行为事件访谈技巧与能力模型建立.pptx

行为事件访谈技巧与能力模型建立胜任力模型3胜任力胜任力 胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观知识和技能等能测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质 如自信 如灵活性 如成就导向 如客户满意潜 能行为：行为：外在的行动和表现知识与技能：知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与社会动机：内驱力与社会动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动4什么是胜任力模型什么是胜任力模型 “模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系 (胜任力模型属结构模型）胜任力模型是指以达成某绩效目标为目的一系列不同胜任力要素结构化的组合 它对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定 第一个胜任力模型是在McClelland 的指导下，为美国甄选国外服务信息官而开发的胜任力模型胜任力模型5胜任力模型的作用（找到最好的，复制最好的）3找到实现高绩效的基因统一企业的人才语言，落实企业文化更有效的选拔人才，规划员工的发展路径AC绩效一般员工绩效优秀员工B胜任素质模型的逻辑我们的目的就是寻找C，复制C。6建立胜任力模型方法问卷调查战略演绎标杆企业分析工作任务分析专家组讨论焦点人群研讨绩效中平和优异者行为事件访谈（BEI）标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多在实战中是多种方法交替使用，多管齐下。7核心能力：是公司价值观、企业文化、发展阶段、业务需求的投射，是公司全员都应具备的能力。通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方面的能力，是职能序列的基本能力，在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。专业能力：某个特定角色和工作所需要的特殊能力，通常情况下，专业能力大多是针对岗位来设定的。胜任力的组成项：定义、行为描述、维度、行为等级行为描述就像是写岗位说明书，有它的专业要求维度、行为等级的协调和统一非常重要Page 7胜任胜任力模型包括的能力类型，能力组成力模型包括的能力类型，能力组成8胜任胜任力模型（节选示例）力模型（节选示例）类别/维度定义层级分数描述团队/团队精神与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。Level1（初级）0分；10分；20分；30分；信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；书面文件要准确，易于别人阅读与理解；*愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。Level2（中级）40分；50分；60分；70分；评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；*愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的 技能传授给其他成员。Level3（高级）80分；90分；公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化。了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。*主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。Level4（专家级）100分；能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。团队/沟通能力一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。Level1（初级）0分；10分；20分；30分；谈话中，不善于抓住谈话的中心议题；表达自己的思想、观点不够简洁、清晰；以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。Level2（中级）40分；50分；60分；70分；能以开放、真诚的方式接收和传递信息；知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点；尊重他人，能倾听别人的意见、观点。Level3（高级）80分；90分；能用清楚的理由和事实支持自己的观点；身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息；善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈；Level4（专家级）100分；保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听众，调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论；能发展并保持广泛的人际网络。