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会计学1MBA课件课件-战略战略(zhnl)管理管理8第一页，共34页。8.1公司层战略的层次公司层战略的层次(cngc)与与方向方向(a)(a)相关发展相关发展(fzhn)(b)(fzhn)(b)相关多样化相关多样化 (c)(c)无关多样化无关多样化差别化见(a)和(b)市场开发产品开发退出巩固市场渗透 当前 新市场技能风险其它财务后向水平前向产品当前 新第1页/共34页第二页，共34页。8.1公司层战略公司层战略(zhnl)的层与方的层与方向向n n多元化的层次多元化的层次n n低层次多元化低层次多元化n n单一事业型：超过单一事业型：超过95%95%的收入来自于某一项业务的收入来自于某一项业务n n主导事业型：主导事业型：70%95%70%95%的收入来自于某一项业务的收入来自于某一项业务n n中高层次多元化中高层次多元化n n相关约束型：主导业务相关约束型：主导业务70%70%，共享产品，共享产品(ch(ch npnp n)n)、技术、分销渠道。、技术、分销渠道。n n相关型：主导业务不到相关型：主导业务不到70%70%，事业部之间联系有限，事业部之间联系有限n n高层次的多元化高层次的多元化n n不相关：主导业务不到不相关：主导业务不到70%70%，事业部之间通常无联系，事业部之间通常无联系第2页/共34页第三页，共34页。8.2企业企业(qy)多元化的原因多元化的原因n n采用多元化战略的理论采用多元化战略的理论n n业务组合风险理论业务组合风险理论n n逃避业务萎缩理论逃避业务萎缩理论n n组织规模理论组织规模理论n n系统效果理论系统效果理论n n集团增长理论集团增长理论n n增强企业整个战略竞争优势增强企业整个战略竞争优势n n多元化战略创造价值多元化战略创造价值n n其他原因其他原因n n削弱竞争对手的市场影响力削弱竞争对手的市场影响力n n通过业务组合降低通过业务组合降低(jingd)(jingd)管理者的就业风险管理者的就业风险第3页/共34页第四页，共34页。8.2企业企业(qy)多元化的原因多元化的原因相关约束型多元化纵向一体化既有经营层面又有公司层面不相关多元化 相关型多元化（规模经济）高 低共享活动(hu dng)水平，各事业部经营层面的相关性 低 高公司(n s)层面的相关性：公司(n s)传递知识的能力第4页/共34页第五页，共34页。8.3相关相关(xinggun)多元化多元化n n原理原理n n范围经济性范围经济性n n经营层面的相关性经营层面的相关性n n共享各种经营资源（平台）共享各种经营资源（平台）n n产品、技术、渠道、售后服务体系产品、技术、渠道、售后服务体系n n通过共享各种经营资源来提高企业的竞争力通过共享各种经营资源来提高企业的竞争力n n通过共享经营资源使企业的总成本降低通过共享经营资源使企业的总成本降低n n公司层面的相关性公司层面的相关性n n核心竞争力的传递核心竞争力的传递n n企业文化企业文化(wnhu)(wnhu)与企业精神与企业精神n n技术在各事业部之间的传递技术在各事业部之间的传递n n增强市场影响力增强市场影响力第5页/共34页第六页，共34页。8.3相关相关(xinggun)多元化多元化n n相关相关(xinggun)(xinggun)多样化（多样化（related diversification)related diversification)是在现是在现有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的“行业行业”内。内。n n后向一体化（后向一体化（backward integration)backward integration)指沿着与公司当前指沿着与公司当前业务的输入（即价值系统的前端）有关的活动伸展，业务的输入（即价值系统的前端）有关的活动伸展，例如，原材料、机器、劳动力制造性企业的重要输入。例如，原材料、机器、劳动力制造性企业的重要输入。n n前向一体化（前向一体化（forward integration)forward integration)指沿着公司的输出有指沿着公司的输出有关的活动伸展（即价值系统的下端），如运输、销售、关的活动伸展（即价值系统的下端），如运输、销售、维修和售后服务等。