HRBP深度解析-2019.pptx

HRBP深度解析人力资源如何与业务部门携手共创前言/PREFACE在世界500强的企业，和往往是的左右手，但为了应对世界经济的快速发展，企业会改变当下管理架构，单一部门体系已经不能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部（HumanResourcesBusinessPartner，人力资源业务伙伴）就在这种背景下孕育而生。随着阿里、腾讯、华为、联想等世界500强企业设立后，越来越多的企业也开始设立HRBP岗位，但是企业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP没能得到解决，很多企业的就是一个换了名字的个而已。目录/Contents0102030405关于的作用在企业的工作模式的汇报模式从转型到06的素质模型07如何开展工作01关于概述、分类、角色定位5 概述uHumanResourcesBusinessPartner（简称HRBP）作为现在人力资源领域的一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。u“HumanResources”（人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇；u而“BusinessPartner”（业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。u但HRBP（人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个“标题党”的时代多一些新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？6 概述这些工作主要集中在基础的人事行政方面，那么到底这些工作产生了多少价值呢？传统传统的工作的工作246531人员招聘绩效考核考勤薪资劳动关系社保处理基础培训7 关于关点结论HRBP即人力资源业务伙伴。业务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一个或者几个部门的集合。HRBP就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时，HRBP的任务还包括在业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的管理模式。8 关于核心价值观传承的驱动者战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系管理者变革推动者1、战略伙伴：Strategicpartner2、HR解决方案集成者：HRSolutionintegrator3、HR流程运作者：HRProcessOperator4、关系管理者：RelationshipManager5、变革推动者：ChangeAgent6、核心价值观传承的驱动者：CoreValue华为的V-CROSSV-CROSS角色9 战略伙伴战略伙伴角色角色角色描述角色描述关键业务活动关键业务活动战略伙伴(s)参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地战略理解：战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略Outside-inOutside-in：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为SP的输入战略连接：战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接执行落地：执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地10 角色角色角色描述角色描述关键业务活动关键业务活动HR解决方案集成者(s)理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地理解业务需求：理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求制定解决方案制定解决方案:集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致组织执行落地：组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整总结和回顾（总结和回顾（Reflect&Review）：）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中HRHR解决方案集成者解决方案集成者11 HRHR流程运作者流程运作者角色角色角色描述角色描述关键业务活动关键业务活动HR流程运作者(O)合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率制定制定HR工作日历：工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化制定方案与实施：制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性运作运作AT：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正赋能主管：赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力12 关系管理者关系管理者角色角色角色描述角色描述关键业务活动关键业务活动关系管理者(R)有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境敬业度管理：敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动矛盾调停：矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作员工健康与安全：员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪突发和危机事件：突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理合规运营：合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险雇主品牌建设：雇主品牌建设：当地雇主品牌建设13 变革推动者角色角色角色描述角色描述关键业务活动关键业务活动变革推动者(C)理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施变革方案制定：变革方案制定：（1）风险识别：）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策（2）利益相关人沟通：）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通变革实施：变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功评估与固化：评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果14 核心价值观传承的驱动者：CoreValue角色角色角色描述角色描述关键业务活动关键业务活动核心价值观传承的驱动者()通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观；干干部部身身体体力力行行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观；员员工工理理解解实实践践：组织部门员工学习理解核心价值观，讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化；建建立立沟沟通通渠渠道道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进；跨跨文文化化传传承承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承。02作用内容解析、配合方向、具体总结16 的作用HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。要做些什么17 的作用020103让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而HRBP需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。是团队的架构，传统的HR更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。HRBP出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。首先，其次，是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。HRBP是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以HRBP也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。最后，“HR“HR为什么要到业务中去为什么要到业务中去”“企业为什么需要企业为什么需要HRBPHRBP？”18 的作用 HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。一个成功的HRBP的行为表现为：能基于业务部门的数据来发现问题添加关键字能通过弹性的解决方案来施加影响能通过关注结果的绩效考核来担当责任一个成功的表一个成功的表现为：03在企业的工作模式战略、经理级别、简单事务20 的工作模式项目项目战略战略HRBPHRBP（经理级）经理级）事务性事务性HRBP服务对象规模服务对象规模l大规模业务单元l多个业务单元l区域范围l中等规模业务单元l2-3个业务单元l单一业务单元人员多元化程度人员多元化程度l多元化程度高l高职位级别l多元化中等l中等职位级别l多元化程度相对较低服务对象职能服务对象职能l复杂职能集合l2-3种职能集合l单一职能工作方式工作方式l参与企业战略规划、组织发展、变更和整合l少量下属或助理，多半是独立事务性工作者l近一半的协调沟与通工作，大量人力资源事务性工作要求要求l熟悉人力资源各个模块，对战略有理解。经理/总监l人力资源某几模块知识，主管/经理。或者从业务中来l专员/主管（熟悉某一模块即可）在企业中的形式21 高级（战略）的工作模式一、这个级别的HRBP基本上是高级经理或者主管级别的,可以说是最接近HRBP 终极目标的人,也可以叫做战略HRBP。他们参与企业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。二、这个级别的HRBP基本上是高级经理或者主管级别的,可以说是最接近HRBP 终极目标的人,也可以叫做战略HRBP。