华彩-xx集团管理现状诊断报告书.ppt

摩士集团管理现状诊断报告书摩士集团管理现状诊断报告书 首先，分析摩士必须先弄清楚中国轴承加工业的发展状况。轴承加工业已经无序竞争很久了，虽然摩士的技术和管理实践已经走在了国内同行业的前列，行业领先者的地位无人撼动，但后来者已经在蚕食我们的低端市场，而我们与国际级企业争夺市场相对是缓慢而且艰难的。同时我们必须谈到行业的激烈竞争，国内的过度竞争已使营销成为消耗战，变动成本越来越高，这就对我们的管理水准和成本控制提出了极高的要求，可以说，涉足轴承加工行业的民营企业遇到的管理挑战一开始就是国际级的，对人力资源的管理提出了很高的要求。这是其他企业所未遇的，也是摩士变革紧迫的理由。报告背景报告背景其次，分析摩士必须首先谈一谈江浙民营企业，尤其摩士的管理方式遗留的种种弊端带给企业的影响，面对老员工的素质与发展要求的矛盾；面对丝丝缕缕的人际关系与规范化管理下“制度大于一切”的矛盾。报告背景报告背景第三，分析摩士必须结合李总个人超卓的行动能力和巨大的影响力。正是这位能力超强的企业家把一个机体并不很强健的企业用他的铁腕提升到了一个相对的高度，但这个企业的内力并不太强，所以发生了基础不良的“骨质疏松症”，造成这个原因的一方面是李总与他的属下能力落差太大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的阶层，简言之，出现了能力断层。另一方面，人力资源管理的落后消弱了摩士的领导力量，使上面讲的矛盾进一步突出。报告背景报告背景第四，分析摩士必须透视摩士的管理变革之路，摩士从企业的制度初建，集中再分开，分开再作几种模式的变通，到组织结构的变化，可以说变革的动作一直在进行，在延续。而且已经在和管理的问题作了正面和侧翼斗争。报告背景报告背景轴承工业未来发展趋势轴承工业未来发展趋势（一）总体发展趋势（一）总体发展趋势随着国际上工业和科学技术的高速发展，世界轴承工业将随着国际上工业和科学技术的高速发展，世界轴承工业将走向新的辉煌。走向新的辉煌。n地位更加重要，产品更加多样化、精密化和高技术化地位更加重要，产品更加多样化、精密化和高技术化n生产规模大型化、国际化、集团化生产规模大型化、国际化、集团化n产业资金密集化，用于科技开发的投入将更多产业资金密集化，用于科技开发的投入将更多n生产管理将趋于系统化、自动化、智能化生产管理将趋于系统化、自动化、智能化 报告背景报告背景报报 告告 背背 景景（二）世界轴承市场预测（二）世界轴承市场预测 随随着着美美、日日、欧欧股股市市普普遍遍攀攀升升，世世界界经经济济湿湿出出复复苏苏趋趋势势，轴轴承承市市场场需需求求量量也也有有稳稳定定增增长长的的可可能能。20002000年年全全世世界界轴轴承承市市场场规规模模约约380380亿亿美美元元，预预计计未未来来每每年年将将以以7.8%7.8%的的速速度度增增长长，美美国国、日日本本、德德国国和和中中国国是是最最大大的的轴轴承承消消费费国国，拉拉丁丁美美洲洲和和中东的轴承市场潜力也很大，见表中东的轴承市场潜力也很大，见表5-15-1表表5-1 5-1 世界轴承市场预测世界轴承市场预测（单位：亿美（单位：亿美元）元）地区（国家）地区（国家）20002000年年20052005年年-全世界全世界377.00377.00568.00568.00北美北美 95.2595.25128.50128.50拉美拉美 10.5010.50 17.0017.00西欧西欧 86.5086.50120.50120.50东欧东欧 30.5030.50 52.0052.00非洲非洲/中东中东 7.257.25 11.5011.50亚洲亚洲147.00147.00238.50238.50为适应行业的发展，为适应行业的发展，9898年以来轴承业有以下动作：年以来轴承业有以下动作：n以以SKFSKF和和FAGFAG为为代代表表的的欧欧洲洲轴轴承承公公司司，从从生生存存需需要要出出发发，采采取取裁裁减减雇雇员员、卖卖掉掉部部分分非非核核心心轴轴承承厂厂、关关闭闭部部分分非非核心部分等核心部分等“断臂断臂”措施。