（纵向一体化（维修和售后服务等。（纵向一体化（vertical vertical integration)integration)是二者之和的一种简称）是二者之和的一种简称）n n横向一体化（横向一体化（horizontal integration)horizontal integration)指发展那些与公司指发展那些与公司当前的活动相竞争或相互补充相互支持的活动。当前的活动相竞争或相互补充相互支持的活动。第6页/共34页第七页，共34页。后向一体化原材料生产(shngchn)运输(ynsh)原材料供应(gngyng)零部件供应机器供应财务零部件生产机器生产产品/工艺的研/发副产品制造商制造商互补产品竞争产品维修和售后服务营销信息运 输分销分部水平一体化前向一体化第7页/共34页第八页，共34页。8.4不相关不相关(xinggun)型多元化型多元化n n无关多样化（无关多样化（unrelated diversification)unrelated diversification)是指脱离现在的行业，进入那些从表面上是指脱离现在的行业，进入那些从表面上看与现在的产品和市场无关的产品和市场内。看与现在的产品和市场无关的产品和市场内。n n可能通过财务经济创造价值可能通过财务经济创造价值n n原理：财务经济性原理：财务经济性n n有效的内部资本市场配置有效的内部资本市场配置n n总部为公司决定资本应该流向哪个事业部，这比外部决定资本流向更为有效；总部为公司决定资本应该流向哪个事业部，这比外部决定资本流向更为有效；n n重组：将被收购公司表现不佳的部门出售，对剩下的部门实施严格的财务监管。重组：将被收购公司表现不佳的部门出售，对剩下的部门实施严格的财务监管。收购外界公司并重组其资产收购外界公司并重组其资产(zch(zch n)n)以达到财务经济性的目的，这个过程往往以达到财务经济性的目的，这个过程往往是既有得又有失。是既有得又有失。第8页/共34页第九页，共34页。n n企业的成长最终是要落实到企业产品的市场上来，企业成长的标志是销售额的成长。n n企业的成长战略就是(jish)要解决企业成长领域、成长方式。8.5企业企业(qy)的成长的成长第9页/共34页第十页，共34页。8.5企业企业(qy)的成长的成长n n密集性成长密集性成长n n指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也可称作集约性成长也可称作集约性成长n n市场渗透（提高现有市场销量市场渗透（提高现有市场销量(xio lin(xio lin)、占有率）、占有率）n n市场开发市场开发n n产品开发产品开发n n退出和巩固退出和巩固第10页/共34页第十一页，共34页。松散的（市场）关系契约关系正式的所有关系正式一体化联盟的形式网络组织，机会性联盟分包经营，许可证经营和特权经营联营，合资企业收购和合并影响资产管理资产不需要联合管理资产管理可被隔离资产需要联合管理资产独立性资产不能独立出来资产/技术能独立出来资产不能独立出来资产的盗用资产被盗用的风险很大资产被盗用的风险很低资产被盗用的风险很高第11页/共34页第十二页，共34页。8.5企业企业(qy)的成长的成长n n一体化成长一体化成长n n一体化的概念一体化的概念n n一体化在我国企业重构中的作用一体化在我国企业重构中的作用n n一体化使企业生产要素的优化重组一体化使企业生产要素的优化重组(zhn(zhn z z)得以实现得以实现n n一体化有利于实现生产的专业化一体化有利于实现生产的专业化n n水平一体化有利于实现规模经济和加速科技进步水平一体化有利于实现规模经济和加速科技进步n n一体化成长的优势和风险一体化成长的优势和风险n n优势：降低市场交易费用优势：降低市场交易费用n n风险：管理风险（将市场风险化为管理风险、退出风险）风险：管理风险（将市场风险化为管理风险、退出风险）n n实现一体化成长的方式实现一体化成长的方式n n收购收购n n合并合并第12页/共34页第十三页，共34页。8.5企业企业(qy)的成长的成长n n企业集团n n企业组织形式(xngsh)的演进n n家庭手工业阶段n n手工工场阶段n n以大机器生产为基础的工厂制阶段n n现代公司阶段n n大公司与企业集团阶段第13页/共34页第十四页，共34页。