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冠东车灯绩效管理体系思路 和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.本报告仅供客户内部使用，未经和君创业书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。机密机密2 2和君创业机密我们对冠东需求的理解：绩效管理体系将实现：向冠东的员工更加清晰地传达目标、指标及期望 将个人目标与战略目标统一起来 员工个人绩效不断得到改善 员工的能力得到不断提升和改善 更加客观的衡量个人绩效的标准 奖励与绩效更加明确的挂钩 更准确的定义培训与发展的需要3 3和君创业机密1.绩效管理体系改进的关键4 4和君创业机密六流的管理者不知为什么干/如何干/干什么五流的管理者自己干/下属无事干成功的关键四流的管理者自己干/下属跟着干三流的管理者自己不干/下属干二流的管理者自己不干/下属玩命干一流只要活着绩效管理成功的关键在于改变各级管理者的心态和管理习绩效管理成功的关键在于改变各级管理者的心态和管理习 惯，真正将绩效考核纳入企业惯，真正将绩效考核纳入企业的管理流程而非仅仅形成一的管理流程而非仅仅形成一 套考核系统。套考核系统。管理者需要一个合理的绩效和发展之间的特殊法则，协调好教练员与裁判员这两个角色的能力，这是绩效改进考核 有效性的关键。5 5和君创业机密管理者需要做的：管理习性和管理做法的改变，变“救火队员”为“教练员+裁判员”；责任意识；保证下属成功是管理者的责任，管理者与员工应当是绩效伙伴关系；服务意识；绩效提高中的每一个方面都应该为组织成员服务，服务原则是对绩效管理整个过程最有力的检查手段之一。管理者应当思考每一次沟通、每一份报告为员工带来了什么。信任原则；明确责任是双方的，高层管理者必须下放责任，中基层管理者必须接受并承担责任，要营造一个每个人都感到应该对他所负责的事项承担责任并按此责任采取行动的环境。“唯有此，我们才能真正理解绩效管理的涵义”绩效管理：是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。强调绩效管理不是管理者不得不去完成的一项工作，而是管理者进行有效管理必须掌握的管理工具和管理手段。6 6和君创业机密2.绩效管理系统介绍7 7和君创业机密传统人事考核与绩效管理循环的区别传统的人事考核绩效管理循环传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统的人事考核更具有威慑色彩。绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。8 8和君创业机密分层分类的任职资格体系基于战略的人力资源规划以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核体系基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系培训开发职业生涯规划与设计多条晋升的通道与成长阶梯 任职资格等级制度 绩效考核制度 薪酬制度 资格晋升制度 岗位轮换制度培训教育制度 作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，绩效考核体系必须是建立在任职资格基础上，基于KPI指标的全面绩效评价体系，评价结果通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，不断提升员工的能力和工作绩效水平。9 9和君创业机密2 20 00 02 2年年6 6月月5 5日日绩效管理基本框架集团战略集团目标确定部门目标确定个人目标确定个人考核指标确定绩效辅导过程考核沟通反馈持续改进Y经营检讨部门会议等形式部门目标分解考核双方沟通确认行为标准计划调整N绩效管理循环经营检讨1010和君创业机密2.1企业经营检讨通过经营检讨：防止“战略稀释”现象的发生；建立符合企业战略的协调一致的指标体系；从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为；财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略价 值 创 造 经营检讨的主要工具：平衡记分卡1111和君创业机密平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性1212和君创业机密平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡 平衡记分卡的制定原则 1313和君创业机密平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何？学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何？远 景 与 战 略 1414和君创业机密价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7平 衡 记 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地、逻 辑 的“因 果”推 导，将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标。1515和君创业机密通过平衡记分卡，找到指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述。如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 员 工 技能 1616和君创业机密明确KPI指标之间的关系后，通过对经营指标的监控，找出企业实现战略的关键问题所在，并落实到企业各个部门中。1717和君创业机密集团经营战略&方针部门SWOT分析部门策略目标执行方式部门关键指标（KPI）二级KPI指标体系部门职责定位行为考核要素职位KPI指标经营检讨过程经营检讨过程部门经营检讨过程1818和君创业机密战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责KPI指标库部门负责人KPI指标企业领导人KPI指标KPI指标库KPI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法KPI指标的落实1919和君创业机密2.2员工绩效管理循环业绩考评基础工作任职资格/KPI指标库确认目标并达成一致确定职位的考核指标制定考核标准业绩考评过程收集信息评价过程面谈确认结果准备/进行评估面谈拟定出提高业绩计划结果运用结果综合运用于薪酬、调配、晋升和培训绩效考核循环图培训重点：1、KPI指标分解2、任职资格转化为行为指标3、指标权重4、有效的沟通和辅导5、信息收集的技巧6、避免业绩评价误区7、如何进行面谈8、结果的综合运用2020和君创业机密绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）设立监控点、信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标 规范的考核操作流程，十分强调员工的参与，使完成和提升工作绩效成为考核者和被考核者共同的责任，真正使考核成为管理过程。2121和君创业机密绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程。绩效目标的设立是牵引部门工作前进的关键。绩效目标的设立是一种协调过程。通过设立绩效目标可以最大限度地减少不确定性。通过设立绩效目标及衡量标准，以便于控制。为何设立绩效目标：设立目标的管理者和组织，其绩效总是会比不设定目标的更好吗？设立目标的管理者和组织，其绩效总是会比不设定目标的更好吗？预则立预则立,不预则废不预则废1、明确的目标通常与更高的组织及个人绩效相对应。2、高质量地设定目标比泛泛地设定目标更可以产生较高的绩效。2.2.1绩效计划阶段2222和君创业机密绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理改进目标检查报酬辅导辅导检查目标目标设定是PDCA管理循环的第一步,是管理者管理行为的最基本要求！2323和君创业机密绩效的含义：(一)绩效=结果+过程(二)绩效=已经做了什么+将来能做什么(三)绩效=完成了预定的任务 绩效的含义是非常丰富的，根据场合、时段、人员的不同而赋予不同的含义。