措施。n以以日日本本五五大大轴轴承承公公司司（NSKNSK、KOYOKOYO、NTNNTN、NACHINACHI、NMBNMB）为为代代表表的的亚亚洲洲轴轴承承公公司司，加加大大了了拓拓宽宽经经营营范范围围的的力力度度，不不断断向向机机械械零零件件为为主主的的机机械械制制造造业业拓拓展展经经营营范围。范围。n各各大大轴轴承承公公司司纷纷纷纷向向海海外外扩扩张张，特特别别是是向向发发展展中中国国家家扩扩张张。为为扭扭转转轴轴承承工工业业不不景景气气局局面面，适适应应激激烈烈的的市市场场竞竞争争，以以及及各各国国出出于于本本国国利利益益需需要要而而构构筑筑贸贸易易壁壁垒垒，各各大大轴轴承承公公司司除除调调整整产产品品结结构构和和经经营营策策略略外外，还还加加快快了向海外扩张的步伐。了向海外扩张的步伐。中国轴承行业的前景和未来中国轴承行业的前景和未来 未来各跨国公司将会利用在国内已有的基地直接生产未来各跨国公司将会利用在国内已有的基地直接生产销售，配套国内企业；另一方面，国内轴承企业会利销售，配套国内企业；另一方面，国内轴承企业会利用地域优势、成本（价格）优势，再利用用地域优势、成本（价格）优势，再利用“入世入世”后后引进的先进设备与技术，直接与跨国公司竞争。据业引进的先进设备与技术，直接与跨国公司竞争。据业内多位企业家估计，五年以内，中国轴承不仅在国内内多位企业家估计，五年以内，中国轴承不仅在国内可与进口轴承抗衡，最终可能在整个世界轴承市场上可与进口轴承抗衡，最终可能在整个世界轴承市场上在与跨国公司竞争中处于优势地位在与跨国公司竞争中处于优势地位 如今，摩士面临着极好的发展机遇，但同时也要面对多如今，摩士面临着极好的发展机遇，但同时也要面对多重问题，面对市场挑战，必须进行人力资源管理和组重问题，面对市场挑战，必须进行人力资源管理和组织控制的变革。作为变革的基础，我们有必要先来条织控制的变革。作为变革的基础，我们有必要先来条分缕析的弄清摩士存在的问题，问题的表现和原因。分缕析的弄清摩士存在的问题，问题的表现和原因。1 1、行政命令和个人权威弥补了管理制度和流程的不足。、行政命令和个人权威弥补了管理制度和流程的不足。2 2、用因人设岗位，因事健机构的方法弥补了管理，筹划上的漏洞。、用因人设岗位，因事健机构的方法弥补了管理，筹划上的漏洞。3 3、多多个个控控股股参参股股公公司司的的管管理理用用多多种种不不同同的的模模式式进进行行，保保障障了了不不同同价价位位，不同技术含量市场的管理问题。不同技术含量市场的管理问题。4 4、领领导导力力远远远远大大于于管管理理能能力力，管管理理上上行行动动力力很很强强，但但很很难难把把一一件件事事做做细细做做实实坚坚持持下下去去，换换言言之之，这这种种行行动动力力来来自自领领导导人人巨巨大大的的热热情情和和鼓鼓动动性性，影影响响力力。但但这这种种压压力力的的传传递递是是通通过过领领导导与与下下属属之之间间的的关关系系，人人与与人人之之间间的的信信任任进进行行的的，越越往往下下面面，压压力力越越小小，传传不不到到下下面面去去，所所以以上上面面的的管管理理是是正正常常的的，但但传传到到下下面面，管管理理损损耗耗越越来来越越大大。所所以以，这这就就是是人人治治的的结结果果，这这一一切切不不是是靠靠制制度度，靠靠流流程程，所所以以压压力力传传不不下下去去，管管理理深深入入不不了了，坚坚持持不下去。不下去。