n n企业集团的产生和发展企业集团的产生和发展n n国外企业集团的产生和发展国外企业集团的产生和发展n n我国企业集团的产生和发展我国企业集团的产生和发展n n企业集团的概念和基本特征企业集团的概念和基本特征n n以产权联结为主要纽带，以母子公司为主体以产权联结为主要纽带，以母子公司为主体n n必须有一个能起主导作用的核心企业（集团公司必须有一个能起主导作用的核心企业（集团公司/母公母公司司/控股公司控股公司n n企业集团是一个法人企业集团是一个法人(f(f rn)rn)集团：母公司、子公司和集团：母公司、子公司和其它成员企业均具有法人其它成员企业均具有法人(f(f rn)rn)资格，为法人资格，为法人(f(f rn)rn)企业，依法享有民事权利和承担民事责任。企业，依法享有民事权利和承担民事责任。n n具有垂直控制的分层组织结构：核心、紧密层、半紧密具有垂直控制的分层组织结构：核心、紧密层、半紧密层、二级子公司、松散层层、二级子公司、松散层n n集团母公司应至少拥有集团母公司应至少拥有5 5个以上控股子公司个以上控股子公司8.5企业企业(qy)的成长的成长第14页/共34页第十五页，共34页。n n组建企业组建企业(q(q y)y)集团的方式集团的方式n n市场方式：投资、兼并、收购市场方式：投资、兼并、收购n n分立式分立式n n对外投资式对外投资式n n购买兼并式购买兼并式n n承担债务式承担债务式n n补偿式补偿式n n等值换股式等值换股式n n租赁、承包式租赁、承包式n n半市场方式半市场方式n n同一所有制下的企业同一所有制下的企业(q(q y)y)的所有者根据市场和企业的所有者根据市场和企业(q(q y)y)发展的需求所进行的产权重组和产权划转。发展的需求所进行的产权重组和产权划转。n n适用于中国的国有企业适用于中国的国有企业(q(q y)y)8.5企业企业(qy)的成长的成长第15页/共34页第十六页，共34页。8.6企业发展的其他企业发展的其他(qt)战略战略n n退出或清算n n巩固n n市场渗透(shntu)n n产品开发n n市场开发第16页/共34页第十七页，共34页。退出退出(tuch)或或清算清算n n为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出被称为清算（liquidation)n n在许多(xdu)市场，公司的产品或资产的价值会随着时间而发生变化，在这种情况下，关键问题可能是果断地放弃或购买这些产品或企业。这对那些做投机买卖，如能源、金属、土地或房地产等的公司来说尤为重要。退出方案经常被忽视，虽然在许多种情况下市场中全部或部分(b fen)地退出是最明智的行为。第17页/共34页第十八页，共34页。退出退出(tuch)或或清算清算n n大型企业或分散化的公司将其子公司看作为可以买卖的资产，大型企业或分散化的公司将其子公司看作为可以买卖的资产，看成是整个公司组合的一部分。看成是整个公司组合的一部分。n n有时企业常以通过将自己的权利转让给其它组织的方式从市场有时企业常以通过将自己的权利转让给其它组织的方式从市场中退出。中退出。n n退出的一种极端形式退出的一种极端形式(xngsh)(xngsh)是清算，当组织变得难以站稳脚是清算，当组织变得难以站稳脚步时自愿或被迫的清算也许是组织唯一的出路。步时自愿或被迫的清算也许是组织唯一的出路。n n在其它情况下，不断变坏的经营状况可能会要求公司，从一些在其它情况下，不断变坏的经营状况可能会要求公司，从一些活动中退出以积累和保存资金，或减少损失。活动中退出以积累和保存资金，或减少损失。第18页/共34页第十九页，共34页。退出退出(tuch)或清算或清算n n以下三种(sn zhn)情况尤其适合于采用清算战略：n n公司已采取了收缩和剥离战略，但均未成功；n n公司除清算外的惟一选择是破产。清算是有序、有计划地将企业资产进行可能的、最大程度的变现的方法。企业可以首先依照法律宣布破产，然后对各分公司进行清算以得到资金。n n公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。第19页/共34页第二十页，共34页。