示例9胜任力模型的建立胜任力模型的建立A.A.明确企业战略发展方向明确企业战略发展方向B.B.确定目标岗位确定目标岗位C.C.界定绩优标准界定绩优标准D.D.选取样本组选取样本组 E.E.收集、整理数据信息收集、整理数据信息F.对胜任力进行编码对胜任力进行编码 G.划分胜任力等级划分胜任力等级 H.构建胜任素力模型构建胜任素力模型 对胜任力模型进行验证对胜任力模型进行验证1.SWOT分析2.企业价值观3.人才观4.企业文化5.环境6.沟通7.目标实现的关键因素8.业务流程信息输入，了解公司整体情况，为后期核心能力的提取做准备。信息输出，关键成功因素。企业发展目标实现的关键因素企业发展目标实现的关键因素快速有效的服务产品质量产品创新形象、品牌财政、盈利率10A.A.明确企业战略发展方向明确企业战略发展方向B.B.确定目标岗位确定目标岗位C.C.界定绩优标准界定绩优标准D.D.选取样本组选取样本组 E.E.收集、整理数据信息收集、整理数据信息F.对胜任力进行编码对胜任力进行编码G.划分胜任素质等级划分胜任素质等级 H.构建胜任素质模型构建胜任素质模型 对素质模型进行验证对素质模型进行验证素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费23个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，同时这些岗位的数量要足够多，能够进行分级。软件工程师：初级、中级、专家、资深胜任力模型的建立胜任力模型的建立11A.A.明确企业战略发展方向明确企业战略发展方向B.B.确定目标岗位确定目标岗位C.C.界定绩优标准界定绩优标准D.D.选取样本组选取样本组 E.E.收集、整理数据信息收集、整理数据信息F.定义岗位胜任素质定义岗位胜任素质 G.划分胜任素质等级划分胜任素质等级 H.构建胜任素质模型构建胜任素质模型 对素质模型进行验证对素质模型进行验证优秀绩效表现一般绩效表现不足绩效表现完善的绩效考核体系岗位构成要素的行为表现完善的岗位说明书胜任力模型的建立胜任力模型的建立12A.A.明确企业战略发展方向明确企业战略发展方向B.B.确定目标岗位确定目标岗位C.C.界定绩优标准界定绩优标准D.D.选取样本组选取样本组 E.E.收集、整理数据信息收集、整理数据信息F.定义岗位胜任素质定义岗位胜任素质 G.划分胜任素质等级划分胜任素质等级 H.构建胜任素质模型构建胜任素质模型 对素质模型进行验证对素质模型进行验证根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员（46名）和绩效一般员工（24名）作为样本组。这样为后面的BEI访谈对比分析做准备。胜任力模型的建立胜任力模型的建立13A.A.明确企业战略发展方向明确企业战略发展方向B.B.确定目标岗位确定目标岗位C.C.界定绩优标准界定绩优标准D.D.选取样本组选取样本组 E.E.收集、整理数据信息收集、整理数据信息F.定义岗位胜任素质定义岗位胜任素质 G.划分胜任素质等级划分胜任素质等级 H.构建胜任素质模型构建胜任素质模型 对素质模型进行验证对素质模型进行验证小组座谈法个人访谈法问卷调查法专家数据库行为事件访谈法胜任力模型的建立胜任力模型的建立BEI访谈技巧及归纳整理15BEI是什么？3B:BehaviorE:EventsI:Interview行为事件访谈法是一种深度访谈，用以挖掘个人在过往事件中的具体行为和心理活动。行为事件访谈法是发现什么样的能力素质使优秀员工走向成功的最有效工具。最早来自于美国心理学家莫瑞的主题统觉测验，让人就一种含义模糊的图片描述故事。后期在麦克里兰博士的改进下，采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被测试者的故事中是否出现。在胜任力素质模型被提出之后，所需要的故事从看图说话变成了回顾个人的过往经历事件。这一方法使得计分更为系统化和客观化了。理论来源理论来源目前行为事件访谈主要用于建立企业胜任力素质模型时的行为材料搜集。用途用途16BEI构建胜任素质模型的流程与技巧41.能力素质词典访谈双盲处理访谈提纲录音设备、场地、时间行为事件访谈的准备麦克利兰的胜任力辞典麦克利兰的胜任力辞典 自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。17能力素质词典结构成就导向（ACH）主动性（INT）成就与行动族级别 行为描述A.15 B.15 帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际理解（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养他人（DEV）团队合作（TW）分析式思考（AT）概念式思考（CT）自我控制（SCT）自信（SCF）胜任特征辞典结构 在辞典中，21项胜任力都按照内容或作用的相似程度划分为6个基本的能力族。