总总总的来说，摩士已经用自己非常个性化的办法，甚至形总的来说，摩士已经用自己非常个性化的办法，甚至形成了一个体系解决了管理上的问题，总结其特点如下成了一个体系解决了管理上的问题，总结其特点如下：摩士集团管理现状诊断总论摩士集团管理现状诊断总论5 5、高高层层之之间间的的不不一一致致已已经经引引起起了了企企业业内内一一定定程程度度的的猜猜疑疑和和混混乱乱，两两种种声声音音，两两种种发发展展思思路路的的苗苗头头已已经经让让我我们们的的执执行层有了疑问，甚至影响到一种工作的氛围和心理环境。行层有了疑问，甚至影响到一种工作的氛围和心理环境。6 6、管理上多少还是有些头重脚轻，做事往往有其形而无、管理上多少还是有些头重脚轻，做事往往有其形而无其实，比如领导人特别重视人才，不惜代价引进人才，但其实，比如领导人特别重视人才，不惜代价引进人才，但引进后，却不能用职业规划，岗位职能确定，绩效考核及引进后，却不能用职业规划，岗位职能确定，绩效考核及管理等手法发挥其作用。又比如把无计划的因事设计构说管理等手法发挥其作用。又比如把无计划的因事设计构说成扁平化管理，其实，扁平化管理的基础是良好的计划与成扁平化管理，其实，扁平化管理的基础是良好的计划与检核体系，否则就是有其形而无其实，再比如绩效考核管检核体系，否则就是有其形而无其实，再比如绩效考核管理的虚设，一方面是管理的效益没有测量，一方面不能充理的虚设，一方面是管理的效益没有测量，一方面不能充分培养和发现人才。分培养和发现人才。企业发展阶段划分表企业发展阶段划分表阶段阶段划分划分第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段第六阶段第六阶段第七阶段第七阶段类型类型原始松散型结原始松散型结构构简单化组织管简单化组织管理结构理结构规范化组织结规范化组织结构构规范化组织制规范化组织制度管度管理化结构理化结构初步集团化初步集团化进一步集约进一步集约化化超大规模集超大规模集团化团化时间时间1-31-3年年1-21-2年年1-21-2年年1-21-2年年1-21-2年年1-21-2年年1-21-2年年现状现状 表现表现 依据依据 没有方向性无固定核心层1人管理没有战略规划或战略不实际没有明确部门设置无明确目标和考核行为企业创业的产品或服务尚无大进步或升级企业缺乏形成核心竞争能力的意识企业没有明确的竞争对手管理制度比较简单产权明确分配较为明确有部门设置1人管理企业人员有分工企业没有明确战略企业发展存在机会性企业表现不稳定部门责权利分配，创业元老之间引起争斗规范化的组织管理方面较为科学有稳定的领导层（核心层）部门设置合理企业员工分工合理企业能进行授权，授权幅度不大按部门的责权利不能进行监督考核企业已有一定规模企业产业较大，机构复杂部门设置较多，复杂企业领导层有些官僚企业运作架构有问题企业执行力不强企业存在障阻点企业规模较大企业内部组织、系统较多，复杂人员庞大，管理复杂部门设置较多领导的控制能力无法提升企业沟通不畅机构功能发挥不力企业规模较大部门有些重叠，缺乏活力领导授权摇摆不定企业内部功能发挥不力激励机制制定的战略战术无法具体实行或无法坚持下去企业规模较大企业有一定的自控能力企业信息不畅企业内部沟通困难企业能承受一定压力能够制定并贯彻落实计划摩士发展阶段定位摩士发展阶段定位控制重控制重点点如何设定组织架构如何确定企业发展方向目标如何制定计划并完成如何进行资金积累如何使部门责权利科学性如何设定科学的年度计划企业如何进行领导的授权如何进行协调考核如何使企业创新如何使企业突破自己如何使企业具有竞争能力如何使企业具有核心优势如何建立完备的基础（人事、财务、产 