绩效考核目标的设立也可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：1、对中基层部门主管：绩效考核目标业绩目标衡量指标改进点 2、对一般性工作人员：绩效考核目标工作计划衡量指标改进点 3、对事务性工作人员：绩效考核目标职位应负责任例外工作衡量指标 4、对例行性工作人员：绩效考核目标工作量准确性 5、对应急性工作人员：绩效考核目标工作量高压线2424和君创业机密设立目标的三个误区:不准确的目标不准确的目标/计划是在浪费管理者的时间计划是在浪费管理者的时间目标/计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。目标目标/计划可以消除变化计划可以消除变化管理者制定目标/计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。目标/计划本身不能消除变化，无论管理者如何制定目标/计划，变化总会发生。目标目标/计划降低了灵活度计划降低了灵活度目标/计划意谓着承诺，它之所以成为一种约束，是因为管理者在制定目标/计划后就不再作任何修正了。事实上，目标/计划应该是动态的。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。2525和君创业机密设立绩效目标的原则:结果与行为相结合原则：引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。绩效目标的来源来源于职位应负责任，但又不完全等同于之。来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持2626和君创业机密绩效目标的内容:对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解来抓重点）。对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。绩效目标的衡量指标:KPI指标：自上而下分解的关键绩效目标（注意：KPI是指标，而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标）。时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。数字化指标：如有关质量、成本或其它方面的量化要求。描述性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。2727和君创业机密战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责二级KPI指标库KPI指标库KPI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法个人KPI指标职位职责分解个人绩效考核指标构成图职业化行为要求任职资格行为标准转化个人行为指标设立全面反映员工绩效的考核指标个人绩效考核指标2828和君创业机密战略导向KPI指标体系与传统考核体系的区别 2929和君创业机密绩效考核沟通定位使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为了沟通而沟通沟通内容考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长沟通贯穿于绩效管理的全过程：计划计划检查检查报酬报酬辅导辅导员工员工主管主管反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通员工员工主管主管反馈求助反馈求助反馈指导反馈指导员工员工主管主管反馈说明反馈说明反馈纠偏反馈纠偏员工员工主管主管反馈改进反馈改进反馈鼓励反馈鼓励2.2.2绩效沟通阶段3030和君创业机密A自己和他人都了解的部分B自己没有注意到而他人了解的部分C自己了解而他人没有注意到的部分D自己和他人都没有注意到的部分约哈利之窗已知未知已知未知对他人对自己人们不了解自己，由两个原因造成，一是他人了解自己不了解；二是自己了解，而他人不了解。这些属于约哈利之窗的B、C部分。要解决这个问题，就要扩大A部分，即自己和他人都了解的部分。为此，关于B“自己没有注意到而他人了解的部分”，就要主管对考核评价结果进行反馈；关于C“自己了解而他人没有注意到的部分”，就要主管对自己的下属进行沟通。这样，把沟通和反馈结合起来，扩大自己和他人都了解的A。沟通最大的意义就在于通过这个机会，加深上司和下属相互之间的信任关系，从而员工绩效的不断提升。沟通的意义3131和君创业机密绩效沟通的意义对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。3232和君创业机密数据收集的主要方法-关键事件关键事件的定义：特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）；异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；关键事例平均每人每月仅有几件。记录关键事件的目的：及时评价、及时沟通、及时激励、及时改进。为了促进绩效测评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为评价的重要数据，以事实为根据评价员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。关键事件的应用关键事件只是主管对员工评价时的参考依据之一。评价不能完全依赖关键事件3333和君创业机密 绩效诊断阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。知识技能态度外部障碍绩效诊断箱有做这有做这方面工作的知识和经验吗方面工作的知识和经验吗？有有应用知识和经验的相关技能吗应用知识和经验的相关技能吗？有有不可控制的外部障碍吗？不可控制的外部障碍吗？有有正确的态度和自信心吗？正确的态度和自信心吗？2.2.3绩效诊断与反馈阶段3434和君创业机密举例：举例：XXXXXXXX公司某员工绩效诊断公司某员工绩效诊断知识知识缺乏管理知识和经验缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识缺乏时间管理知识技能技能缺乏管理技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序分不出工作优先顺序态度态度喜欢技术工作，不愿放弃喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确个人发展方向不明确外部障碍外部障碍工作负担过重工作负担过重属下员工培训不够属下员工培训不够外部用户的压力外部用户的压力3535和君创业机密 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍发展策略管理策略绩效治疗箱绩效问题解决策略如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。3636和君创业机密举例：XXXX公司某员工绩效问题解决策略知识知识安排适当的脱产培训安排适当的脱产培训激发其自我启发式学习激发其自我启发式学习技能技能在职训练在职训练：经常给予管理辅导和鼓励经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会增加其参加商业谈判的机会讲明责任划分并选出重点讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度态度检查、精简、重新组合检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当其与外界的缓冲器管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍外部障碍发展解决方法管理解决方法绩效诊断3737和君创业机密 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈沟通时的避免出现：沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。绩效反馈3838和君创业机密