又依据每个能力族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任力，而相对于每一项具体的胜任力都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。我们在进行BEI访谈前要熟悉词典，至少要了解有那些胜任力项及定义。18能力素质词典中的等级划分能力素质词典中的等级划分成就导向（行动的强度与完整性维度）分级定义举例成就导向（行动的强度与完整性维度）分级定义举例A.-1A.-1A.1A.1A.2A.2A.3A.3A.4A.4A.5A.5A.0A.0没有绩优标准，工作马虎，没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织努力工作以图达到组织/他人他人制定的绩优标准。制定的绩优标准。设定个人关于设定个人关于“绩优绩优”的标的标准，但还缺乏一定的挑战性。准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩设定具有挑战性的目标与绩优标准。优标准。我们在进行描述的时候，对于不同等级的描述要避免重复，例如：1级是。19BEI访谈的顺序结构3对访谈者表达出真诚的兴趣与敬意，让他感到对访谈者表达出真诚的兴趣与敬意，让他感到安全。并一直保持这种状态安全。并一直保持这种状态2.自我介绍工作职责具体事件描述能力选择归纳与总结行为事件访谈20BEI开场白3BEI的开场白非常重要，当你和一个陌生人开始访谈时，对方最大的顾虑是你和他访谈什么，这些材料用来干什么？特别是BEI又需要录音又对访谈细节挖掘的比较细致，这会对被访谈者造成压力。目的：让被访谈者快速了解双方角色、访谈目的与流程，快速进入访谈状态告知访谈流程示例：“访谈大约需要1小时30分钟，首先是了解您的基本信息，什么时候进入公司，进行公司后的大致发展历程。然后进行行为事件访谈，给我们讲述您最近2-3年工作历程中让您感到自豪3个故事和感到遗憾的3个故事，最后谈谈自身岗位所需的能力与技巧，并填写一个能力选择表”。告知录音示例：“我们将对您的谈话进行记录和录音，沟通的内容我们会严格保密，仅用于项目组内部分析，且我们对获得的资料只做整体分析，请您不要有任何顾虑”。21BEI开场白经验之谈3开场白要一气呵成，不能磕巴。访谈者需要准备一个开场白的讲稿，并不断的练习。要自信，体现专业度，取得对方的配合。开场白结构要清晰，确保对方得到必要的信息，不要说不必要的话。尽量让对方放松，不要紧张。22BEI了解对方基本信息3目的：通过对被访谈基本信息的了解，为后续的访谈奠定其个人背景，同时也打消其紧张的情绪进入公司后的工作历程“他是谁，都做过什么”提问示例：“请您简单的介绍一下您来网易公司之后的工作历程”回答示例：“我是06年进入公司，进入博客产品，07年做过一段时间相册，07年下半年开始做印象派，一开始负责开发，后来负责整体产品工作。”部门、岗位、上下级关系、职责“他目前的工作状态”提问：“请您简单的介绍一下您所在部门的岗位架构、您工作的主要汇报关系及工作职责”示例：“我目前在产品中心，属于二级部门，我是产品总监，我的直接汇报上级是陈刚，下面三级部门有：技术组、网站运营组、协助控制（供应商、客服）.，我的主要职责是”。23BEI了解基本信息经验之谈3当你在询问被访谈者的工作职责时，可以反复请被访谈者谈得更具体一些，如：“你说的团队领导是什么意思？”。这样可以帮助被访谈者熟悉与适应访谈的方法，并接受将来可以的打断。而且可以传达这样一个信息：你感兴趣的是具体的细节。当你询问被访谈者的主要工作职责与内容时，请被访谈者总结他/她在每一块工作上的时间分配。通常情况下，分析访谈材料的顾问与引导访谈进行的顾问不是一个人。你了解到被访者个人的，及与工作有关的非常详细的信息，可以帮助分析者对被访谈者目前的工作的范围与职位的级别有一个清晰的认识。24BEI具体描述3目的：让被访谈者回顾自己工作经历自豪与遗憾的示例，为提取能力奠定信息基础被访者讲述问题时我们尽力控制他们按照STAR的方法描述u开放式提问常用词汇：什么？哪里？怎么样？请您谈谈？示例：当时是一个怎样的情景？您面临的主要任务是什么？在过程中您采取那些行动呢？u封闭式提问常用词汇：对吗？多久？示例：是因为这方面的因素，导致您计划的推迟么？这样的状况，大概持续了多久？情境情境Situation任务任务Task行为行为Act结果结果Result请描述一种情境，当请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么你为何要这样做？出于什么样的背景？样的背景？你当时面临的任务是什么？你当时面临的任务是什么？要达到什么样的标准？要达到什么样的标准？你对当时的情况有何反应？你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担请描述你在整个事件中承担的角色。的角色。你当时首先做了什么你当时首先做了什么?在处在处理整个事件的过程中，都采理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？取了什么样的行动步骤？事件的结果如何？事件的结果如何？