权、研发等）如何提高企业的凝聚力如何提升企业的竞争实力如何优化企业实力（核心能力）如何检核评估系统如何提高执行力如何减少管理层级如何使流程简明，突出重点如何提高企业的反应能力如何进行战略管理企业如何将战略进行战术化企业如何将计划落实到部门如何进行检核督导企业领导如何进行战略管理企业如何设定部门的责权利，使其科学化、有效化企业如何进行内部信息的沟通企业如何进行员工的培训工作企业如何建立财务人员的检核，评估考核系统接上表接上表摩士集团发展阶段定位摩士集团发展阶段定位发展时间发展时间初步集团化初步集团化规范组织规范组织制度管理型制度管理型规范组织管理型规范组织管理型简单组织管理型简单组织管理型原始松散型原始松散型进一步集约化进一步集约化超大规模集团化超大规模集团化摩士目前所摩士目前所处发展阶段处发展阶段发展发展程度程度摩士发展阶段定位摩士发展阶段定位这一阶段的企业都有一些共性现象：这一阶段的企业都有一些共性现象：表现为：表现为：l企企业业能能进进行行授授权权但但授授权权幅幅度不大；度不大；l l部部门门责责权权利利不不能能进进行行监监督督考核；考核；l l企业执行力不强；企业执行力不强；l l企业管理存在障碍点；企业管理存在障碍点；l l控制重点为：控制重点为：l如何使企业具有竞争力；如何使企业具有竞争力；l l如如何何使使企企业业具具有有核核心心优势；优势；l l如何提高企业凝聚力；如何提高企业凝聚力；l l摩士发展阶段定位摩士发展阶段定位危机表现为：危机表现为：l专制危机；专制危机；l l竞争危机；竞争危机；l l 解决方案为：解决方案为：l重建制度；广泛共识、取得认可；重建制度；广泛共识、取得认可；l l建立检核监督、评估系统；建立检核监督、评估系统；l l建立跨部门的工作小组；建立跨部门的工作小组；l l诊断结论诊断结论1 1、摩摩士士在在客客户户、政政府府、公公众众和和媒媒体体中中享享有有良良好好声声誉誉，名名列列全全国国民民营营经经济济500500强强的的大大型型集集团团，其其成成就就斐斐然然。但但也也由由于于发发展展的的较较快快，企企业业领领导导人人的的战战略略思思考考超超前前于于执执行行层层能能力力，而而内内部部人人力力资资源源管管理理水水平平又又远远远远低低于于企企业的发展需求。业的发展需求。诊断结论诊断结论2、摩士的领导者在集团的发展过程中起到了极为重大摩士的领导者在集团的发展过程中起到了极为重大的作用，在企业中有着超强的影响力，但由于领导者的作用，在企业中有着超强的影响力，但由于领导者对这种影响力没有进行适度控制，这种影响力在推动对这种影响力没有进行适度控制，这种影响力在推动企企业发业发展的展的同时，也引起了中层管理人员思维和工作同时，也引起了中层管理人员思维和工作上的惰性，一切等待领导者的点拨，其管理能力得不上的惰性，一切等待领导者的点拨，其管理能力得不到发展，从而对企业的继续发展壮大带来制约。到发展，从而对企业的继续发展壮大带来制约。诊断结论诊断结论3、摩士的成功得益于一种以动态适应为导向，通过把摩士的成功得益于一种以动态适应为导向，通过把握时机，以灵活的手段和方式获得发展的很强的个人握时机，以灵活的手段和方式获得发展的很强的个人管理风格，但到今天这种特点派生出的整体规划能力管理风格，但到今天这种特点派生出的整体规划能力较弱的特点，成为了影响企业未来发展的一个很大障较弱的特点，成为了影响企业未来发展的一个很大障碍。碍。诊断结论诊断结论4、竞争的压力使摩士形成了一个以订单为中心的运作竞争的压力使摩士形成了一个以订单为中心的运作体系，一切资源的配置以此为重心，其结果就忽略了体系，一切资源的配置以此为重心，其结果就忽略了需要需要“超前消费超前消费”的人力资源建设，内部经营人员的的人力资源建设，内部经营人员的培养。这些管理中存在的问题已经给企业的经营带来培养。这些管理中存在的问题已经给企业的经营带来了不利影响，并将对摩士的长远高速发展形成制约。了不利影响，并将对摩士的长远高速发展形成制约。诊断结论诊断结论5、摩士公司无论是在行业中，还是在客户中都有良好摩士公司无论是在行业中，还是在客户中都有良好的形象。这种良好的形象，为摩士公司赢得了不少订的形象。这种良好的形象，为摩士公司赢得了不少订单，也赢得了公众和政府的赞誉。