他们参与企业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧密。22 经理级别的工作模式这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市场上比较常见的。这一类HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他们大部分有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独立工作者（Independent Contributor）。这一类HRBP中，一大部分是从原来的BU HR转型而来。他们的主要职责分配相对比较平均，这一类HRBP年薪大概在25-50万左右。这一类大概占所有HRBP职位案例的50%左右。23 比较偏重于事务性的HRBP的工作模式这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般3到5年工作经验的居多。他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约40%的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做HRBP，但是与BU HR的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队，年薪多在10-15万左右。04的汇报模式直线汇报、双线汇报25 的汇报模式u即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。u需注意的问题：有可能会过多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一性。第一、直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门。26 的汇报模式u即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力u需注意的问题：可能会造成HRBP缺乏归属感，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视。第二、直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。27 的汇报模式需注意的问题：考核起来可能较为复杂，需要借助先进的考核工具来实现。第三、双线同时汇报，即HRBP同时向业务线和人力资源部门进行汇报，接受来自双方的KPI考核，也成矩阵式汇报。05从转型到三支柱模型、3模型29 转型3共享模型HRBP转型3D共享模型30 3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）。基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色，所以HRBP要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑在3D共享模型下，HRBP的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，HRBP的职位正在越来越多的企业中出现。HRBP转型3D共享模型转型3共享模型06的素质模型胜任力模型、基本要求32 的素质模型33 首先HRBP是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。其次要理解业务。理解=了解+感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压力。HRBP们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种Partner叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。最后的基本要求HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。34 12345非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升专业出身的HR胜任力之商业知识的增强变革管理能力的培养将HR胜任力转化为管理效能HRBP的角色归属HR部门or业务部门HRBP提升胜任力的五大门槛35 非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升尽管以业务部门出身的HR从业人员能够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎，管理工作也相对缺乏系统性。专业出身的HR胜任力之商业知识的增强将HR胜任力转化为管理效能业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂；HR的专业性越来越强，很多时候并没有起到很好的作用，大部分人会花很多时间用来模块管理工具和技巧琢磨得更加完美，却不需考虑业务部门的需要、不但无法帮助业务部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。我们发现，很多企业反映HR无法参与企业的战略决策，企业高层是否能够对HR授权，是制约HR变革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升HR的变革管理能力不单单是HR部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑战之一。有效的提升HR的变革管理能力，能够帮助企业HR提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的相应人才，提升企业的竞争能力。在实践中我们发现，有些企业其HR的胜任力评价并不低，但他们的人力资源管理效能却不尽人意。我们分析，其中一个原因：HR专业人员的思维和行为模式没有及时转变，即没有将业务环境的认知与把控，转化为具体的管理行为，没有及时促成改变，革新并整合HR的新实践。变革管理能力的培养HRBP的角色归属业界对HRBP的角色定义和职责并不清晰，这导致了许多企业在设置HRBP时无法清晰的划分角色归属。我们发现，一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中，还有一些企业将HRBP归属在业务部门管辖。事实上，不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的挑战。的挑战36 转化为的五大措施五大措施五大措施根据发展阶段合理调整根据发展阶段合理调整HR BP在组织架构中的设置模式在组织架构中的设置模式找到找到HR BP胜任力鉴别胜任力鉴别与培养的有效方法与培养的有效方法借助借助e-HR为为HR BP搭建高效搭建高效工作的平台工作的平台提高和提升业务流程管理（提高和提升业务流程管理（BPM)能力能力强化商业意识，提高业务知识强化商业意识，提高业务知识1234507如何开展工作沟通、价值、建议38 HRBP与业务部门沟的四个关键步骤39 HRBP与业务部门沟的四个关键步骤第一，把与业务部门实现共赢作为目标。作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。40 HRBP与业务部门沟的四个关键步骤第二，找到关键人，打好信任的基础想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。关键人分为三类：1）业务部门的leader，只有得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展；2）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；3）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议HRBP都要找，有的HRBP很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议HRBP一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。41 HRBP与业务部门沟的四个关键步骤第三，了解业务，寻求共赢深入了解业务，是HRBP必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。”在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB模型。这个模型可以帮助HRBP用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。42 HRBP与业务部门沟的四个关键步骤第四，循序渐进，体现价值作为HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来？1）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药；3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。43 CRIB模型CRIB模型第一步第一步第二步第二步第三步第三步承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合。了解（Recognize）对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点。创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向。第四步第四步头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。44 HRBP的价值体现1）信息共享，这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。2）流程优化，是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。3）增值服务，就是利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP项目支持，对业务人员压力疏导，提高稳定性及积极性。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。HRBP的价值体现45 给的建议uHRBP作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助HRBP更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”：46 知己知彼法则五条法则需求法则专业度法则舍得法则期望值法则给的建议47 给的建议把与业务部门实现共赢作为目标找到关键人，打好信任的基础了解业务，寻求共赢循序渐进，体现价值48 给的建议u三种价值：三种价值：信息共享、流程优化、增值服务u两个技巧：两个技巧：澄清技巧、CRIB技巧u一个目的：一个目的：与业务部门实现共赢预祝各位取得成功感谢各位聆听