张晓彤-绩效管理.ppt

模块三正确地做事正确地做事-考核的流程与方法模块一模块一 组织内部各部门在绩效考核中的角色定位角色定位模块二做正确的事做正确的事-绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五 绩效管理成败关键：业务部门模块六 绩效结果统计分析与运用绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理-回报率最高的投资回报率最高的投资张张晓晓彤彤绩效系统导入成功要素企业的作用：企业的作用：80%80%；讲师讲师的作用：的作用：20%20%；观念的改变：观念的改变：80%80%；行为的改变：行为的改变：20%20%；关键点1：设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行人才浪费人才浪费对自己的职对自己的职业生涯发展业生涯发展期望低期望低未来收入预期不明确未来收入预期不明确缺乏激励人缺乏激励人上进的组织上进的组织气氛气氛不公平感增强不公平感增强人员不能合理流动人员不能合理流动敬业精神弱化敬业精神弱化士气不高士气不高有人无事干，有事无人干；有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干不干，有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清两熊赛蜜绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励模块一：企业内部各部门模块一：企业内部各部门在绩效考核中的角色定位人力资源部门在考核中是做什么人力资源部门在考核中是做什么人力资源部门在考核中是做什么人力资源部门在考核中是做什么的？的？的？的？写制度的？写制度的？收表儿的？收表儿的？打分儿的？打分儿的？警察？警察？救火的？救火的？HRHR是什么的缩写？是什么的缩写？还是什么的缩写？还是什么的缩写？人力资源为什么而存在？高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径员员工工怎怎样样出出绩绩效效？123123考考核核人力资源部的工作部门经理的工作职能n开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录n开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业人力资源总体计划n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能n根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能n营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟HR 一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能共共赢赢茫盲忙 绩效考核战略模块二 做正确的事DO THE RIGHT THINGS 资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：第一个基本点：“人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性如何不瞎忙绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估公平保证评估公平管理层评审上诉系统如何不瞎忙 绩效考核的流程与方法模块三 正确地做事DO THE THINGS RIGHT正确地做事绩效考核中的问题及预防性管理绩效考核比较烦，比较烦！-做个调查看看？员工没机会评论他们的评分并投诉员工没机会评论他们的评分并投诉没有评估人及被评估人培训没有评估人及被评估人培训没有关于如何填写评定表格的书面说明没有关于如何填写评定表格的书面说明上下级间沟通不良上下级间沟通不良评估人缺乏观察及反馈技能评估人缺乏观察及反馈技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间考核表格过于繁琐考核表格过于繁琐组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统绩效管理系统大流程图大流程图大流程图大流程图建议的绩效考评小流程图设设立立目目标标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个个人人发发展展技技能能评评估估绩效管理绩效管理中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法1992年2月“哈佛商业评论”发表1993.10及1996.2发表实证后的经验2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。高度高度速度速度耗油耗油量量目标 考量 财务面“我们在股东眼里的表现？”目标 考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标 考量 内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标 考量 学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行公司的使命：我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界核心价值观尊重个人客户至上不断进步有成就感爱心诚信创新我们相信诚信诚信激情激情求胜求胜创新创新协作协作崇尚运动崇尚运动Vision愿景（vision）李宁公司中国体育用品市场份额（指产品的价值份额）第一成为体育用品主流品牌，即国际性竞技比赛大项目中使用李宁品牌产品金蝶公司10年之内跻身世界软件10强公司的谋略规划-谋略规划谋略规划市场市场财务财务人力资源人力资源销售销售研发研发生产生产平衡计分卡平衡计分卡（BSC）财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例为达到他的考核目标，他必须做为达到他的考核目标，他必须做 平衡计分卡平衡计分卡（BSC）1234123412341234财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果(如利润如利润)的改善作出贡献。但是，的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、如质量、生产时间、生产率和新产品等生产率和新产品等)的改善和提高是实的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足企业应当关注于是否满足核心顾客核心顾客需需求，而不是企图满足所有客户的偏好求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核实现财务目标影响最大的业务流程为核心心内部运营指标既包括短期的现有业务的内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/创创新过程、新过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业术和能力已无法确保其实现未来的业务目标务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力员工的能力2)2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)3)激励、授权与相激励、授权与相互配合互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标提升人才力提升人才力建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率 分解成分解成KPI KPI 表表 