但美中不足的是，单，也赢得了公众和政府的赞誉。但美中不足的是，摩士公司内部管理落后于形象建设，形成了落差，可摩士公司内部管理落后于形象建设，形成了落差，可以说，今天摩士的管理能力已经落后于它的公众形象以说，今天摩士的管理能力已经落后于它的公众形象。诊断结论诊断结论6、领导人的思维很超前，创新愿望十分强烈，在他的领导人的思维很超前，创新愿望十分强烈，在他的推动下，企业经历了一场又一场的变革，在这一场场推动下，企业经历了一场又一场的变革，在这一场场变革中，企业也确实获得了发展。但是，由于变革进变革中，企业也确实获得了发展。但是，由于变革进行的过于频繁，企业从变革中所获取的收益没有最大行的过于频繁，企业从变革中所获取的收益没有最大化。化。诊断结论诊断结论 总之，摩士用个性化的手法，加上强悍的领导力，已总之，摩士用个性化的手法，加上强悍的领导力，已经把企业强推到了一个非常高的高度，可以说已经是经把企业强推到了一个非常高的高度，可以说已经是接近极点了，再想高一点都要付出成倍的代价，如果接近极点了，再想高一点都要付出成倍的代价，如果要再前进，就不能再用老办法了，必须用一个新的系要再前进，就不能再用老办法了，必须用一个新的系统。统。摩士存在问题的核心体现摩士存在问题的核心体现 战略管理战略管理摩士的发展战略管理中存在如下问题：摩士的发展战略管理中存在如下问题：n对对行行业业的的研研究究是是领领导导人人通通过过接接触触大大量量的的客客户户自自发发完完成成的，这种信息的加工和采集是很难被整理和传播的。的，这种信息的加工和采集是很难被整理和传播的。n企企业业发发展展战战略略的的形形成成主主要要依依赖赖于于领领导导者者对对行行业业的的理理解解和和其其敏敏锐锐的的商商业业嗅嗅觉觉，但但这这种种商商业业灵灵感感为为领领导导人人独独有有，不不能能被被理理解解和和真真正正的的传传达达，所所以以中中层层干干部部们们被被领领导导者者拖着跑，并未表现出理解和一致性，拖着跑，并未表现出理解和一致性，n并并非非因因计计划划形形成成战战略略，而而是是因因竞竞争争格格局局和和资资源源水水平平限限制了选择，出现一种有限选择下的格局。制了选择，出现一种有限选择下的格局。nn从从纵纵向向上上看看，企企业业高高层层领领导导难难以以了了解解各各层层下下级级的的真真实实运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅。运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅。n从从横横向向上上看看，由由于于部部门门职职能能、各各部部门门之之间间协协调调通通道道设设计计不不合合理理，使使得得组组织织机机构构不不能能快快速速响响应应业业务务发发展展、突突发事件的需要。发事件的需要。n有有的的部部门门设设置置与与人人员员配配备备不不合合理理，影影响响员员工工积积极极性性和和整整体体效效率率。也也有有因因发发展展较较快快，原原有有部部门门设设置置不不能能适适应应发展需求的，要作组织调整和人员增加。发展需求的，要作组织调整和人员增加。n企业基础管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉。企业基础管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉。