：编写人力资源部费用预算：编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。步骤步骤8 8：关键任务的风险分析及对策：关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。有效人力资源规划的实施步骤控制有效人力资源规划的实施步骤控制第一步：塑造职员期望实施步骤操作办法第二步：明确战略方向的操作办法第三步：战略转化为目标的操作办法第四步：改变文化的操作办法第五步：有效领导操作办法 第一步：塑造职员期望实施步骤操作办法第一步：塑造职员期望实施步骤操作办法步骤职员提出问题管理杠杠认识变革的需求为什们我们应当改变？（外部环境、客户需求、企业挑战）交流愿景、战略理解必要的变革计划是什么？（理想的结果状态、会有什么变化、转变的步骤与目标、实验）交流愿景、战略以及实施计划评价与接受它对我会有什么影响？（好处、消极影响、自由程度）讨论需求、计划与结果行动你们希望我做什么？（新的相互关系、团队精神与合作、新的活动/任务、新的知识学习/教育、新的绩效重点）强有力的领导反馈变革将如何进行？（接下来要作什么、我如何做）改变结构、工作设计、人员配备、绩效制度/奖励第二步：明确战略方向的操作办法第二步：明确战略方向的操作办法要素操作方法消 除 沟通障碍清晰说明业务的重点和业务的变化；清晰说明政策变化的基本原理；以最快的时间让职员知道“他们必须了解情况”。标 记 使命：清晰的目的定义：企业存在的理由；内容：简要说明企业的主要产品、服务或所在行业；方式：简短、清晰、明确、容易记忆。标 记 愿景：未来情境脚本定义：将使命转换为企业未来情境的脚本；内容：规模、收入、职员、盈利、资产；市场影响：市场与产品、市场份额、与竞争对手相对地位；身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象；管理：企业将来如何组织与管理。标 记 价值观与信念企业判断事务的明确标准，为每个人努力的目标而存在。形 成 共同的思维倾向围绕目标标识形成职员期望；围绕行为方式形成如何决策、如何引导和训练人、如何对待人、如何对待外部人员的期望、如何对待客户、如何对待商业伙伴/供应商等。通过讨论作为形成战略的背景的竞争商业环境形成共享有关竞争信息。让职员直接参与开发和战略有关的信息的过程形成。参 与 让职员参加战略沟通开展双向交流；改变战略讨论的工具、地点、形式；职员直接参与确定使命和愿景的全过程，领导只是“发起人”。第三步：战略转化为目标的操作办法：最终归结为建立第三步：战略转化为目标的操作办法：最终归结为建立绩效目标，运用目标管理和全面质量管理进行控制绩效目标，运用目标管理和全面质量管理进行控制 整理绩效期望来源：从战略目标、计划、程序从运营计划和目标从个人或单位的绩效计划 确定绩效目标和标准形式：由个人和他们的管理者共同确定，应当符合明确界定的企业重点顺序框架。第四步：改变文化的操作办法第四步：改变文化的操作办法规划方向规划方向管理杠杠（外在要素）管理杠杠（外在要素）行为影响因素（隐含要素）行为影响因素（隐含要素）使期望一致愿景、使命、价值观。战略共同的价值观和期望组织建设结构工作/任务实际，授权人员配备非正式关系、信息以及有影响的网络团队、合作以及竞争精神。职业期望和计划能力开发培训与开发奉献、上进以及持续学习精神绩效管理绩效制度/奖励绩效定向形成形成“我们做事的方式我们做事的方式”要素要素文化改变涉及的方面团队建设：改进群体成员在设定目标、一起工作以及共同完成工作任务方面的互动。工作生活质量：建设一种有益于满足个人工作需要的工作环境。重新设计任务：进行工作变革，以改进工作绩效和工作满意度，减少人员流动率和缺勤率。管理风格与活动：改进人员管理过程中的个人技能和效益。组织气氛：改善工作条件、提高工作绩效和满意度。