结果又是如何发生的？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或这一事件引发了什么问题或后果？后果？你得到了什么样的反馈？你得到了什么样的反馈？25BEI具体事件描述经验之谈（一）2从一个成功结果的故事开始。大部分人谈论自己的成功经验会容易许多，受访者讲述他们认为成功的事例，会让自己显得有信心，而且乐意继续往下谈。把受访者的故事时间正确排序。受访者对于事件的陈述总是结果胜于过程，尝试让受访者在正确的起始点开始说明，直至整个故事结束。借由问题发问，将受访者转移到讨论真实的情景。将焦点集中在受访者过去经历过的情景，而不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。探测具体事实。访谈人员在进行行为事件访谈的时候，犹如扮演一位特派记者，不断挖掘事实真相，“这是谁说的？在什么地方发生？你如何来说服他？接着又发生了什么事？探究相关的时间、地点、心情，有助于受访者回忆当时情景增强受访者有用的答复。赞美对方成功的行为描述，让他持续、清楚、明确地叙述。不断的增强受访者的信心。26BEI具体事件描述经验之谈（二）2避免让受访者陷入抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。一般不会使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而一般要用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。避免使用未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”，“下一次，您将会怎么做？”等，这些未来式的问法容易导致假设性的答案。不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。一次只说明一个情况。在完成一项完整的行为事件访谈前，不要让受访谈者变换话题或是切入另一个新的事件。27BEI访谈记录整理43.现场记录要点记录整理要点行为事件访谈记录的整理结果任务行为情景在整理访谈记录时要遵循2个原则原汁原味的复制受访者的陈述，包括用词、情绪等使用STAR原则整理关键事件，用这个原则甄别真伪关键事件，同时也矫正事件的完整性，为后面的分析做准备。给每一个关键事件取一个概括的题目，方便以后的编码分析。28BEI访谈记录整理示例4STA R我们也有一些兴趣小组，泡泡群里面大家反应都想搞一些运动。组织网易运动季项目1.首先，我们印象派正好想要推T恤了，想通过这次运动季推广给员工。其次，我觉得自己的员工才是最好的。再次，之前印象派在公司内的名声也挺小的，所以突发奇想，想今年先做好公司内部营销。2.刚开始我想让大家来冠名公司内部的篮球赛，后来总监说羽毛球的人也要求我们赞助，你一起做了吧，我就打包了一个网易运动季。我自己去和行政沟通，结果行政说正好搬到这边之后还没有搞过运动会，行政比较经费紧张，我们可以提供奖品，就合办这么一个事情，相当于是员工、印象派和行政部三赢的。3.我写了方案，打包整个方案，总主题、子主题，奖品策划、招商案等，交给视觉设计、交给行政印刷张贴，包括各个项目管理的、项目进度把控，还有组织报名等都非常顺畅。目前篮球有15个队，羽毛球有14个队，这样四五月份都会非常运动的季节，昨天晚上开正式启幕，昨晚去看羽毛球赛，人声鼎沸，成就感油然而生。胜任力提取与构建30胜任力模型的建立3专业能力通用能力核心能力组成个职位序列或关键岗位的胜任力模型31A.A.明确企业战略发展方向明确企业战略发展方向B.B.确定目标岗位确定目标岗位C.C.界定绩优标准界定绩优标准D.D.选取样本组选取样本组 E.E.收集、整理数据信息收集、整理数据信息F.对胜任力进行编码对胜任力进行编码G.划分胜任素质等级划分胜任素质等级 H.构建胜任素质模型构建胜任素质模型 对素质模型进行验证对素质模型进行验证访谈记录能力素质词典根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做胜任力模型的建立胜任力模型的建立32编码示例编码示例STA R 2、成就导向之前的网易邮箱属于无人管理的状态。负责网易企业邮箱的技术开发工作。1、先组织人员，邮件部杭州没有人，我从客户端部门借调了一些人，加上和我一起到，也不都是我管理的，我也不对他们考核，他们也不是我的下属，跨了三四个部门，在做一个项目开发。杭州研究院我也找了几个人，是因为平时关系比较好，而且不计较报酬的。还有一个广州的企业邮箱部门。四个部门一起做这个事情。2、结果虽然不能直接体现在我们的绩效上，主要体现在销售那边。但是我们一年做了三年做的事情。成功事例：企业邮箱开发管理族：(1)团队合作定义：团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争，团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划就是以团队形态运作。