n公司治理缺少监督和管理控制功能公司治理缺少监督和管理控制功能组织结构组织结构摩摩士士的的中中层层虚虚设设，制制度度没没有有得得到到认认真真的的实实施施，整整个个架架构构的效率没有充分的发挥出来：的效率没有充分的发挥出来：n对对无无边边界界管管理理存存在在认认识识上上的的误误区区，部部门门的的功功能能、职职责责缺少系统、准确的分析和定义缺少系统、准确的分析和定义n有不少制度，但制度没有得到很好的执行有不少制度，但制度没有得到很好的执行n对对各各分分公公司司和和中中层层管管理理人人员员的的考考核核偏偏重重于于财财务务指指标标，对其在发展能力方面的考核被弱化对其在发展能力方面的考核被弱化n人力资源管理人力资源管理 摩摩士士没没有有合合理理的的人人力力资资源源战战略略，人人没没有有被被真真正正视视为为企企业业赖以生存和发展的资源赖以生存和发展的资源n在摩士的发展战略中没有明晰的人力资源战略在摩士的发展战略中没有明晰的人力资源战略n人力资源部门功能缺位人力资源部门功能缺位n缺缺乏乏系系统统的的人人力力资资源源状状况况分分析析和和人人力力资资源源开开发发计计划划。没没有有对对招招聘聘什什么么样样的的人人，怎怎样样招招聘聘，怎怎样样甄甄选选，招招聘聘进进来来之之后后如如何何培培养养，如如何何跟跟踪踪考考核核、提提拔拔、淘淘汰汰的的计计划安排划安排n在在人人力力资资源源管管理理的的认认识识上上存存在在误误区区，把把人人力力资资源源管管理理仅仅仅仅理理解解为为招招人人和和与与员员工工的的沟沟通通，冀冀望望能能通通过过对对人人的的关关心心、理理解解来来解解决决人人才才引引进进和和留留住住人人的的问问题题，忽忽略略了了对员工的辅导和员工对自身能力发展和提升的要求对员工的辅导和员工对自身能力发展和提升的要求l缺缺少少有有的的放放矢矢的的培培训训计计划划，同同时时，培培训训内内容容不不够够全全面面，培培训训偏偏重重于于技技术术与与质质量量方方面面，缺缺乏乏根根据据企企业业发发展展战战略略要要求求的的对对管管理人员的全面培训理人员的全面培训l l薪酬体系设计不合理薪酬体系设计不合理l l没没有有有有效效的的评评估估和和考考核核，没没有有根根据据员员工工工工作作表表现现进进行行对对薪资的定期调整薪资的定期调整l l对员工缺少激励对员工缺少激励l l管管理理层层和和技技术术人人员员中中，要要么么年年纪纪偏偏大大，要要么么是是刚刚从从学学校毕业不久，没有形成良性的人才梯队校毕业不久，没有形成良性的人才梯队l l没有主动、合理的人员淘汰和流动没有主动、合理的人员淘汰和流动l l没没有有准准确确的的部部门门职职能能描描述述和和个个人人岗岗位位描描述述以以及及严严格格的的考核考核人力资源管理人力资源管理 人力资源管理人力资源管理 l收收入入分分配配的的依依据据不不合合理理，不不能能和和人人员员承承担担的的责责任任/岗岗位以及工作业绩挂钩位以及工作业绩挂钩 l l缺缺乏乏对对员员工工职职业业生生涯涯的的管管理理与与设设计计，企企业业没没有有系系统统的长期人才培养机制的长期人才培养机制 选用人才缺乏科学依据，主观性强选用人才缺乏科学依据，主观性强 对问题产生根源的剖析对问题产生根源的剖析领导者战略上的构思和管理主张领导者战略上的构思和管理主张 A A、领导者强烈的影响力领导者强烈的影响力摩摩士士今今天天的的成成功功很很大大程程度度上上来来自自领领导导人人的的超超强强领领导导能能力力，领导者的成功导致了他对企业的巨大影响力领导者的成功导致了他对企业的巨大影响力如如果果领领导导者者听听任任自自己己的的影影响响力力在在组组织织内内放放大大的的话话，下下属属自自然然而而然然地地会会产产生生严严重重的的依依赖赖感感和和畏畏惧惧感感，久久而而久久之之，这这种种情情形形就就会会造造成成一个恶性循环：一个恶性循环：临时指挥临时指挥代替制度代替制度集权集权/授权授权矛盾疑惑矛盾疑惑中层虚设中层虚设权威丧失权威丧失制度流程制度流程失去功能失去功能B B、权宜之计权宜之计摩摩士士的的权权宜宜之之计计表表现现在在：由由于于市市场场竞竞争争十十分分激激烈烈，价价格格上上是是否否有有优优势势成成为为影影响响企企业业能能否否在在竞竞争争中中获获胜胜的的重重要要因因素素。