一般方法v通过收集、分析和反馈数据，使职员广泛参与；v进行职员调查、行为研究，建立核心小组和职员参与变革程序；v根据预定的变革过程采取行动，通常包括试点项目（实行变革）和实验（检测可提供的干预方式）第五步：有效领导的操作办法第五步：有效领导的操作办法有效领导特征行为不低估被长期认可的价值观、传统以及做事方式的重要性；鼓励正在反对旧文化的职员以及对未来有适当想法的职员；发现企业中“做得好”，士气高、成本低、质量优、有创新的与众不同的单位，并将他们作为其他单位学习的榜样。鼓励并授权职员去深化改革，包括开创完成任务的新方法，文化变革可采用的新方法等。传播愿景并立足愿景，将愿景作为沟通决策与行动的框架，并在必要时对愿景进行更新。庆祝成功表彰人的成绩、正确的行为、团队精神以及创新活动。有效领导特征素质挑战现状：勇敢、好奇、坦率直言，用于改变做事方式；激发共同愿景：清晰阐述使命和价值观，树立正确的目标，并表现出和使命、价值观以及目标一致的行为。帮助他人采取行动：提供指导和支援，努力授权给他人，让他们按自己的方式行动；能应付不明确、不确定和复杂的情况：在一个不断变化的、灵活的组织中能得心应手的行动。真诚地关心他人：善解人意、善于倾听，分担人们的忧虑，使人们保持激发状态；有自知之明：知道自己的长处和局限，有促使自己不断学习的谦卑感。企业人力资源职能效力水平调查表企业人力资源职能效力水平调查表1企业人力资源职能效力水平调查表企业人力资源职能效力水平调查表2企业人力资源职能效力水平调查表企业人力资源职能效力水平调查表3企业人力资源职位结构分类工具企业人力资源职位结构分类工具人力资源流动成本分析表人力资源流动成本分析表企业人力资源年龄结构分析工具部门维度企业人力资源年龄结构分析工具部门维度企业人力资源年龄结构分析工具产品维度企业人力资源年龄结构分析工具产品维度企业人力资源年龄结构分析工具职位维度企业人力资源年龄结构分析工具职位维度企业人力资源专业能力分析部门维度企业人力资源专业能力分析部门维度企业人力资源专业能力分析职位维度企业人力资源专业能力分析职位维度企业人力资源专业能力分析产品维度企业人力资源专业能力分析产品维度企业人力资源数量分析职位维度企业人力资源数量分析职位维度企业人力资源数量分析部门维度企业人力资源数量分析部门维度企业人力资源数量分析产品维度企业人力资源数量分析产品维度受教育程度与人力资源成本分析受教育程度与人力资源成本分析销售量与知识结构分析销售量与知识结构分析生产量与知识结构分析生产量与知识结构分析管理人员接续计划数据表单管理人员接续计划数据表单建立在人力资源规划基础上的，程序科学的招聘制度，是优建立在人力资源规划基础上的，程序科学的招聘制度，是优化公司内部员工结构，激励员工同公司一道发展的又一基础化公司内部员工结构，激励员工同公司一道发展的又一基础v在公司战略发展规划的框架下，综合考虑企业发展的人员需求和内部供给情况，在充分分析企业现有员工数量、结构的基础上，制定人员补充计划，在中长期内使岗位职位空缺能从质量上和数量上得到合理的补充v有了中长期的人员补充计划，企业会根据内部人员情况，结合空缺岗位特点，选择内部岗位调整或外部招聘，并制定人员招聘计划v有了招聘计划之后，企业必须有一套规范的程序和科学的评价手段，这样才能使岗位需求和人员素质相匹配v通过内部岗位调整，会充分挖掘企业现有员工的潜力，使有能力的员工流向能充分发挥才能的岗位，优化了现有员工结构；同时，能从外部引入企业发展所需人才，并做好人员储备v由于招聘使员工的实际能力和岗位需求得到了有效的结合，这会激励员工同公司一道发展完善的人员测评体系是招聘的核心工具完善的人员测评体系是招聘的核心工具（一）测评体系的建立1.测评指标：包括身体素质、能力素质、道德素质2.测评内容3.测评方式：笔试、面试、情境测试（二）面试流程与技巧（三）笔试流程与内容确定（四）情境测试流程与内容确定测评结果与岗位的匹配是保证聘用人员与公司需求相吻测评结果与岗位的匹配是保证聘用人员与公司需求相吻合的重要技术合的重要技术个体特性分析个体特性分析人人组织适合度分析组织适合度分析人人职适合度分析职适合度分析整合评估结果整合评估结果结合企业环境特性结合企业环境特性结合岗位胜任力要求结合岗位胜任力要求三三级级分分析析体体系系人力资源规划人力资源规划/编制操作实务案例编制操作实务案例在企业管理实践中往往对人员规划/编制工作感觉到有心无力。