设定SMART目标设定SMART行为标准部门经理如何考核让员工知道怎样做模块四 绩效考核实务练习练习练习1 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2 2 某软件公司：在某软件公司：在1010月月1 1日前以不超过日前以不超过4040工时的时间消除现存工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误电脑程序中的编码错误3 3 在在1/11/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 5 在在15/115/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%15%，一次性修理费用不超，一次性修理费用不超过过1000010000美元美元6 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在1 1月月6 6日前手表的销量增加日前手表的销量增加10%10%7 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%2%9 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪中的电话礼仪10 10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地区的的前提下，年底前把西部地区的销售量增加销售量增加200000200000美元美元目标：目标：对要达成的结对要达成的结果的一个表述果的一个表述更适于经理们更适于经理们和专业员工等和专业员工等涉及个人项目涉及个人项目的工作的工作标准：标准：是一种延续的，是一种延续的，须一次又一次遵须一次又一次遵守的准则守的准则更适用于从事日更适用于从事日常需要及重复性常需要及重复性作业的工作作业的工作举例举例 成本成本支出费用的数额支出费用的数额实际费用和预算的对比实际费用和预算的对比接听电话的数量接听电话的数量约见客户的次数约见客户的次数销售额销售额/利润利润目标设定的要求：目标设定的要求：SMART SMART（高明（高明)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现发现发现发现不同了吗不同了吗不同了吗不同了吗?中层经理设立目标的中层经理设立目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步这是谁的战略目标？在在20082008年年成为美国篮坛成为美国篮坛NBANBA最有价值球员之一最有价值球员之一练习：黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望：123内容回顾模块三正确地做事-考核的流程与方法模块一模块一 组织内部各部门在绩效考核中的角色定位模块二做正确的事-绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五 绩效管理成败关键：业务部门模块六 绩效结果的统计分析与运用模块三正确地做事正确地做事-考核的流程与方法模块一模块一 组织内部各部门在绩效考核中的角色定位角色定位模块二做正确的事做正确的事-绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五 绩效管理成败关键：业务部门模块六 绩效结果的统计分析和运用第二天内容介绍第二天内容介绍John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种就是一种沟通沟通，使人们提升自己以达到比自，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界己强大很多的境界而不是独裁者使用的工而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，计划，辅导，回顾，和奖赏和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！绩效管理使人们乘风远航！David McClelland 管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈模块五 绩效管理成败关键-业务部门管理者管理者的10个角色人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员 信息类角色信息类角色 监听员监听员传播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位直线经理 在绩效管理中的5个角色1.合作伙伴2.教练3.记录员4.公证员5.诊断专家一,合作伙伴帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？二，教练二，教练在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。各层管理者担当员工的绩效“教练”教练是如何工作的？如果您是一只老鹰，你怎样管理管理他们的绩效？刚会飞的小鹰？已经能熟练飞行的小鹰？已经飞得特别好，自满的小鹰？三，记录员三，记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。如何记录员工的绩效：STAR关键事件法Situation情境Task 任务Action 行动Result 结果S Situationituation情境情境T Task ask 任务任务A Action ction 行动行动R Result esult 结果结果四四,公证员公证员绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。如何评估员工的绩如何评估员工的绩效效绩效评估打分中的绩效评估打分中的误区误区像我像我晕轮效应晕轮效应从众心理从众心理盲点盲点个人偏见个人偏见/定式定式近因效应（近期行为近因效应（近期行为偏见）偏见）趋中趋势趋中趋势政治压力政治压力指标理解误差指标理解误差心太软（宽厚性）心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）心太硬（严厉性）对比误差对比误差隐含个人理论隐含个人理论绩效评估打分中的绩效评估打分中的误误差差不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A A实际实际绩效绩效B B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素五，诊断专家五，诊断专家没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家准备准备开始开始进行反馈进行反馈结束结束如何记录员工的绩效：STAR关键事件法Situation情境Task 任务Action 行动Result 结果S Situationituation情境情境T Task ask 任务任务A Action ction 行动行动R Result esult 结果结果正面反馈正面反馈保持纯粹的正面反馈描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少建设性反馈方法建设性反馈方法1 1“汉堡”原则 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息建设性反馈方法建设性反馈方法2 2BEST反馈Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（谈些积极的事情）STOP 停！