刘用-高效能培训规划与管理.ppt

1聚成华企在线商学院高效能培训规划与管理高效能培训规划与管理 讲师：讲师：刘用刘用2聚成华企在线商学院培训体系建立培训体系建立上上讲师：讲师：刘用刘用3培训体系建立培训体系建立系统培训模式系统培训步骤经理和员工的知识技能培训侧重点培训与发展模式新员工发展路径新经理发展路径有经验员工发展路径有经验经理发展路径通用技能发展路径培训相关人员与职责培训管理文件系统4系统培训模式系统培训模式评价培训结果计划和设计培训实施培训确定培训需求5系统培训步骤系统培训步骤 制定培训政策 确定培训需求 制定培训目标与计划 实施培训计划 对计划的实施进行评估、审核6公司人员分类公司人员分类 有经验的 新的 (1年)(1年)经理经理员工员工员工员工经理经理7基本知识和技能基本知识和技能经理公司人事政策公司的历史及文化公司组织机构：部门之间的联系团队精神和公司期望质量和用户满意员工公司人事政策公司的历史及文化公司组织机构：部门之间的联系团队精神和公司期望质量和用户满意8专业知识和技能专业知识和技能经理定期技术更新业务知识了解经理的方针、策略和方向拟定及书写方针计划设定策略员工基本技术培训新产品培训策略销售了解部门的方向、策略和关系9个人知识和技能个人知识和技能经理英语培训演讲及说话技巧电话技巧解决问题技巧计算机、办公室自动化技巧员工英语培训演讲技巧电话技巧解决问题技巧10个人知识和技能个人知识和技能经理计划和组织策略计划与思考面试技巧领导管理技巧辅导及员工发展技巧员工计算机、办公室自动化技巧技术知识主动性和自我管理专业化观念分析思考能力11培训与发展模式培训与发展模式通用技能发展路径公司业务需求新员工发展路径有经验经理发展路径新经理发展路径有经验员工发展路径12新员工发展路径新员工发展路径新员工的发展选择于共通业务发展路径新员工指南1新员工的第一天新员工指南2部门特定的发展计划建议：44小时时间：加入至一年根据公司业务需求设计课程，并可根据业务需求而调整。公司业务需求13聚成华企在线商学院培训需求分析上培训需求分析上 讲师：讲师：刘用刘用14培训需求分析培训需求分析培训需求调查分类与方法培训需求信号的识别培训需求评估层次培训需求的信息来源培训需求的步骤常用培训需求调查方法与比较问卷调查法举例差距分析基于素质的培训需求评估培训能解决的与不能解决的问题15培训需求的着力点培训需求的着力点弥补差距夯实基础填补缝隙储存后备队伍战略性开发人才量体裁衣传承公司文化16培训需求分析培训需求分析培训需求信号培训需求信号 培训需求信号 信号的表现 对培训的影响 正面信号（主动产生的培训需求）公司销售额的激增和业务区域的扩大内部升迁请外部的专业机构进行诊断后提出培训改善建议通常表现为培训活动的计划性和前瞻性需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发培训也经常作为咨询的关联项目开展。17培训需求分析培训需求分析培训需求信号培训需求信号 培训需求信号 信号的表现 对培训的影响 负面信号（被动产生的培训需求）工作质量低来自公司内、外部的抱怨增多过高的员工流失率工作中经常出现失误无法按时按质完成公司分配的任务公司无法承担超出自己能力的项目培训需求较为明显，但需要分析培训是否解决问题的最佳手段或培训能否真正从本质上解决问题18培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求评估培训需求评估培训需求评估培训需求评估19培训需求分析培训需求分析需求分析的信息来源需求分析的信息来源直接信息：工作角色工作过程工作难题任务表任务困难点任务重要性间接来源突发事件报告公司计划、政策、方案失误频率规章制度抱怨和意见旷工状况质量控制报告市场调研报告工作分析20培训需求分析培训需求分析培训需求分析的步骤培训需求分析的步骤1.熟悉公司组织结构2.熟悉公司财务状况3.熟悉公司的组成和员工4.设计合适的调查方法来帮助确认培训需求5.确认是培训需求还是关列问题6.决定培训还是维持不变7.为弥补差距设计培训8.开展、进行培训9.评估培训结果10.对比培训后确认的问题有原有确认问题11.如有必要调整和修正培训课程21培训需求分析培训需求分析-调查技术调查技术培训需求调查的基本原则确保一定的样本量讲师本人应该参与需求调研保密和客观22岗位差距分析表岗位差距分析表业务内容任职要求现状改善目标培训需求培训方式培训负责人考核日期确保客户订、发货系统流程的优化熟悉定单管理流程客户抱怨目前的订货周期（7天）过长在3月31 日前通过流程的优化将目前的定单处理压缩为4天。为了满足这一目标，需要导入计算机辅助管理系统。