面面对对这这种种现现状状，由由于于管管理理能能力力不不够够，摩摩士士采采取取的的策策略略是是降降低低员员工工收收入入，减减少少人人力力资资源源建建设设上上的的支支出出，以降低成本。以降低成本。这这种种策策略略造造成成的的直直接接的的后后果果是是：难难以以吸吸引引到到企企业业需需要要的的人人才才；引引进进的的人人才才在在摩摩士士得得到到锻锻炼炼成成长长，拥拥有有了了丰丰富富的的经经验验与与能能力力之之后后，又又很很难难留留住住；或或者者，一一部部分分人人才才因因为为企企业业的的激激励励手手段段和和激激励励强强度度不不够够，没没有有把把自自己己的的才才能能充充分分地地发发挥挥出出来来，企企业业的的人人力力资资源源没没有有得得到到充充分分的利用。的利用。C C、能力落差能力落差摩士公司的老总与中层管理人员之间在见识、管理知识、摩士公司的老总与中层管理人员之间在见识、管理知识、管理能力和认识水平上有巨大的落差。管理能力和认识水平上有巨大的落差。中中层层管理人管理人员员很很难难接受老接受老总总的思路和的思路和举举措，决策措，决策层层制定的决策在制定的决策在贯贯彻实彻实施的施的过过程中，很快就走程中，很快就走样变样变形；或者由于形；或者由于对对老老总总的的举举措口措口头头上表示上表示认认同与理解，但由于同与理解，但由于实际实际上理解并上理解并不深刻，因此，在不深刻，因此，在实际实际的的贯彻执贯彻执行行过过程中，只得其形，程中，只得其形，而无其而无其实实，结结果，一果，一项项原本原本对对企企业业影响力巨大的影响力巨大的变变革，革，对对企企业业未来未来发发展及其重大的措施，最展及其重大的措施，最终终流于形式，不流于形式，不能能产产生真正的效益。生真正的效益。对对能能力力出出众众、领领导导欲欲强强烈烈的的老老总总而而言言，这这种种能能力力上上的的落落差差，加加重重了了其其焦焦虑虑的的心心情情，使使之之对对下下属属的的能能力力产产生生怀怀疑疑，加加强强了了其其通通过过自自己己的的影影响响力力和和领领导导能能力力去去推推动动企企业业运运作作的的倾倾向向，中中层层管管理理人人员员得得不不到到锻锻炼炼和和提提高高，对对企业的长远发展带来不利影响。企业的长远发展带来不利影响。DD、领导者对变革的喜好领导者对变革的喜好 恰恰当当的的变变革革是是企企业业适适应应环环境境变变化化和和市市场场竞竞争争状状况况的的有有力力武武器器。摩摩士士也也确确实实从从变变革革中中获获得得了了收收益益，并并以以此此带带动动了企业的发展。了企业的发展。但但是是，变变革革必必须须适适度度，必必须须把把握握好好节节奏奏。过过于于频频繁繁的的变变革革，导导致致的的结结果果是是变变革革的的收收益益无无法法最最大大化化，甚甚至至有有可可能反过来对企业的发展带来阻碍。能反过来对企业的发展带来阻碍。变革收益变革时间变革混乱期变革临界点A变革适应期变革成熟期变革时间变革收益关系图E E、摩士领导者的动态适应主张摩士领导者的动态适应主张摩士的领导者一直主张的是动态适应。动态适应本身并摩士的领导者一直主张的是动态适应。动态适应本身并没有错，随着科技的进步和发展，企业所面临的生存没有错，随着科技的进步和发展，企业所面临的生存环境在剧烈的发生变化，市场的竞争也日趋激烈，因环境在剧烈的发生变化，市场的竞争也日趋激烈，因此，企业必须能随之动态地调整自己的战略、组织和此，企业必须能随之动态地调整自己的战略、组织和人员结构。人员结构。但但对对动动态态适适应应不不可可强强调调过过度度，动动态态适适应应也也并并不不意意味着组织的行事无章可依或者有章不依。味着组织的行事无章可依或者有章不依。过分地强调动态适应可能带来的一个更隐蔽，对企过分地强调动态适应可能带来的一个更隐蔽，对企业的长远发展影响更大的问题是，企业的发展缺乏整业的长远发展影响更大的问题是，企业的发展缺乏整体规划。体规划。