巩固巩固(gngg)n n巩固意味着虽然公司的产品系列、种类和市场不变，但公司的经营方式要发巩固意味着虽然公司的产品系列、种类和市场不变，但公司的经营方式要发生变化。生变化。n n在增长型市场中的巩固：在增长速度很快的市场内经营的企业想通过与市场在增长型市场中的巩固：在增长速度很快的市场内经营的企业想通过与市场一起增长来保持其市场占有率。不能与竞争保持同步增长可能意味着企业的一起增长来保持其市场占有率。不能与竞争保持同步增长可能意味着企业的成本结构毫无竞争力。成本结构毫无竞争力。n n成熟市场中的巩固：改善成本结构保护市场地位。成熟市场中的巩固：改善成本结构保护市场地位。n n在衰退的市场中的巩固：巩固要做重大的变革。在衰退的市场中的巩固：巩固要做重大的变革。n n在市场从成熟型向衰退型转化过程中的巩固：组织可能会采取一种称为收获在市场从成熟型向衰退型转化过程中的巩固：组织可能会采取一种称为收获的战略，即从它的强大的实力地位中获取最大的报偿和收益的战略，即从它的强大的实力地位中获取最大的报偿和收益(shuy)(shuy)，通过，通过技术和销售特许，或租赁设备等方式可以获得上述目标。技术和销售特许，或租赁设备等方式可以获得上述目标。第20页/共34页第二十一页，共34页。产品任务现有产品新产品现有任务市场渗透产品发展新任务市场发展多角化经营第21页/共34页第二十二页，共34页。市场市场(shchng)渗透渗透n n是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，因而它也被称为企业是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，因而它也被称为企业最基本的发展战略最基本的发展战略 n n当整个当整个(zhngg)(zhngg)市场都在增长或能使其增长时，对于那些只占有少量市场份额以及那市场都在增长或能使其增长时，对于那些只占有少量市场份额以及那些新进入市场的公司来说，获得市场份额相对容易些。些新进入市场的公司来说，获得市场份额相对容易些。n n相反，在稳定的市场中却很难实现市场渗透。经验曲线理论说明：在成熟市场中更难相反，在稳定的市场中却很难实现市场渗透。经验曲线理论说明：在成熟市场中更难实现市场渗透，因为市场领先者的有利的成本结构，会防止占有少量市场份额的竞争实现市场渗透，因为市场领先者的有利的成本结构，会防止占有少量市场份额的竞争者侵入市场。者侵入市场。n n在衰退的市场中，市场渗透的可能性取决于是否有其它公司从市场中退出，如果有，在衰退的市场中，市场渗透的可能性取决于是否有其它公司从市场中退出，如果有，则对某一个公司而言，提高那个市场的占有率会相对容易些。则对某一个公司而言，提高那个市场的占有率会相对容易些。第22页/共34页第二十三页，共34页。产品开发产品开发n n企业可能认为它现有的产品企业可能认为它现有的产品/市场不能为其提供足够的机会，因市场不能为其提供足够的机会，因而现有知识、能力和技术的基础上寻找新的替代品。在产品开发而现有知识、能力和技术的基础上寻找新的替代品。在产品开发的情况下，公司在改变产品或开发新产品时仍保持当前市场的信的情况下，公司在改变产品或开发新产品时仍保持当前市场的信誉。誉。n n当公司研发能力很强时，就很喜欢采用产品开发战略当公司研发能力很强时，就很喜欢采用产品开发战略(zhnl)(zhnl)。n n当产品生命周期很短时，产品开发往往成为公司的主要战略当产品生命周期很短时，产品开发往往成为公司的主要战略(zhnl)(zhnl)。n n产品开发战略产品开发战略(zhnl)(zhnl)的投资大，风险大。的投资大，风险大。第23页/共34页第二十四页，共34页。市场市场(shchng)开发开发n n在市场在市场(shch(shch ng)ng)开发的情况下，企业在冒险进入新市场开发的情况下，企业在冒险进入新市场(shch(shch ng)ng)的同时的同时保持它现有产品的安全性。市场保持它现有产品的安全性。