员工需要进行相关流程在造、计算机辅助管理系统的培训脱产，由软件供应商提供必要服务由公司物流部与培训部共同负责该培训计划3月29日完成员工基础知识培训，3月31日完成系统的调试，同日员工上机练习23聚成华企在线商学院培训规划设计培训规划设计讲师：讲师：刘用刘用24培训的培训的“汉堡汉堡”体系体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能25新员工入职培训入职培训的目的1、掌握组织的基本情况2、提高对组织文化的理解和认同3、全面了解组织的各项管理制度4、知晓组织员工的行为规范5、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准6、知晓本职工作的基本工作方法7、熟悉各相关部门的业务8、熟悉本职岗位的领导、同事和部署，并建立关系9、提高团队意识入职培训的效果1、减少新进员工的焦虑和困惑2、减少新进员工的流失3、为主管和同时节省时间4、确立真实的工作期望5、培养积极的态度、价值观6、使新员工养成良好的习惯7、树立正确的工作满意度26某公司入职培训的内容项 目内 容企业范畴与概念1、企业的含义、目的、性质、任务2、对企业范畴的总体把握企业构成与活动1、企业架构与功能2、组织产品/服务销售战略、开发、质量战略3、组织生活福利的构成4、组织各部门间的相互关系5、组织生产经营活动的一般过程企业产品1、按基本用途分类2、按生产流程分类3、各类产品/服务的功能4、各类产品/服务的使用方法企业工作实务1、企业生产的规章制度2、与上级部门的联系报告方法3、打电话和接电话的方法企业生产经营基本知识1、工作守则2、工作量与工作收入3、厂规厂纪4、企业的考勤规定27范例：基层员工：负责生产、销售或服务的一线人员基层员工培训的目的1、培养员工积极的心态2、全面完成各项工作任务3、掌握正确做事情的原则4、掌握正确做事情的方法5、提高工作效率基层员工培训的内容1、追求卓越心态 2、安全与事故防止3、减少浪费 4、全员质量控制5、组织文化 6、团队建设7、新设备操作 8、压力管理9、人际关系技能 10、时间管理11、个人电脑实务基层人员培训的要求：贯彻实用性原则28范例：基层管理人员：是对企业的生产、销售等经营活动起第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起指导作用的监工、领班等基层管理人员必备的五种基本能力1、领导能力、管理能力2、组织协调能力3、丰富的想象力、敏锐的观察力4、知识和工作技能5、诚实、公正的人品基层管理人员培训的内容1、各职能部门的专业知识和技能2、基本的监督3、激励4、合作精神5、职业道德6、领导艺术7、职业生涯规划8、绩效反馈基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则29范例：中级管理者：主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团中层管理人员的培训目的：1、把握组织的经营目标、方针2、培训相应的领导能力和管理才能3、形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系4、让未受过正规的管理学习的管理人员掌握必要的管理技能5、让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能中层管理人员培训的内容1、各职能部门专业知识的变化2、部门工作计划的制定和实施3、设计和实施支持合作行为的奖励系统4、部门间的协调和沟通5、计算机和信息技术应用中层管理人员培训的要求：贯彻即时和实用原则30范例：高层管理者是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员高层管理人员八大主要责任：1、规划2、决策3、组织4、用人5、导向6、控制7、创新8、社会责任高层管理人员培训的内容：1、国内经济和政治2、全球经济和政治3、竞争和组织发展战略4、资本市场发展与运作5、财务报表和财务控制6、国内与国际市场营销7、组织行为和领导艺术8、创业管理9、投资项目效益评价10、组织社会责任和商法高层管理人员培训的要求：注重创新精神、责任感和使命感的培养强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念31成人在学习状况的心里需求与期望希望能投入和参与希望能被尊重希望能具有实用价值希望能受到激励希望能知道为何而学成人因什么而学习32成人学习特性!成人是通过做而学习的!过去的经验会影响现在的学习!遗忘性强，耐久性差3334如何辅导成人学习：v消除障碍v引起动机v以他中心v理论与实践的结合v活用成就感v反复持续35培训规划的步骤培训规划的步骤培训需求分析岗位技能要求陈述目的设计培训方案设计培训内容36一、培训计划的要素二、培训项目建议书三、年度培训计划的制定四、培训费用预算培训计划的制定37培培训训计计划划的的要要素素培训项目名称必要性与培训目标说明培训对象主要培训课程大纲培训期间与地点培训使用器材与使用说明培训完成标准培训使用资源说明培训费用预算38示例39销售人员年度专业培训计划表(例)课程代号课程名称日期讲师训练对象上课地点备注S0011.基础销售技巧班5/2731内聘业务同仁总公司与分公司3月份程由直销人员试上，各分公司上课时间另定。S0022.新进业务人员训练10/15内聘新进业务同仁总公司S0033.目标设定3/9内聘业务同仁总公司与分公司各分公司须于开课后一个月内执行完毕S0044.2/106/16内聘全部业务代表及电话营销人员总公司与分公司S0055.如何举办产品说明会每 季一次内聘全体同仁及其它有兴趣同仁总公司与分公司S0066.激励与导导5/147/16内聘二年以上业务主管总公司与分公司S0077.