摩士问题的解决思路摩士问题的解决思路作为企业一定有一些运作中的问题，这些问题有可能是员工素质的反映，也有可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，但最终我们必须持有正确的态度去对待问题1、问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步。2、问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之内选择。3、问题引起冲突，浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定要抓住核心问题。4、回避问题是最浪费和无用的摩摩士士的的目目标标是是建建设设一一个个到到20052005年年，年年产产微微型型轴轴承承1160011600万万套套，小小型型轴轴承承61006100万万套套，销销售售收收入入超超过过5 5亿亿元元的的中中国国轴轴承承行行业业的的大大型型企企业业。届届时时，企企业业的的规规模模，组组织织的的复复杂杂程程度度都都会会远远远远超超过过目目前前的的水水平平，仍仍然然冀冀望望通通过过领领导导人人的的超超强强影影响响力力和和个个人人突突出出的的管管理理能能力力来来保保证证企企业业的的良良好好运运作作，是是很很不不现现实实的的。因因此此，要要保保证证企企业业的的跨跨越越式式发发展展，摩摩士士必必须须从从现现在在开开始始重重视视中中层层的的建建设设、培培养养和和人人力力资资源源管管理理水水平平的的提提高高，切切实实强强化化企企业业整整体体的的执执行行能能力力，和和持持续续发发展展能能力力，而不仅仅是依靠领导者的影响力和突出的管理能力。而不仅仅是依靠领导者的影响力和突出的管理能力。华华彩彩认认为为，从从人人力力资资源源管管理理（尤尤其其是是薪薪酬酬系系统统和和绩绩效效考考核核管管理理），管管理理层层培培训训（用用来来强强化化执执行行能能力力和和强强化化管管理理技技术术）两两个个层层面面为为切切入入点点进进行行新新系系统统的的建建设设，是是摩摩士士现现阶阶段段较为合适的选择。较为合适的选择。子钥匙一、子钥匙一、战略设想的进一步思考战略设想的进一步思考丰丰富富的的行行业业经经验验以以及及与与国国际际市市场场的的接接轨轨使使摩摩士士领领导导人人在在不不自自觉觉中中完完成成了了对对行行业业的的研研究究。这这种种不不自自觉觉地地完完成成的的行行业业研研究究带带来来的的结结果果是是，领领导导者者对对摩摩士士的的发发展展有有了了清清晰的远景目标。晰的远景目标。但是，当今时代的但是，当今时代的科技发展迅猛，市场竞争的日趋白热科技发展迅猛，市场竞争的日趋白热化，如果仍然依靠领导者个人不自觉地进行的行业研化，如果仍然依靠领导者个人不自觉地进行的行业研究，摩士难以保证在今后的竞争中继续抢占先机。摩究，摩士难以保证在今后的竞争中继续抢占先机。摩士的领导者必须考虑系统地引入对产业的研究机制，士的领导者必须考虑系统地引入对产业的研究机制，必须思考从整体规划企业的发展战略，以及相应的支必须思考从整体规划企业的发展战略，以及相应的支持其实现的经营战略。持其实现的经营战略。子钥匙二、强化企业的执行能力子钥匙二、强化企业的执行能力 n从整体上对企业的发展进行规划从整体上对企业的发展进行规划n强化计划与检核体系强化计划与检核体系n加加强强管管理理层层尤尤其其是是中中层层管管理理人人员员的的培培训训以以强强化化执执行行能能力和管理技术力和管理技术子钥匙三、强化人力资源管理水平子钥匙三、强化人力资源管理水平 n整合企业的人力资源管理系统整合企业的人力资源管理系统n根据企业的发展战略，前瞻性地进行人力资源规划根据企业的发展战略，前瞻性地进行人力资源规划n变革变革薪酬系统和绩效考核管理体系薪酬系统和绩效考核管理体系强强联手创造双赢强强联手创造双赢THE END谢谢！谢谢！