停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么接受反馈接受反馈你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟通漏斗环境环境环境环境话题话题5-20%工作层面工作层面80-95%关系层面关系层面工作层面工作层面-说出的内容说出的内容 事实事实,信息信息 个人关系层面个人关系层面-如何说如何说 过程过程,感觉感觉 沟通的冰山模式倾听的层次“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去；“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反应其实是心不在焉；“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。考评结果的统计分析绩效考评结果的运用模块六 绩效考核的后续工作 有无心太软等趋势？有无刻意压制员工的趋势？有无考评后流失率增加趋势?-预防性管理！考评结果的统计分析 绩效考评与薪酬绩效考评与培训绩效考评与职业生涯规划绩效考评与综合激励绩效考评与员工优化绩效考评结果的运用三个阶段：三个阶段：低保障高激励的初始阶段低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段高保障低激励的成熟阶段绩效与薪酬绩效与薪酬u特点：特点：工资有固定的级别；奖励规则事前明确并且工资有固定的级别；奖励规则事前明确并且 完全与销量挂钩；上不封顶。完全与销量挂钩；上不封顶。低保障高激励阶段低保障高激励阶段u特点：特点：工资的级别有一个范围，上下级咬合；销量工资的级别有一个范围，上下级咬合；销量和重点任务考核各占一部分；奖励上封顶。和重点任务考核各占一部分；奖励上封顶。保障与激励并重阶段保障与激励并重阶段u特点：特点：岗位工资相对高，当期激励相对低；注重考岗位工资相对高，当期激励相对低；注重考核团队的结果性目标和个人的过程性目标；核团队的结果性目标和个人的过程性目标；福利完善，鼓励员工长期为企业做贡献。福利完善，鼓励员工长期为企业做贡献。u适用于：适用于：规模大、稳定发展的成熟企业；品牌拉力大，规模大、稳定发展的成熟企业；品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协作专业化分工更细，更强调团队内的协作 高保障低激励的成熟阶段高保障低激励的成熟阶段培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈哈佛佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论绩效与培训绩效与培训一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心一个中心-培训对谁好处最大？培训对谁好处最大？第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪第一个基本点：培训需求分析的类型全集团性的回顾（年度）绩效考核时回顾（随考核一起）突发事件/主要问题（随时）受训者为中心的分析(半年或者年度）技能分三类第一类是基本技能，包括在这个公司工作所必须具备的基本的素质能力，比如说计算机操作技能、外语技能、质量意识、商务礼仪等第二类是专业技能，是为了完成岗位任务的专业的知识和技能，如果把员工简单分为行政人员、操作人员、研发人员、业务人员、管理人员等，每一类人员都有相应的专业技能要求。比如行政人员需要有资料整理技能、公文写作技能、沟通表达技能等。第三类是管理技能，它是为了提高工作效率和管理水平所需要的技能。管理技能是按岗位的级别来定义的，对于普通员工来说，一般需要交流沟通能力、时间管理能力、资料管理能力、压力和工作冲突处理能力等，主管以上的管理者角色分为规划者、管理营运者、沟通者、团队领袖、教练员、业务骨干，其中前五项都涉及到不同的管理技能要求销售管理Sales Management国际市场销售管理 International Sales Management规划销售管理 Planning Sales Management销售管理 Sales Management 销售预测与预算 Sales Forecast and Budgeting 高效销售团队的管理Effective Sales Team Management销售员挑选、激励和福利 Salespersons Selection,Incentive,C&B销售领导才能和辅导 Sales Leadership and Coaching销售培训和发展 Sales Training and Development基本销售技巧Basic Selling Skills专业销售技巧Professional Selling Skills高效销售技巧Effective Selling Skills顾问式销售技巧Consultative Selling skills销售人员的谈判技巧Salespersons Negotiation Skills重要客户管理Key Accounts Management战略销售Strategic Selling客户关系管理Customer Relationship Management营销规划营销规划Marketing Planning宏观环境分析宏观环境分析 Macroeconomics Analysis微观环境分析微观环境分析 Microenvironment Analysis竞争对手分析竞争对手分析 Competitors Analysis公司内部分析公司内部分析 Company Analysis基础市场管理基础市场管理 Marketing Management Fundamentals战略性市场管理战略性市场管理Strategic Marketing Management 战略性市场开拓战略性市场开拓Strategic Marketing Development战略性商务计划书的编写战略性商务计划书的编写Strategic Business Planning Writing市场调研市场调研 Marketing Research顾客分析顾客分析 Customer Analysis购买行为购买行为 Buying Behavior定位策略定位策略 Positioning Strategies市场细分市场细分 Segmentation定价策略定价策略 Pricing Strategies市场传意管理市场传意管理 Marketing Communication Management新产品的企划与上市新产品的企划与上市New Product Planning&Marketing打造强势品牌打造强势品牌Forging Outstanding Brand通路建设与推广通路建设与推广Channel Building and Development销售通路与分销系统管理销售通路与分销系统管理Channel&Distribution Management实战营销策略与策划实战营销策略与策划Strategic Marketing Planning 没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时培训在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接绩效与职业生涯规划个人职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划职业生涯规划中的术语CAREER职业生涯：人一生中从事的工作CAREER PATH职业生涯路径：职业的连续性CAREER GOALS职业目标：未来要达到的职位；是路径中的里程碑CAREER PLANNING职业生涯计划一步一步达到目标的程序CAREER DEVELOPMENT 职业发展通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰影响职业选择的因素-确认员工的职业锚TECHNICAL/FUNCTIONAL技术/功能型MANAGERIAL COMPETENCE 领导能力CREATIVITY创造性AUTONOMY AND INDEPENDENCE自主独立SECURITY 安全感人才梯队计划10部曲1.组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3.进行3