准增员开发6/209/20内聘业务同仁总公司与分公司S0088.时间管理8/27内聘业务同仁总公司与分公司各分公司须于开课后一个月内执行完毕40培训费用预算41培训预算操作流程当年末公司进行总结和下一年度计划之时，应该由公司高层领导确定培训预算的投资原则和培训方针，保证培训预算“名正言顺”、“钱出有因”。接着有专业培训机构或培训人员对方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目负责人则根据设定好的计划分解培训预算的项目。培训受益部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总额。培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向仍培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度培训费用预算方案审订完毕修改后，报收培训受益部门存档，标志培训预算审核批准。培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改培训计划，重新设定培训项目。培训实施部门制定培训项目实施方案，培训项目按照培训计划安排实施。42培训预算科目(1)1.经常性费用?训练行政人事薪资与津贴?福利金、保险费?自有训练场地之维护及折旧?自有设备折旧2.变动性费用（延聘讲师）?讲师费?教材费?车马费?版权费43培训预算科目(2)3.变动费用（举办训练）?场地费?出差费?交通费?器材费?膳食费?茶水费?加班费?国外差旅费4.变动性费用（延聘顾问或外包）?外包费用（课程设计）?顾问费44培训经费的提取方法与比例按工资总额比例提取：法律规定1.5%按利润总额比例提取：税后利润5%按销售总额比例提取：国内1%/500强3-4%按人均最低定额提取：5000元/年按人均最低培训小时数：40小时/年按照年度培训计划提取参考上一年的培训花费提取预算之培训经费来源45预算之培训成本设计成本需求评估成本培训设计人员或咨询人员成本培训师讲课/差旅等费用?用餐、差旅和住宿?人力资源开发人员?用餐、差旅和住宿?学员?教室费用设备租赁费用培训项目资料与用品、教材?打印与复制?外部服务执行成本可重复使用的培训设备和器材的购买设备购置费用46预算课程名称时间讲师形式成本人均费用销售部4人服务部5人合计代表1代表2经理1Q1Q2Q3Q4专业销售内训刘5000元/次1000100010002000客户管理外训X公司1800元/人2000200020005X200014000团队合作拓展鹰雁2800元/人300030002X30009000专业沟通内训王1000元/次5005005005005X5004000合计23311500350055001850029000培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。47培培训训经经费费之之分分类类1.体系别之不同训练（OFF-JT)【例】主管人员训练费用新进人员训练费用研发人员训练费用2.派外训练【例】参加外界课程3.委外训练【例】外包予顾问公司设计与执行课程训练4.部门训练【例】部门年度训练活动48聚成华企在线商学院培训顺利实施培训顺利实施讲师：讲师：刘用刘用49单元五单元五:培训顺利实施篇培训顺利实施篇培训师资选择培训师资选择培训前准备培训前准备培训过程的有效管理培训过程的有效管理培训后的跟进与效果强化培训后的跟进与效果强化50培训方法 角色演习 案例分析 小组讨论 个人作业 授课 头脑激荡练习 测验 录象 室内游戏 室外游戏关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？51培训过程跟进培训效果评估开始培训培训准备选择方法协助跟进向管理层报告监督行动计划培训后评估和收集反馈培训过程观察确定协调细节1.地点选择2.教室布置3.通知受训者4.资料和设备 5.住宿，午餐(如果需要)协调培训前准备活动选择合作者(咨询公司及培训师)收集所有信息确定培训目标培训需求分析52机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库53内部师资的建设与管理经理讲师队伍专职讲师队伍培训中心课程开发了解企业业务发展精通教育/培训了解新业务流程办公场所培训场地建立经理讲师文化建立激励机制给予备课时间了解企业发展递次开发讲师队伍专业技能培养社会人才招聘熟悉业务兼通开发课程参加社会课程讨论困难54培训中及课后工作核查表有否改善之处课堂日志课堂日志13录音录音12录象录象11学员受训登录学员受训登录课程录音资料整理课程录音资料整理讲义归档讲义归档课后检讨会课后检讨会讲师回馈与致谢函讲师回馈与致谢函课程结案报告撰写课程结案报告撰写课程调查表统计课程调查表统计当天课程检讨会当天课程检讨会培训使用道具与设备收拾与整理培训使用道具与设备收拾与整理教室整理、还原教室整理、还原课程总回顾与结训课程总回顾与结训课程时间控制课程时间控制观察学员学习状况观察学员学习状况记录课程可改进之处记录课程可改进之处协助讲师课程进行协助讲师课程进行助教助教讲师讲课重点记录讲师讲课重点记录讲师介绍讲师介绍，讲师茶水与名牌讲师茶水与