市场(shch(shch ng)ng)开发包括开发包括n n进入新的细分市场进入新的细分市场(shch(shch ng)ng)n n为产品开发新的用途为产品开发新的用途n n或者扩大到新的地区或者扩大到新的地区n n注意注意:市场市场(shch(shch ng)ng)开发和产品开发会相继进行，二者联系密切，因为进入开发和产品开发会相继进行，二者联系密切，因为进入新的细分市场新的细分市场(shch(shch ng)ng)要求开发出现有产品的替代品或新的功能和特性。要求开发出现有产品的替代品或新的功能和特性。n n在资本密集型行业内，公司的资产是专门为特定产品和技术服务的，因而不在资本密集型行业内，公司的资产是专门为特定产品和技术服务的，因而不容易转产其它产品。在这种情况下公司的有特色的核心能力就主要来源于产容易转产其它产品。在这种情况下公司的有特色的核心能力就主要来源于产品而不是市场品而不是市场(shch(shch ng)ng)，因而不断地通过市场，因而不断地通过市场(shch(shch ng)ng)开发来挖掘产品开发来挖掘产品的潜力就是公司的首选方案。的潜力就是公司的首选方案。第24页/共34页第二十五页，共34页。8.7购并与重组购并与重组(zhn z)战略战略n n合并n n合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互(xingh)的业务进行整合。n n1+12通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生具有更强的竞争优势第25页/共34页第二十六页，共34页。8.7购并购并(u bn)与重组战略与重组战略n n收购n n是一家公司通过购买另一家公司的部分(b fen)或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。第26页/共34页第二十七页，共34页。8.7购并与重组购并与重组(zhn z)战略战略n n接管(jigun)n n接管(jigun)也属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成交易协议。第27页/共34页第二十八页，共34页。8.7购并与重组购并与重组(zhn z)战略战略n n实施收购(shugu)的原因n n为增强市场力量n n横向收购(shugu)n n纵向收购(shugu)n n相关收购(shugu)n n为了越过市场进入障碍n n跨地区收购(shugu)n n为降低新产品开发成本第28页/共34页第二十九页，共34页。8.7购并与重组购并与重组(zhn z)战略战略n n实施收购的原因n n为了加快进入市场的速度n n与自己开发新产品相比，风险更小n n为适应产品多元化的需要(xyo)n n重构企业的竞争力范围第29页/共34页第三十页，共34页。8.7购并购并(u bn)与重组战略与重组战略n n阻碍收购获得成功的因素n n整合的困难n n对收购对象的评估不够充分n n巨额或超过正常水平的债务n n难以形成(xngchng)协同与合力n n过分多元化n n经理们过度关注收购n n公司过分庞大第30页/共34页第三十一页，共34页。8.7购并与重组购并与重组(zhn z)战略战略n n有效的购并有效的购并(u bnu bn)成功收购的特成功收购的特性性特性结果1被购方具有与收购方互补性的资产或资源通过保持优势取得高协调作用和竞争优势2收购行为是善意的迅速有效地整合；可能较低的费用3收购方认真谨慎地选择目标公司和进行细致的谈判购得最具有互补性的公司，并且避免了超额支付4收购方有宽松的财务状况（良好的现金或债务状况）较易以低成本获得融资5被购公司保持中低程度的负债水平低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面效应6具有管理变化的经验，具有灵活性和适应性快速有效的整合为达到协同效应提供便利7一贯持续地重点关注研发和创新在市场上保持长期的竞争优势第31页/共34页第三十二页，共34页。8.7购并购并(u bn)与重组战略与重组战略n n重组n n精简n n收缩n n杠杆(gnggn)收购n n重组结果第32页/共34页第三十三页，共34页。精简(jngjin)收缩(shu su)杠杆(gnggn)高昂的债务成本强调进行战略性控制债务成本降低巨大的风险经营业绩改善经营业绩滑坡劳动成本降低人力资源流失重组战略及其结果重组战略及其结果第33页/共34页第三十四页，共34页。