33编码示例编码示例STA R 2、成就导向有一个妈妈客户，对我们银行非常信任，（1）我给她打电话了解一些业务，但是正好宝宝总是哭（2）我说我会再次电话回访，后来我给她打电话，宝宝又哭，我任然和她说我会再次电话回访，客户正好是金花的客户，只是电话沟通不方便。再次短话回访，客户很感动。成功事例：电话回访（1）客户导向5级（2）关注细节4级34对编码结果进行统计，主要采用三个指标对编码结果进行统计分析，这三个结果为总频次，平均等级分数和最高等级分数。以上一页的客户导向为例，在一组业务代表的访谈文本里，客户导向在等级1上出现3次，在等级2上出现2次，在等级3上出现4次，在等级4上出现2次，在等级5上出现0次，在等级6上出现0次，那么客户导向总频次就是3+2+4+2+0=11次；客户导向的平均等级分数为（3*1+2*2+4*3+2*4+0*5+0*6）/11=2.45,即总分数/总频次；最高等级分数为2*4=8.然后对总频次、平均等级分数和最高等级分数三个指标进行验证，对优秀组、和绩效一般组的每一个胜任力之间的差异进行分析。数据处理与分析数据处理与分析胜任力绩效优秀组绩效一般组平均数标准差最高等级分数平均数标准差最高等级分数客户导向2.450.482.10.86抗压能力2.630.531102.40.37团队合作35确定相关岗位的胜任力项确定相关岗位的胜任力项示例示例岗位：人力资源部经理核心能力核心能力通用能力通用能力专业能力专业能力诚实守信(MB)开放的心态(MD)严谨求实(ME)开拓进取心(MF)沟通能力（SG）计划能力（SH)协调能力（SO）激励能力(SU）管控能力(ST）教练能力(SW）36A.A.明确企业战略发展方向明确企业战略发展方向B.B.确定目标岗位确定目标岗位C.C.界定绩优标准界定绩优标准D.D.选取样本组选取样本组 E.E.收集、整理数据信息收集、整理数据信息F.对胜任力进行编码对胜任力进行编码G.划分胜任力等级划分胜任力等级 H.构建胜任力模型构建胜任力模型 对胜任力模型进行验证对胜任力模型进行验证定义了目标岗位胜任力的所有项目后，应对各个能力项目进行等级划分，并对不同的能力等级做出行为描述，初步建立胜任力模型。胜任力模型的建立胜任力模型的建立37胜任力模型等级划分示例2工作态度（A）责任心（AA）胜任力项维度能力定义责任心是一个人对自己的所作所为负责，是对他人、对组织承担责任和履行义务的自觉态度。0：对待工作毫无责任心，工作可有可无。工作吊儿郎当，完全不把工作放在心上；工作对他来说可有可无；工作经常出错，不仔细认真，也不改正；经常不按时完成工作。1：有一定的责任心，但经常对安排的工作无法负责。安排工作时能够承诺按时按质完成工作，但实际情况经常不能保质保量地完成；对待工作差错能认识到错误的严重性，并能适时改正，但屡改屡犯。2：对份内的工作负责，承担相关责任。对承担的工作尽心尽职，能为本职工作承担责任；工作出错主动汇报，并主动改正；按时保质完成分配的工作；份内工作不找理由和借口，能不折不扣的完成；3：强烈的责任感，把工作当成自己的事业。对待工作就象是对待自己的事业；能够主动要求并承担工作任务；主动地发现问题并改正；主动地帮助别人解决问题；经常对部门或公司提合理化建议。0：对待工作毫无责任心，工作可有可无。1：有一定的责任心，但经常对安排的工作无法负责。2：对份内的工作负责，承担相关责任。3：强烈的责任感，把工作当成自己的事业。评价等级38A.A.明确企业战略发展方向明确企业战略发展方向B.B.确定目标岗位确定目标岗位C.C.界定绩优标准界定绩优标准D.D.选取样本组选取样本组 E.E.收集、整理数据信息收集、整理数据信息F.对胜任力进行编码对胜任力进行编码G.划分胜任力等级划分胜任力等级 H.构建胜任力模型构建胜任力模型 对胜任力模型进行验证对胜任力模型进行验证结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。胜任力模型的建立胜任力模型的建立39A.A.明确企业战略发展方向明确企业战略发展方向B.B.确定目标岗位确定目标岗位C.C.界定绩优标准界定绩优标准D.D.选取样本组选取样本组 E.E.收集、整理数据信息收集、整理数据信息F.对胜任力进行编码对胜任力进行编码G.划分胜任力等级划分胜任力等级 H.构建胜任力模型构建胜任力模型 对胜任力模型进行验证对胜任力模型进行验证胜任力模型效度验证的两种方法 胜任力模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验 胜任力模型的建立胜任力模型的建立40补充3预测效度检验的操作步骤为：随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力培训，对另一组则不进行胜任力培训。培训完之后，让这两组员工执行相同的任务，最后对他们的绩效进行考核。分析他们前后的绩效变化，如果接受胜任力培训的那一组员工的绩效提升显著高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证明胜任力模型是有效的，是能产生高绩效的。同时效度检验的操作步骤为：胜任力模型初步形成后，根据相同的绩效标准选取绩效优秀组和绩效一般组作为第二批样本，对他们进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和一般组41Thanks