名牌课程表说明课程表说明，场地环境介绍场地环境介绍开训与前课解冻开训与前课解冻学员报到学员报到10987654321课后跟踪10987654321培训中工作工作项目55培训记录56员工培训档案管理全体员工培训档案：员工基本情况培训记录员工培训档案培训计划与预算培训实施记录内外培训师资档案培训考核及评估记录培训部门工作档案：培训部门组织结构工作职责培训管理体系培训实施、评价方案培训工作指南57员工培训档案管理员工培训档案管理分门别类做好标识日常管理与更新培训档案电子化58讨论讨论:培训实施时应注意哪些细节?59培训设施与行政安排u培训报名通知与学员确定u培训资料,文具准备u学员食宿安排u学员培训须知u培训器材调试,课室布置,学员分组u学员签到u培训主持与纪律管理u培训业余活动组织60聚成华企在线商学院培训效果强化培训效果强化讲师：讲师：刘用刘用61第六单元第六单元:培训效果强化篇培训效果强化篇反向思考：为什么训练没有效果？训练评估Level 15训练之成本效益分析高效能训练(IMPACT)如何保证培训效果的持续性62案例分析：培训没有达到效果该怎么办？国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。王宜决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门“团队建设与团队管理”的课程，其主旨为“让员工心甘情愿地协力完成共同目标”。在经过领导同意后，王宜组织该部门员工进行了培训。培训结束后，当王宜再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。花费大量财力、人?瘰63过正原则的启示某老汉有午休的习惯，可每天有儿童喧闹，老汉奇怪愤怒驱赶，不起作用。他灵机一动，召集孩子们说，欢迎来玩，从现在开始谁叫的最响，我发奖金。第一天，他给叫声最高的一元奖金；第二天，他给五角；第三天，他给二角；第四天，分文不给，到第五、六天，孩子们气极了，说那老头骗人，再也不来了。原先心向（既定目标）的丧失与转变的心理现象，在心理学上称为“过正原则”。例如，当人们做一项他们喜欢的活动并因这项活动而得到外在的鼓励时,过正的情形就会出现。过正一旦生成,经常发生的情形是,一个人的内在动机或兴趣在那项活动中减少了。如果这些人后来再做这项活动而外在鼓励减少,他们就不大愿意做它了。64反向思考：为什么训练没有效果？为什么训练没有效果？需求未掌握目标定位讲师教材组织主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.未做诊断需求1.未与业务结合2.未与人事结合3.缺乏追踪改善1.课程目标不明确2.为上课而上课3.目标未配合政策1.公司文化、风格2.主管排斥训练3.工作压力大1.教学表达不足2.专业实务不足3.不生动、欠互动1.欠缺实务内容2.表现方式单调3内容不符需求65训练评估Level 1 Level 5Level 1反应ReactionLevel 2学习LearningLevel 3行为BehaviorLevel 4成果Result学习过程应用过程训练之运作训练之转化Level 5 投资报酬率（ROI）66Level 1.反应评估(Reaction)1.目的v了解受训者对于训练之满意程度2.衡量对象v课程主题及目标v时间安排v讲师表达及教学技巧v课程内容及教材质量v场地设备及服务质量3.方式v使用问卷、口头询问、座谈67Level 2.学习评估(Learning)1.目的v衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况2.衡量对象v与课程相关之知识(Knowledge)v与课程相关之技能(Skill)v与课程相关之态度(Attitude)3.方式v测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨68Level 3.行为评估(Behavior)1.目的v了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况2.衡量对象v学习的新行为是否在工作上出现3.方式v现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈69课后技巧应用实施程序Implementation Process参加培训课程 Attend the training program填写课程评估表 Fill out the training evaluation form制定行动计划 Work out Action Plan实施行动计划 Implement the action plan人力资源部的责任Responsibilities of HR Dept.