在企业管理咨询实践中，也经常遭遇这样的瓶颈。2007年上半年，一家汽车模具企业寻求帮助：他们新建了工厂，按照流水和设备，工人的配备方案很快就定下来了，但是销售人员应该怎么配置，总是找不到合理的办法。2007年下半年，上海某医药上市公司对于质量部应该配置多少人员非常头疼：质量部非常委屈地认为自己人员不足，其他部门则诚恳的认为质量部人员已经超过实际需求很多了；2008年上半年，再次遭遇同样的问题，一家物流公司期望能够科学、合理的帮助他们进行人员编制设计，要求就是方法科学，能够让所有人都信服。到2008年中，在本人带队的江苏某建筑钢结构企业人力资源规划咨询中，再次和人力资源规划遭遇。科学、合理的人力资源规划（编制）真的这么难吗？难道是企业人力资源经理人不知道原理和方法？完全不是这样！科学、合理的人力资源规划（编制）原理和操作方法其实并不难，难的是缺乏操作所需要的数据。一旦支撑数据解决，请看案例中，这一切是多么简单！步骤一：确定员工总数步骤一：确定员工总数目的目的：确定企业所需员工总数确定企业所需员工总数过过程：程：1）确定未来数年（20082010）的战略目标或者产能/产值规划。规划产值根据公司战略计划确定。还可以采用人均营业利润、人均产能等其他指标。假定中等方案分别是4亿元，6亿元，8亿元（以产值指标计算，产能指标作为参考）；2）根据公司历史数据和行业统计数据，确定劳动生产率。劳动生产率根据同行业标杆和公司自身历史水平确定。现选定“人均营业收入”为劳动生产率指标。在齐典咨询钢结构企业人力资本研究报告中查询，查询条件是“劳动生产率人均营业收入民营企业华东地区4/6/8亿元”，在报告中查到“人均营业收入”中位值（50分位）为4亿时50万，6亿元和8亿元规模时为60万。根据历史数据，公司的人均营业收入为44万左右。因此，公司规划劳动生产率达到行业中等水平。在本规划中，选择50分位为计算基准。（也可以借助分位值范围选择高或低于标准分位值。）步骤二步骤二横向确定业务人员和管理人员总数横向确定业务人员和管理人员总数目的：确定企业所需管理和非管理员工总数概念说明：管理员工比=管理员工总数/员工总数非管理员工比=（员工总数-管理员工总数）/员工总数管理人员总数=员工总数非管理人员总数=员工总数X（1非管理人员比）非管理人员总数=员工总数X非管理人员比过程：步骤三步骤三确定细分类别和层级总数确定细分类别和层级总数目的：确定企业所需管理和非管理员工各细分类别人数和管理层员工总数过程：1）计算非管理员工细分类别人数 非管理类（大业务类）一般分为：市场销售类；生产类（制作安装）；工艺技术类；质量安全类；项目经理；设计类（视情况）。市场销售比是指市场销售人员占总员工人数比例；生产人员比是指生产人员占总员工人数比例；技术人员比是指技术人员占总员工人数例；质量安全人员比是指质量安全人员占总员工人数比例；项目经理比是指项目经理占总员工人数比例。a)计算市场销售类人员数 通过查询市场销售比可以计算出市场销售人员总数，市场销售比可查询齐典人力资本报告而得,查询过程参考（一），此处略去：步骤四步骤四成果验证和调整成果验证和调整目的：通过对计算得出的两组数据进行对比分析以判断是否该人员配置可行过程：1）对所有细分类别和层级人员进行加成将已求得的市场销售人员总数、生产人员总数、技术人员总数、质量安全人员总数、项目经理总数、财务会计审计总数、人力资源管理总数、计算机网络管理总数、高级管理人员总数加成，即可得到实际分配人员总数。如细分人员总数超过预计总人数，按照细分人员数量和加总总数定编制/规划；反之，如果细分类别人员数量加总后小于预计总数，则1）可以按照细分人员数量和其加总定编/规划；2）非配到办公、后勤和生产辅助；3）也可以将剩余名额分配到业务类，提高成本效益。附录：计算总表