学员的责任Responsibilities of Participant 学员直接主管的责任Responsibilities of Supervisor 70人力资源部的责任确保学员填写行动计划与管理层进行总结与主管进行沟通跟进：电话访谈 面谈 组织技巧实施研讨 协助检查行动计划的实施 组织系统辅导帮助学员重新加强已学到的知识71学员的责任4制定行动计划4应用所学知识并提供反馈4制定新的行动计划4应用所学知识并提供反馈72学员直接主管的责任4检查行动计划4督导所学知识的实施4辅导4检查及了解进度4评估业绩73人力资源管理的衡量方法Training&Education 培 训 和 教 育 方 面-Planned vs delivery课程计划和实际实施的比较-Total participants,参加人员总数，培训时间/training hours/man days人日/工作日统计-Withdraw ratio 退学比率-Course evaluation 课程评估-Training effectiveness 培训效果评估measures-Training$/employee 培训费用统计75Level 4.成果评估(Result)1.目的v测量训练后对组织产生之最终成果2.衡量对象v数量(生产力)v安全v成本3.方式v控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估76Level 5.投资报酬率评估(ROI)1.目的v了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬2.衡量对象v投入成本 vs.产生效益v创造价值 vs.竞争优势3.方式v收集Hard Data及Soft Data77如何评估训练之投资报酬率(ROI)1.比较训练前后之绩效数据(数据)2.(例)?工安事故发生率3.?机器维修比?销售数量或金额2.由参训学员及其主管提出概括数据3.课后行动计划之推展及主管之回馈4.成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis)78训练之成本效益分析1.训练成本课程发展时间或外购之成本、授权费用教材费用设备及硬件成本场地租金交通、食宿、运费人员薪资、讲师或顾问费用生产力降低2.训练效益节省的时间或时效目标之达成数量提升质量提升出勤率提高、抱怨率降低79培训成本与效益分析案例有一个木材公司专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家公司雇佣了300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名生产经理。在公司的经营中曾出现了三个问题：1、每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰；2、生产环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会砸到雇员；3、可避免的事故发生率高于行业平均水平。为了消除这些问题，该公司对管理人员进行了如下培训：1、与质量问题和雇员不良工作习惯有关的绩效管理和人际技能培训；2、如何表彰绩效提高的雇员。一线主管人员、轮值监督人员和生产经理都参加了培训。培训在公司附近的一家酒店内进行，是从一家咨询机构购买的的培训项目，其中包括了录象资料，由公司内部一位资深的导师执行课程。总的培训成本：328360元、人均培训成本为587080收益分析中成本的确定经营结果如何衡量培训前结果培训后结果差异（+或-）费用镶板质量淘汰率2%的淘汰率，即每天1440块板1.5%的淘汰率，即每天1080块板0.5%，360块板每天7200，每年1728000环境卫生对包括20项内容的清单进行检查10处不合格（平均）2处不合格（平均）8处不合格无法表示可避免事故事故数量事故直接成本每年24次每年144万每年16次每年96万每年8次每年48万每年48万总的年节约成本为：2208000元81ROI=回报/投资=经营结果/培训成本=2208000/328360=6.7:1行业培训项目ROI光大银行报喜鸟西服辉光电器天安变压器客户经理发展能力客户沟通训练成本管理培训计划管理培训11：15：18：19：182培训成本与效益分析TE=（E2-E1）TST-CTE-培训效益EI-培训前每个学员一年产生的效益E2-培训后每个学员一年产生的效益TS-学员数量T-培训效益可持续的年限C-培训的投入案例：某公司对20名销售人员举行了销售技能的培训，为期3天，培训费10万元，受训前每位销售员一年的销售净利为10万元，受训后每位销售员一年的销售净利为11万元，培训的效果可持续3年。83高效能训练(IMPACT)IMPACTInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互动的激励的多练习能应用有创意受感动84如何保证培训效果的持续性不培训到培训培训到关键目标聚焦关键目标聚焦到系统培训系统培训到组织学习学习型组织85公司业务职能管理管理行动决策，导向成功课程介绍结业证书项目总 结经验分享 研 讨会 项目 执行2 天3 个月5 天4个月5 天3 个月1 天准备研 讨会学习开课研讨会3-6星期课程结业会行动式学习方案（例）86高效能培训规划与管理要素讲师各级主管培训人员掌握训练需求制度管理外部讲师教学技巧行动学习培训回馈企业文化重视训练掌握部属状况高级主管支持作业流程训练预算及修正教育训练体系专业知能向上影响力撰写企划书能力工作分析绩效分析机会分析有效访查培训需求训练方法现场走动培训蓝图与人事结合工作现场指导